收銀臺上一個被翻爛的本子，里面記著各種電話，康師傅方便面、旺仔牛奶、農夫山泉、百事可樂等等，隨手翻翻，有時同一款產品甚至能看到幾個不同的電話號碼。這大概是全國數(shù)百萬家夫妻小店的真實情況，他們還有一個有趣的稱呼，叫做螞蟻雄兵。手機玩的溜，互聯(lián)網化卻只有支付寶和微信支付“全國有近700萬家小店，1-3線城市數(shù)量占比約50%，呈現(xiàn)出強集約化效應。一線城市擁有全國6%的人口，共有53萬家小店，占比7%；二線城市擁有全國19%的人口，共有114萬家小店，占比16%；三線城市擁有全國21%的人口，共有181萬家小店，占比25%?！毙清顿Y總監(jiān)魏坤告訴鋅財經。別小看這些小店，他們幾乎貢獻了整個零售渠道40%的出貨量，其中約30%夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農村，46%在三線城市、縣級市。有意思的是，夫妻小店這個“硬骨頭”，早就被無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司反復啃食過，但無論是供應鏈賦能，或者無人零售，都沒有拿出過漂亮的成績單。店商互聯(lián)的突然倒閉和宣告破產，曾獲雷軍投資，紅極一時的B2B快消品供應鏈電商平臺店達，也在去年的低調借著鹽改轉型?！胺蚱薜甑慕洜I，一般就是兩口子，真再雇個人，賬算不過來?！惫?CEO萬曉莉說，大部分夫妻店的店面都是自己的，但很難實現(xiàn)拓展和擴張。然而，從2015年開始，電商巨頭們就不約而同地打起了“夫妻店”的主意?！拔磥砦迥昃〇|將在全國開設超過100萬家京東便利店，其中一半在農村?！弊詣姈|去年高調宣布這一消息，已經過去1年多。隨后，“天貓小店”的快速跟進，證明了阿里零售的同樣重視。去年鋅財經曾有多篇文章報道過，那么，這個被阿里和京東，視為線下流量最后入口，權利鏖戰(zhàn)的新戰(zhàn)場，新零售的最后一塊硬骨頭，究竟有什么魔力？1、鐵公雞身上如何拔下一根毛？“他們精明的很?！滨r世紀創(chuàng)始人廖川跟鋅財經分享了，有天他剛到老朋友王老板的夫妻小店，正好碰到一個年輕人打聽隔壁店鋪情況?！澳愦螂娫捊o這個中介，這一代房子都是他在負責?！崩贤跻贿呧竟献?，一邊拿出一張中介名片，小伙子道了謝就走了。眼看小伙子走遠了，廖川問老王，隔壁店鋪明明也是他的，為何要多此一舉。老王風輕云淡的回答道。“中介是我弟弟嘛，這樣他能多業(yè)績?！逼鋵崳婊钕聛淼姆蚱扌〉昊蛘呱鐓^(qū)便利店，比平臺更理解周邊用戶的需求，民間智慧，加上一點點土地紅利，他們就可以活得很滋潤。而在選品和擺放之中，他們有更大的學問。“鮮食作為全家、7-11的主要盈利產品，一來因為毛利率高；二來這類的商品力，并不依賴于品牌，更多依賴技術和和口感，賦予的渠道品牌力?！绷闶蹣I(yè)資深人士萬德乾表示，夫妻小店和便利店不同，但增加商品毛利率，或是增加商品銷售的預期是相同的。這很好的解釋了為什么夫妻小店中，經常有不知名品牌的洗發(fā)水、紙巾等的出現(xiàn)，因為毛利率更高。靠著這些“民間智慧”，夫妻小店依然能在電商的沖擊下活下來，但巨頭不會無聊到去做現(xiàn)在或者未來都不能賺錢的事情。以杭州的社區(qū)生鮮店Mr.please為例，店主老張告訴鋅財經潘越飛，商品算平均毛利率在20%-30%之間?！?月份開張試營業(yè)，9月份大概掌握了的這個小區(qū)的消費規(guī)律，控制住了貨損，就開始盈利了，現(xiàn)在每天能賣6000-8000左右?！遍_業(yè)當天的日營業(yè)額近2萬，是相隔30米的鮮豐水果店日理想銷售額的2.5倍。但傳統(tǒng)的互聯(lián)網模式，似乎這塊“硬骨頭束手無策”。據(jù)前京東O2O業(yè)務部高管分享，當年京東曾對到家物流做過很多MVP實驗，當時發(fā)現(xiàn)送餐有極大的需求但是不賺錢，而后對到家服務的許多研究成果，在后續(xù)物流中也有應用。O2O大戰(zhàn)之后，生活服務類的項目大多悟出了一個道理，除了省錢沒有什么是剛需。這對客單價可能不超過20塊的夫妻小店來說，尤其適用。拿店達app來說，當時在蘇州做地推，靠著比傳統(tǒng)渠道價格更低的爆款產品紅牛作為切入點，地推團隊一次又一次地拜訪商家，說服其安裝店達的app，第一天推了530多家店，7天一共推了3000家小店。轉載自網絡：干線物流示意圖但問題是，夫妻店的快消品是十分透明的生意，當優(yōu)惠和補貼過去，老板還是會拿起電話，找到經銷商的號碼，然后下一批訂單?！熬褪且驗槔麧櫟桶?，稍不注重效率一兩個點就沒了。”店達董事長芮赟表示。這就產生一個問題，傳統(tǒng)互聯(lián)網規(guī)模+流量的打法在這里無法試用。傳統(tǒng)夫妻小店商品的毛利率大概在10%，而且通常是和縣市級的代理商直接拿貨。轉載自網絡：生活服務模式的配送示意圖假設服務商越過地區(qū)代理商，找到源頭供應商，中間的差值就成了服務商的利潤率，所以，去掉中間商，直接服務夫妻小店和供應商，仿佛給人無限的想象空間。按照互聯(lián)網思維，這時候服務商只需要做三件事情：第一，研發(fā)連接雙方的APP；第二，在各地區(qū)建大型倉庫；第三，拉上四通一達做好配送?？蓡栴}是，連京東和阿里都無法保證盈利的快消品供應鏈，一個依靠第三方物流公司的平臺，又應該通過什么盈利？靠全國性的供應鏈規(guī)模？轉載自網絡：物流系統(tǒng)比看起來的復雜的多店商互聯(lián)似乎已經給出了答案，但在店達的采訪中，芮赟并沒透露供應鏈實現(xiàn)整體盈利的跡象。單個地區(qū)供應鏈無法實現(xiàn)盈利，推向全國只會虧的更多。而另外一個無法忽視的點在于，在夫妻小店的場景中，店主拒絕只接受一家供應商服務，他們的擔心很簡單，未來有一天壟斷會帶來成本的提升。據(jù)萬德乾透露，目前阿里零售通為夫妻小店供應的商品比例，平均占比在30%?？雌饋?，僅靠供應鏈盈利并不太靠譜。2、要的多，不如挖的深“我們占了跨境商品客單價高的優(yōu)勢?！焙Ｅ目虲OO徐虹分享，海拍客平臺上的商品都通過京東物流配送到三四五線城市的母嬰店，一罐奶粉的配送成本，從保稅倉到中部地區(qū)，大概在15元左右，如果走大貨貿易的物流成本會再低一些。但這些成本在，夫妻店的快消品中是不敢想象的，即便和餓了么或者美團這樣的眾包平臺的配送成本比，快消品的利潤也實在是太低了。一瓶洗發(fā)水售價才20塊，更別說2塊錢一罐的可樂了?！皡^(qū)域代理商的模式這么多年一直存在，就證明其供應效率依然是最高效的。”萬德乾在采訪中反復強調這一點，他認為，如果沒有提供其他增值服務，互聯(lián)網平臺光靠類似傳統(tǒng)的供應鏈，實現(xiàn)整體盈利是幾乎不可能的。但不同的快消品適合不同的供應鏈，以可樂這類短供應鏈為例，雖然在全國的生產廠超過10個，但上海地區(qū)的廠就只負責上海地區(qū)，出了上海，所有的條件都需要重新談過。鮮世紀零售B2C系統(tǒng)“根本沒有總部一說?！绷未ㄕf，很多平臺和品牌的簽約都是胡扯，開個會合個影，宣傳一做，還是要一個個代理商不停的跑。如果說B2C的生意，用戶規(guī)?；笥诠溡?guī)?；男?；那么B2B的生意，就是供應鏈效應大于用戶規(guī)?；！帮嬃霞词吃诒憷甑男蔬h高于B2C電商，在飲料類、即食類品類的供應鏈效率方面，到店的供應鏈效率大大優(yōu)于B2C?！蔽豪ぬ貏e提到這一點。“深度和廣度最直接的體現(xiàn)就是財報的天壤之別，”廖川告訴鋅財經，2B的生意不適合燒錢和補貼，鮮世紀整體供應鏈上是幾乎可以打平，甚至能夠微弱盈利。商品流和現(xiàn)金流示意圖“RetailisDetail?！边@也是廖川在采訪中反復強調的一句話。所有的事情都源自細節(jié)，商品毛利率，拆分到倉庫、人員、物流，然后再一級級往下扣?！叭魏问虑槌^三步就會變得復雜和容易出錯，但是借助信息化和外部設備，員工只需要跟著提示做不會出錯。”廖川補充，大到倉庫位置，倉庫形狀，小到商品擺放，如何拿貨，如何打包，都是一門學問?！皝G框還是分揀，是要看商品的?！辈煌巧珜萍嫉男枨蠖锪饕彩羌碗s卻不好掙錢的事。“如何節(jié)約費用，其實路線非常重要?！闭粕峡熹NCOO王璐，在之前的采訪中表示，當用戶下單后，系統(tǒng)會根據(jù)店主位置，智能排線。就像外賣訂單一樣，假如一輛車有18個地點，那么系統(tǒng)自動規(guī)劃好路線。司機在裝貨時，也是按照先后順序來裝。最后一個裝上車的一定是最先送達的，這樣能節(jié)約卸貨時間。效率依然是這件事情的關鍵，除了之前提到的倉庫，在物流和配送體系中門道也不少。這也和傳統(tǒng)互聯(lián)網公司想的不一樣。品牌方的地區(qū)供應商，在地區(qū)的物流體系中有一個弊端，那就是物流末端的進銷能力特別差?！耙驗閱纹返脑?，通常供應商不會為了2、3箱可樂就配送，但是如果2箱百事可樂，2箱可口可樂，再加上幾箱農夫山泉或者營養(yǎng)快線，那我就送了。”廖川補充。據(jù)說，在最新的倉庫中鮮世紀對倉庫做了升級對品牌方來說，鮮世紀和掌上快銷就好像一個第三方服務公司，不僅幫著賣貨，還解決物流和倉配的問題，真正的化零為整。把上千種SKU，分類，規(guī)整，設計自己的體系，然后和品牌商已有的物流系統(tǒng)進行磨合，從而取代從前的第三方服務公司，而非經銷商體系。平臺需要自下而上的去和品牌方的物流磨合，創(chuàng)造效率，從而產生價值?！八麄儾⒉惶枰萍??！痹谟匈滳EO白鴉看來，單獨為夫妻店做小程序或者SaaS或者做一個小程序，都不是一個可行的生意，原因是他們不需要，或者他們根本用不到。對這樣的小店，金融和科技還略顯奢侈對于科技，這些夫妻小店們似乎也并不太感冒，而無人就更是奢侈。但金融的需求，卻是存在的。比如支付寶之前推行的收款碼和多收多貸計劃，就是能夠通過線下的掃碼支付，讓這一部分店主也能夠享受金融服務，甚至還能在1688上賒貨。而大部分B2B平臺最后都切了供應鏈，比如找鋼網。但這些事情，可能還沒有那么快發(fā)生在如鮮世紀或者掌上快銷這樣的平臺上。商業(yè)模式取勝的O2O，遇上了規(guī)?；腂2B，終于要在新零售的時代中，找到出路。問答鮮世紀創(chuàng)始人|廖川Q：全國性的復制有沒有可能性？運營數(shù)據(jù)有哪些可以分享？A：區(qū)域先做深再做廣，這還涉及到管理極限的問題，也涉及到是不是已經有了模型再去拷貝。我們正在拷貝已有模式，逐漸進行全國性擴張。整個運營成本控制在5.0%左右，實現(xiàn)了運營盈利。覆蓋了20000個便利店，30個品牌商，平臺上共有3000-4000個SKU。從上海開始，向蘇州、寧波、無錫等地拓展，已經建立了五個信息化的物流營運中心。星瀚投資總監(jiān)|魏坤Q：有哪些數(shù)據(jù)和細節(jié)，在投資機構的眼里，認為這個賽道正在處在風口上？A：眾所周知，隨著物聯(lián)網+和移動互聯(lián)網的的不斷滲透，互聯(lián)網的紅利已經走到末期，流量成本越來越高，各類電商增長趨勢都開始放緩，零售、快消等行業(yè)的線上線下交易比例基本處于穩(wěn)定狀態(tài)，而線下消費仍有極大的市場空間。零售業(yè)資深人士|萬德乾Q：日本便利店雖然單店盈利能力非常強，但是整體依然處在虧損或微利狀態(tài)，這是為什么？A：總部管理成本的問題，因為目前的三大日系便利店，在中國市場依然處在初期拓展階段。在確保單店盈利（即保障加盟者盈利）的情況下，總部運營成本依然無法得到利潤的整體正向指標?！褚?guī)模化確實能夠帶來成本的下降，但如果模式本身無法盈利，虧損只會越來越大?！褚粋€瓶子塞滿乒乓球，還可以放巧克力豆，然后還能放下很多的沙子，排列和組合很重要，用更少的車，跑更多的店，送更多的貨。

7月17日，拼多多更新了自己的招股書，終于明確了發(fā)行價格和數(shù)量。將以每股16美元-19美元價格發(fā)行8560萬股美國存托股票（ADS），最高融資18.7億美元，有望于7月26日登陸美納斯達克上市。騰訊和紅杉資本擬在此輪IPO中分別增持2.5億美金，其中前者將在IPO后持有17%的股份，繼續(xù)保持第二大股東的地位。今年排隊上市的國內互聯(lián)網企業(yè)扎堆，其中不乏像滴滴、小米、美團、拼多多這樣大體量的企業(yè)。而拼多多可能是其中爭議最大的一家，支持者認為存在即是合理，反對者則指責拼多多假冒偽劣嚴重、巨額虧損、流量依賴嚴重，質疑模式能否持續(xù)。商品假冒偽劣問題取決于發(fā)展策略和高層意志除了吐槽無處不在的砍價式分享騷擾之外，人們對拼多多意見最多的其實還是假冒偽劣商品問題。有人甚至指責，淘寶的很多廠商把陣地轉移到了拼多多，這種推測不是沒有可能，商家逐利追著流量跑很正常。我們不能說拼多多在有意保護不良商家，但如此多的假冒偽劣商品問題，拼多多作為平臺顯然無法推脫關系。在我看來，假冒偽劣商品問題并不是拼多多無法解決，而是它現(xiàn)在還沒有真正將其放在急迫解決的臺面上來。原因有這兩個方面：1、作為一個快速發(fā)展的公司，拼多多要做的事情很多，現(xiàn)階段可能沒有足夠的精力來解決這個問題；2、現(xiàn)階段解決這個問題，可能會對其某些階段目標（比如商家數(shù)量、GMV等關鍵指標）相違背，主觀上它更希望推遲到以后再來處理。不過，假冒偽劣問題非常容易傷害用戶體驗，成為隨時可能炸響的地雷。在之前春節(jié)的系列互聯(lián)網回鄉(xiāng)觀察中，我已經接觸到不少人反映商品質量不佳而逐漸棄坑的實例。而近一段時間，關于此類問題的批評報道也時不時在朋友圈刷屏，側面反映了事態(tài)不容忽視。當然，目前這個危機還沒有大規(guī)模地爆發(fā)，這是因為：1、拼多多的主流目標群體為三四線以下城市的中老年人用戶，他們對此問題的敏感性不如主流電商平臺的用戶；2、用戶增長尚有一定的空間，受到流量裂變進坑的用戶遠大于棄坑的用戶。但潛在用戶資源畢竟是有限的，當增長速度放緩時，如果假冒偽劣問題仍未得到解決，加上新用戶逐漸成熟變得對產品和服務挑剔起來，那么危機將會立即浮上水面。屆時用戶大量流失下降，隨之而來的是GMV和營收受挫下跌。以拼多多現(xiàn)在的發(fā)展速度來估算，我推測最快明年年中就可能面臨這種現(xiàn)象。這或許是拼多多急于現(xiàn)在上市的主要原因。從各項數(shù)據(jù)來看，目前拼多多一切都處于事業(yè)的上升期，估值當然也會很漂亮，而這對于黃錚來說非常重要。當然，我們也可以從另一個角度來理解，拼多多急于上市，或許也有先實現(xiàn)上市再快速回頭來解決平臺管理問題的意圖。拼多多的商品偽劣和服務問題能否解決，由其發(fā)展策略決定，某種程度上可以說是取決于高層領導的意志。目前它在拼上市，現(xiàn)階段急需做大的是規(guī)模，無論是用戶數(shù)量還是交易。而上市成功的話，或許就能把精力放在管理上來，側重于追求效率和質量。而解決問題的方式，除了大力整治現(xiàn)有平臺，還很可能會培育新的交易平臺。這好比阿里把淘寶做大后，利用淘寶的流量和用戶來打造全新的天貓一樣。虧損不是問題，有流量有份額實現(xiàn)贏利并不難還有不少人則擔心拼多多的虧損。既然現(xiàn)在有年2600億元這么大的GMV了，那就應該有規(guī)模效應能夠賺錢，為何還在虧損呢？這的確是個本質的問題，創(chuàng)業(yè)不成做公益已經被大家當成了笑話，不想著賺錢的企業(yè)肯定不是為投資人負責的好企業(yè)。細究起來，拼多多現(xiàn)有的虧損問題并不大，它具有較大的潛在盈利能力。原因如下：首先，拼多多現(xiàn)有虧損并不是業(yè)務性虧損，而是處于擴張階段的策略性虧損。到處當贊助商打廣告，拼多多為了快速上位花費了不少的銀子。而這一切都是費用，要記入運營成本表現(xiàn)為虧損。特別是在規(guī)模尚未達到之前，這筆費用占比更是高得多。其招股書顯示，2017年拼多多投入銷售和市場開支的費用為13.45億元，同比增長近7倍，2018年一季度上述數(shù)據(jù)已經攀升到12.17億元，接近去年全年水平。這也是今年一季度虧損2.8億元的主要原因。試想如果拼多多收斂一下激進打法，今年一季度的市場費用只花一半，很可能就實現(xiàn)近3億元的利潤了。其次，拼多多的營收還有很大的提升空間。拼多多目前整體傭金費率只有1.4%，在電商行業(yè)中屬于較低水平，仍有提升的空間。對標純平臺的天貓，除了手機等少數(shù)類目外，后者的大多數(shù)類目的傭金比率都在5%或更高。而京東和亞馬遜的第三方平臺傭金比率還要高一些，當然這是因為它們的推廣廣告位較少，而且第三方平臺商品可以和自營商品一起出現(xiàn)在搜索頁。作為平臺，拼多多的傭金費率應該可以向天貓標準靠攏，在目前的基礎翻一倍到2.8%問題不大。這意味著，將在同等GMV的情況下實現(xiàn)營收的翻番，而且費率還控制在天貓之下。有人可能會說，拼多多客單價低難以支撐這么高的傭金比率。其實大家誤會了，低價很多情況下并不代表低毛利潤率，商家是完全有能力覆蓋傭金成本的。大家千萬不要以為我在教壞拼多多，這是必然的趨勢，或許很快將會看到拼多多的具體行動。此外，坑位費、廣告費也將是拼多多營收的新來源。對于尾部和新商家來說，購買精準的站內廣告來打開銷路是很必要的，平臺則從中獲得相應廣告收入，拼多多只需學阿里和京東依葫蘆畫瓢即可。因此，只要有流量、用戶和市場份額，電商平臺想賺錢并不難。你看阿里，純平臺營收和利潤一路漲得飛快；再看京東，第三方平臺業(yè)務同樣撐起了贏利的半邊天。作為新興的電商平臺，拼多多要實現(xiàn)盈利并非難題。電商流量為王，沒有微信的話拼多多還能稱王嗎？電商流量為王，但大家最關心的還是拼多多的流量。主要風險在于現(xiàn)有流量模式是否可持續(xù)，如果失去微信支持，拼多多有沒有足夠的流量自我生生產能力。目前，社交電商基本上都依托于微信而存活，體量越大則風險越大。因為體量小的，尚有可能通過其他的社交應用獲得對等的新流量。而體量大的平臺一旦出現(xiàn)斷流，則很難尋找新的流量來源。比如：去年鋅財經報道之后，云集微店的公眾號被徹底封號，就對其整體運營造成了不小的打擊，導致后者元氣大傷。微信目前的用戶數(shù)量突破了10億，已經成為國民基礎應用，也就是說其用戶增長天花板已經觸及。而拼多多在挖掘移動社交紅利人口上，效果非常顯著，已經下沉到了縣鎮(zhèn)一級。根據(jù)招股書的披露，拼多多的用戶超過了3億人，可以說，它已經挖掘了一半多的目標用戶人群了。剩下的一小半，很大一部分集中在鄉(xiāng)村一級，在物流基礎設施普及之前很難開發(fā)他們?；蛘哒f，開發(fā)的價值不大，因為很多地方達不到人口規(guī)模而無法實現(xiàn)渠道下沉。也就是說，拼多多的移動互聯(lián)網人口紅利也即將到頂，下一步它將瞄準什么樣的人群？拼多多目前還是依托微信產生的流量裂變，并帶來相應的交易流水。由于騰訊的入股，我們通常把拼多多視為騰訊系，在微信體系享有一定的特權，否則以拼多多的瘋狂分享可能早就被微信給封殺了。拼多多無法一直保持著野蠻生長的特權，因為微信不可能長期犧牲用戶體驗來扶持拼多多。這意味著拼多多必須具備自我流量生產能力，換言之，脫離了微信的傾斜性支持如何生存？拼多多應該意識到這個問題，其策略開始有所轉變并已行動。目前我觀察到有兩個看似微小但很重要的變化跡象：1、原來在幫好友砍價在微信中就可以，但現(xiàn)在必須在APP才能完成。很顯然拼多多開始從微信向自己的APP導流，并試圖將用戶沉淀在APP上。2、目前在拼多多APP上，不少商品的拼團低至2個人，而且可在拼多多直接上發(fā)起和加入。這與傳統(tǒng)電商平臺的零售方式非常相近，實際上將用戶購買門檻降至最低，目的是為了盡可能地促進APP上的下單轉化率，培養(yǎng)和鞏固用戶的消費習慣。拼多多在招股書中稱其APP月活超過了一億，但沒有透露有多少交易是在拼多多APP上的閉環(huán)中完成的。如果拼多多能實現(xiàn)在自有APP上完成30-50%的交易額，就是非常大的成功。這意味著它有望擺脫對微信等外在流量的依賴，具有較強的自我流量生產能力。由于相關數(shù)據(jù)尚未公布，拼多多流量實力究竟如何，目前只有它自己清楚。上市即已開始，拼多多和淘寶必有一戰(zhàn)拼多多上市講了很多故事，電商、社交、阿里巴巴、京東、Costco和迪士尼，甚至還一度講了個電商版Facebook的概念。拋開眾多概念不論，在移動電商上拼多多的確有想象力，用戶和GMV同步快速增長。但拼多多同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)。拼多多的用戶多為增量市場，是移動互聯(lián)網興起后的新用戶，他們普遍的特點是年紀較大或是來自經濟欠發(fā)達地區(qū)。那里多是阿里和京東尚未來得及下沉開發(fā)的市場，拼多多提前搶占阿里和京東的潛在增長空間。通常來說，業(yè)內認為京東的用戶平均購買力略強于天貓，而天貓又高于淘寶。從拼多多現(xiàn)有情況來看，其用戶消費特征與淘寶比較接近。之前的數(shù)據(jù)也證明了這一點，卸載淘寶的用戶有50.3%流向了拼多多，而拼多多的卸載用戶中有78.3%流向了淘寶。在經營模式上，拼多多已經基本放棄了自營，全面轉向了輕資產、高利潤的平臺模式。這樣一來，拼多多和京東錯開了競爭身位。加上逐漸從拼團回歸到傳統(tǒng)銷售方式上來，拼多多將與淘寶爭取相同的用戶和商家，因此決戰(zhàn)在所難免。拼多多全部身家都押在電商業(yè)務，而淘寶是阿里最核心的兩個業(yè)務之一（另一個是支付寶），承擔著流量生產和商家培育的重任。對于兩者來說，這是一場誰都輸不起的戰(zhàn)爭。目前來看拼多多的優(yōu)勢在于高成長率，而淘寶則在服務和體驗上占優(yōu)。對于拼多多來說，上市后最要緊的是，盡快解決平臺的假冒偽劣商品問題，努力提高服務質量和用戶體驗。

7月10日，運動科技公司Keep宣布完成1.27億美元D輪融資，由高盛領投，騰訊、GGV紀源資本、晨興資本、BAI等老股東跟投。三月份的時候，Keep創(chuàng)始人王寧宣布了Keep商業(yè)化的“正餐”：線上依憑付費的內容與服務；線下依靠硬件+Keepland。而本輪融資將用于挖掘數(shù)據(jù)和AI應用、幫助行業(yè)發(fā)展以及投入在旗下運動時尚服飾品牌KeepUp和線下店Keepland中。作為一家線上運動健身平臺的領頭羊，Keep沒有走線上傳統(tǒng)的電商+廣告的商業(yè)模式，而是將未來發(fā)展重點放在線下。雖說在線上它會推出付費的內容跟服務，但這跟其他平臺的優(yōu)勢并不明顯，線下發(fā)展才是Keep未來主攻的戰(zhàn)場。作為線上流量資源的佼佼者，Keep布局線下優(yōu)勢如何？跟傳統(tǒng)品牌線下實體店搶生意，Keep存有那些不足？旗下運動品牌如何跟眾多知名的運動品牌相競爭？線下商業(yè)化探索，Keep可以從哪些方面入手？Keep商業(yè)落地線下無可厚非中國是一個體育大國，但相對于美國來說，我國居民在體育方面的消費并不高。國家為了推動體育產業(yè)發(fā)展，在2016年10月28日，國務院發(fā)布《關于加快發(fā)展健身休閑產業(yè)的指導意見》，提出盤活體育場館資源，扶持健身俱樂部發(fā)展，支持符合條件的健身休閑企業(yè)上市，引導社會資本參與健身休閑產業(yè)，到2025年健身休閑產業(yè)規(guī)模將達到3萬億元。有了政策的扶助推動，全國也刮起了一股健身鍛煉的風潮。對于國民來說，除了會選擇公共活動區(qū)域進行鍛煉之外，有很多也開始傾向于在健身房選擇專業(yè)健身教練幫助鍛煉，在線下健身房仍是不少用戶鍛煉的首選。據(jù)媒體報道2018年全國健身房的數(shù)量在7800家左右，2018年我國健身俱樂部市場產值規(guī)模有177.2億元伴隨著我國健身俱樂部行業(yè)的進一步發(fā)展，預計未來幾年，健身俱樂部市場規(guī)模將呈現(xiàn)出逐年增長態(tài)勢，到2022年健身俱樂部市場產值規(guī)模將達到300億元。Keep經過三年的發(fā)展，實現(xiàn)了在線上積累一大批原始用戶，在擁有流量的前提下，如何快速實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)這是它必須解決的。相對于傳統(tǒng)的線上產品，Keep要想開辟新的商業(yè)模式也并不容易，畢竟線上要么走電商要么走付費，然而走電商的途徑效果也并不如人意。KeepCEO王寧也對媒體坦誠：“Keep提供的產品，不管是課程、還是電商平臺上售賣的商品，都較為大眾化，對于眾多癡迷于“舉鐵”或其他專業(yè)健身項目的人，沒有太大吸引力?！币虼耍琄eep選擇未來的發(fā)展重點集中在線下也是情理之中。根據(jù)現(xiàn)在積累的用戶運動數(shù)據(jù)，它也培養(yǎng)了了一批小白客戶成為有潛力的運動健身對象有意愿線下體驗。Keep挑戰(zhàn)傳統(tǒng)線下實體難度大與發(fā)達國家相比，我國健身市場遠未達到天花板，但中國的健身會員滲透率僅為0.4%。據(jù)媒體報道，2015年中國商業(yè)健身俱樂部總數(shù)約為5940家，其中總體20%處于贏利狀態(tài)，其余大約80%基本在維持或虧損狀態(tài)?？梢钥闯?，線下健身房的運營其實并不好做。Keep在線上的運營可以說是很成功，用戶量跟用戶活躍度都是指數(shù)很高，但是如何將這批巨大流量變現(xiàn)是它的最大難點。Keep選擇線下正面跟傳統(tǒng)品牌競爭是否也存在不小的挑戰(zhàn)？（這里主要討論的是Keep旗下業(yè)務與傳統(tǒng)健身房跟運動品牌的競爭）1、Keepland跟傳統(tǒng)健身房的較量并不占優(yōu)勢在內容上來看，Keep的Keepland采用小團體的授課方式，用戶付費上課。而傳統(tǒng)的健身空間，基本上滿足了用戶健身的需求，教練、器械、內容都包含在內，可以看出它的線下運動空間運營跟其他競爭對手相比并沒有太大差異。Keep表示今年的主要任務是打通Keepland模式，而非短期盈利。目前他們打算開各種不同主題的門店從中積累經驗，探索線下健身的商業(yè)模型。雖說現(xiàn)在Keep資金還充足，還是有能力擴張門店來達到探索效果，但是這里面投入的成本也不低，線下燒錢攬客模式是否能讓它快速盈利呢？在用戶劃分來看，像傳統(tǒng)的健身房雖說暫時沒有形成品牌壟斷的趨勢，但是每個地區(qū)甚至是每個區(qū)域都有一個線下健身活動區(qū)域，雖說它們都是分散的，但是它們也在一定范圍內吸引了附近的用戶，基本上客源算是穩(wěn)定的。對于用戶來說，可能健身的內容差異對于他們沒有什么影響，但是價格以及距離反而是它們要考慮的。同時對于線下健身運動中心來說，用戶的留存不容易，就算辦了年卡或者月卡之類，但是很難轉化用戶有其他方面的消費。2、KeepKit是個新生跟知名運動品牌比差距很大除了線下健身空間之外，Keep也推出了運動時尚服飾品牌KeepUp。為了發(fā)展體育生態(tài)推衍生品很正常，只是目前市場上體育運動品牌基本上是飽和的狀態(tài)，2017年我國體育用品制造業(yè)利潤達到108億元，預計2018年我國體育用品制造業(yè)利潤將達到136億元，未來五年（2017-2021）年均復合增長率約為18.58%，2021年利潤將達到188億元。而其中安踏、李寧、特步國際和361度根據(jù)它們2017年的財報來看，四家品牌利潤快占到一半，而這還沒有計算其它國外品牌的盈利，可見留給新的品牌機會并不多。這些品牌在渠道門店、電商、知名度上都已經達到了國民皆知的程度，Keepup還能從這些品牌商中搶到市場份額嗎？這些品牌商都是經歷了很多年的發(fā)展，Keep作為一個線上健身app可以說算成功，但是要樹立起一個運動品牌，發(fā)展道路還是很漫長。線下營收將直接決定Keep成敗Keep選擇線下是商業(yè)發(fā)展的必走之路，但是這條商業(yè)變現(xiàn)之路并不好走。作為一個新生品牌要跟傳統(tǒng)實力品牌競爭，面對的挑戰(zhàn)更多。對于Keep來說未來選擇上市是它最大發(fā)展目標，但是目前商業(yè)變現(xiàn)難的前提下，如何讓自身的商業(yè)化之路好走，可以從下面幾點嘗試。1、布局智能運動硬件要快狠準現(xiàn)在Keep已經在智能運動硬件推出了一款跑步機Keepkit，它未來也會在這領域繼續(xù)有所動作。雖說目前智能運動還未迎來發(fā)展風口，但是隨著智能概念的盛行，智能運動肯定也會相應的被炒熱，提前在風口爆發(fā)前布好局，也有利于它搶占有利地位。同時對于投資者來說，新的商業(yè)概念的推出對于他們也有吸引力，獲得更多融資之類的肯定也是一個砝碼。2、資金充裕的前提下針對性投資健身事業(yè)目前Keep在線下也還沒有大范圍的擴張門店，幾乎還是比較慎重的在線下拓展。這次融到1.27億美元除了可以發(fā)展自身業(yè)務之外，其實有針對性的投資健身相關的項目也是一個不錯的選擇。小米目前建立的生態(tài)，很大程度上要歸功于雷軍有先見之明的投資生態(tài)鏈需要的項目。與其投入巨大成本從零開始，還不如收購或者投資一些已經做得不錯的產品。比如說智能運動產品、線下健身房等等。3、盡可能贊助更多體育賽事雖說目前國內大型的體育賽事跟品牌商的合作都是幾年的合約形式，但是只要肯投入成本選擇一個重大IP賽事，圍繞賽事展開一系列的線上線下推廣，盡最大可能將品牌知名度打出去，都能為旗下業(yè)務招攬不少的用戶?；蛘呃米陨砥放朴绊懥Γ约航M織有關賽事，發(fā)動線上線下用戶積極參與，從而打造一個賽事品牌，這種營銷推廣也是一個不錯的方向。4、Keepup跨界合作可以選擇大牌或者是明星對于運動品牌來說，除了請代言人是最好的宣傳方式之外，在自身名氣還不高的前提下，積極選擇跟一些知名品牌合作推限量款也是一個不錯的選擇；或者是像OPPO、vivo一樣選擇流量明星代言，最快速的提升知名度，利用明星效應捆綁跟明星的合作，這樣能短時間內讓品牌出名。當然運動品牌的質量也很關鍵，如何跟上潮流推出一些爆紅款也是要考慮的方面。keep相對于其它運動健身app已經在線上處于領先地位，但是在線下這個競爭激烈的戰(zhàn)場，要想將自身商業(yè)化快速變現(xiàn)還有很長一段路要走，如何走的又穩(wěn)又快就很關鍵，投資圈除了看中keep的發(fā)展?jié)摿?，更看重它能否快速盈利。下次融資Keep能不能打破這次的紀錄，可能關鍵就看它接下來的一系列商業(yè)化運作了。

超市快送模式有4個核心關注點，按照重要性排序，分別是訂單密度，盈虧模型，速度廣度和無人配送，下文解讀這4點。訂單密度=區(qū)域線上訂單日均數(shù)量/區(qū)域面積，根據(jù)網上公開信息，盒馬鮮生部分門店線上訂單超過線下，甚至線上訂單占比70%，也就是說半徑3公里范圍內，盒馬鮮生線上訂單每天有幾千單。京東到家的3公里范圍訂單數(shù)量可估算，筆者在上海市區(qū)某地打開京東到家APP，把距離3公里范圍內超市和蔬果店的訂單數(shù)量相加，得到一萬多單的月銷量數(shù)據(jù)。去年8月，每日優(yōu)鮮公布月銷售2.8億，全國600個前置倉，北京200個前置倉，這樣算來，每個前置倉每天單量180單左右，估算北京半徑3公里范圍內有4個前置倉，則3公里半徑區(qū)域每天720單。從以上信息可以得出結論，訂單密度的排名是，盒馬鮮生>每日優(yōu)鮮和京東到家，估計美團外賣、餓了么商超頻道，永輝生活APP，多點等與京東到家單量差別不大。超市快送第一目標當然是把規(guī)模做大，規(guī)模等于訂單密度*覆蓋區(qū)域，訂單密度高，說明更多消費者接受，訂單密度一定程度上代表模式的健康度。訂單密度的背后是引流成本和留存率，如果引流成本是100元/新客，留存率是20%，那么一千萬推廣投入能留存2萬顧客，如果引流成本是20元，留存率是50%，那么一千萬推廣投入能留存25萬顧客，后者是前者10倍效率。盒馬鮮生的訂單密度為什么遠高于友商，核心原因是引流成本和留存率，靠門店引流，大大降低引流成本，同時豐富多樣商品也提升了留存率。訂單密度還代表效率，訂單密度越高，單位時間內并發(fā)訂單多，那么送貨員每次送貨訂單多，平均履單成本就會降低，履單成本當然也是超市快送模式的核心競爭力。綜上所述，判斷超市快送模式競爭力，第一關注點應該是訂單密度。盈虧模型盈虧模型是毛利與成本的關系，成本不能遠大于毛利，如果不考慮成本，不停大額補貼，那么都能把訂單密度做高，超市快送項目可以階段性虧損，但一定要虧損可控，要能看到未來價值。超市快送模式的利潤主要有3部分，一是快送訂單進銷價格差(扣點)，二是運費，三是流量變現(xiàn)利潤。流量變現(xiàn)比如有永輝生活APP的次日達頻道，盒馬鮮生的云超頻道，流量變現(xiàn)建立在大網絡，大流量基礎之上，是自然結果，考慮盈虧模型時，主要考慮訂單差價毛利+運費與履單成本。如果超市快送模式平均履單成本是10元，再考慮引流、運營等其他成本，那么估計每單要14元毛利才能維持盈虧平衡。盒馬鮮生沒有起送門檻和運費，永輝生活、每日優(yōu)鮮有起送門檻，京東到家、美團外賣商超頻道有收運費，它們的目的都是需要足夠的毛利支持成本，其中盒馬鮮生因為商品豐富，定位較高，所以其自然客單價也足夠支持，免運費也推動盒馬鮮生訂單密度的提高。一些失敗的超市快送模式，比如在家點點、愛鮮蜂、小區(qū)快點，它們失敗的原因是不能在毛利與成本之間找到平衡。在家點點與愛鮮蜂，因為商品少，如果設置門檻，顧客很難湊單，如果沒有門檻，則客單價不足以支持履單成本。小區(qū)快點雖然商品豐富度夠，但沒有線下銷售渠道，線上銷量不足以支持庫存周轉，會惡性循環(huán)。綜上所述，筆者認為，盈虧模型是判斷超市快送模式競爭力的第二要素。速度廣度速度指超市快送模式的發(fā)展速度，能否快速占領市場，廣度指超市快送模式適應范圍，能夠在哪些區(qū)域生存發(fā)展，比如農村地區(qū)就不符合超市快送模式。從發(fā)展速度而言，京東到家>每日優(yōu)鮮>永輝生活APP>盒馬鮮生。盒馬鮮生模式最重，開新店需要較長籌備周期，京東到家由于不用控貨，不用開店，速度最快。每日優(yōu)鮮的前置倉庫籌建比較簡單，永輝生活自有門店基數(shù)較大，它們發(fā)展速度居中。表面上理解，更快的發(fā)展速度，能培養(yǎng)更多消費者的使用習慣，消費者一旦習慣某個超市快送平臺，要轉移習慣，會比較困難，除非新的平臺在各方面有明顯的優(yōu)勢。其實發(fā)展速度還要和滲透率結合起來，京東到家在半徑3公里范圍區(qū)域每天大概幾百單，滲透率可能不到3%，并不能影響足夠的消費者。如果把發(fā)展速度與滲透率結合起來看，那么盒馬鮮生就會有更強競爭力，開新店的同時，老店滲透率在提升，能影響的消費者會越來越多。在廣度方面(覆蓋區(qū)域范圍)，筆者認為，美團外賣餓了么商超頻道有更強的廣度，因為其與外賣結合，運力和客群可復用。其它平臺，包含每日優(yōu)鮮，京東到家，盒馬鮮生，永輝生活APP能覆蓋的廣度還需要觀察，怎樣的消費力，人群密度適合它們，也與他們的迭代進化有關。無人配送隨著技術的發(fā)展和成熟，無人車，無人機送貨時代一定會到來，目前超市快送模式只具有便利的競爭力，在無人送貨時代，超市快送同時具備實惠和便利兩大競爭力，超市快送有望成為第一主流購物方式，重塑零售格局，所以對于超市快送企業(yè)而言，怎么抓住無人送貨時代機會，至關重要。市場份額最大的超市快送企業(yè)最可能抓住無人送貨機會，市場份額大，代表習慣和心智，目前看來，盒馬鮮生如果能在幾年內達到足夠的覆蓋度，那最可能抓住無人送貨紅利。超市快送不僅僅是快速送貨，整個業(yè)態(tài)會因為快速送貨重構，比如其系統(tǒng)要支持快速揀貨，打包配送，門店硬件要承載線上訂單履約能力，供應鏈要符合快送場景需求，配送需要大數(shù)據(jù)路由和物流能力，所以，能夠建立積累以上競爭力的企業(yè)更可能抓住無人送貨機會。新工具，新技術的應用，一開始用于優(yōu)化舊模式，最終新工具新技術會催生新業(yè)態(tài)新生態(tài)，比如IT技術最開始用于傳統(tǒng)商業(yè)商品管理，收銀機用于提高收銀效率和準確度，最終催生了連鎖超市行業(yè)。同理，無人送貨會對超市快送帶來怎樣的改變，怎樣的模式才最適合無人送貨時代，這是筆者思考和實踐的目標。綜上所述，無人送貨是超市快送企業(yè)現(xiàn)在就應該思考的問題，以怎樣的姿態(tài)，怎樣的節(jié)奏才能更好迎接未來，這樣是超市快送企業(yè)必須關注的問題?？偨Y超市快送競爭力，可以從訂單密度、盈虧模型、速度廣度、無人送貨四點分析，希望本文對讀者理解超市快送有幫助。

消息人士周五透露，因為對新融資的需求不那么緊迫，中國網約車巨頭滴滴出行可能會放慢融資計劃，并可能考慮在明年下半年進行首次公開募股（IPO），部分原因是對新融資的需求不那么緊迫。該消息稱，滴滴出行在今年年初曾積極尋求通過發(fā)行美元可轉換債券籌集新資金。但隨著競爭對手美團點評放慢了網約車業(yè)務的擴張，滴滴出行也隨之放緩了融資步伐。滴滴出行的融資計劃雖然不確定，但會隨著市場情況的變化而變化。截至目前，滴滴出行發(fā)言人對此拒絕置評。隨著智能手機制造商小米在香港上市，美團點評和滴滴出行成為中國估值最高的兩家獨角獸公司。上述兩家公司去年最后一輪融資時，估值分別達到300億美元和560億美元。上月，美團點評已向港交所提交招股說明書，準備進行首次公開募股（IPO）。消息人士稱，投資銀行正在為滴滴出行和美團點評制定融資計劃。因為上述兩家公司是競爭對手，投行成立了獨立的團隊，確保對兩家公司的信息保密。美團點評和滴滴出行都是為服務建立在線平臺，尋求讓應用對用戶更具粘性的中國互聯(lián)網公司之一。由《南華早報》、新媒體平臺Abacus和500Startups聯(lián)合編纂并于本周發(fā)布的《中國互聯(lián)網報告》指出，這種建立中國互聯(lián)網巨頭無所不在的日常應用已成為中國互聯(lián)網領域的趨勢之一。美團點評和滴滴出行在創(chuàng)辦之初并不是直接競爭對手。美團點評由王興創(chuàng)辦于2010年，模仿的是美國團購網站Groupon；2012年，阿里巴巴集團前高管程維創(chuàng)辦了滴滴，模仿的是美國網約車巨頭Uber。在2016年之前，美團與滴滴從未在業(yè)務上開展過競爭。在2012年至2016年期間，滴滴忙于在中國網約車市場攻城拔寨，并收購了競爭對手快的及Uber中國業(yè)務優(yōu)步中國。滴滴出行借此成為中國網約車市場的龍頭，去年處理了超過70億份網約車訂單。在這段時間內，美團不斷擴張業(yè)務，開始涉足送餐、餐飲、本地列表和在線旅游等業(yè)務。美團在2016年與大眾點評網進行合并，并獲得了新公司50%的股權。美團點評最近提交給港交所的招股說明書顯示，美團創(chuàng)始人王興、穆榮均和王慧文合計持有美團點評59%的表決權。到2016年年底，當王興個人參與共享單車公司摩拜單車的C輪融資時，美團點評和滴滴出行才開始正面交火。在王興對摩拜單車感興趣幾個月之前，滴滴出行向摩拜單車的主要競爭對手ofo投入了數(shù)千萬美元。去年2月，美團點評開始在南京試點網約車業(yè)務。今年3月，美團又宣布將在上海開展網約車業(yè)務。美團點評表示，在上海開展網約車業(yè)務的前三天，該公司已獲得上海網約車市場30%的份額，日最高接單30萬份。這一成績的取得主要受大量的網約車和司機補貼支持。當時，乘客通過美團點評約車的價格不會不會超過人民幣5元（約合0.75美元），而打的最少要花費人民幣14元（約合2美元）。美團點評拒絕透露為南京和上海的網約車業(yè)務投入了多少補貼。該公司發(fā)言人表示，涉足網約車業(yè)務的動機，是“本地交通是我們客戶日常生活中的一項核心服務/我們正在評估網約車服務可以為我們的平臺帶來的協(xié)同效應，包括更高的用戶粘性?！痹摪l(fā)言人還稱，網約車業(yè)務不會僅僅是“基于補貼的競爭。”不過部分美團點評的潛在首次公開募股投資人卻對此有不同的看法?！懊缊F點評極大的依賴于補貼維持和擴大網約車、送餐、在線旅游和其他業(yè)務，”香港對沖基金AlphalexCapitalManagement經理亞歷克斯-歐（AlexAu）對此表示?！叭绻碌母偁幊霈F(xiàn)，美團點評將需要更多的資金來保持市場份額。這家公司能維護多少粘性用戶仍然是一個無人能回答的問題。”美團點評支持運輸業(yè)務的另一個重大舉措，是該公司在今年4月斥資27億美元收購了摩拜單車。在此之前，滴滴出行在去年年底接管了規(guī)模更小的共享單車初創(chuàng)公司小藍單車的業(yè)務。美團點評目前尚未把網約車業(yè)務擴展至其他中國主要城市?！懊缊F點評可能面臨的阻力之一是來自運輸監(jiān)管部門，尤其是在經營許可方面，”市場調研公司IDC的分析師薛玉（音譯：XueYu）說。今年4月，滴滴出行宣布進軍被美團點評和阿里巴巴集團旗下的餓了么主宰的外賣業(yè)務。分析師薛玉認為，此舉是滴滴出行的“防御之舉”。滴滴出行表示，在無錫推出外賣業(yè)務的首日，該公司送餐平臺接到了33.4萬份訂單。滴滴出行目前在無錫、南京、泰州和成都推出了外賣業(yè)務，并通過巨額補貼把送餐費降低至每單最低2元（約合0.3美元）?！爱斢行峦婕疫M入送餐業(yè)務時，對顧客來說總是更好的結果。而滴滴出行的加入將為該行業(yè)提供更多的制衡，”行業(yè)分析人士對此表示。無論是滴滴出行還是美團點評，目前都處于虧損之中。美團點評的招股說明書顯示，該公司去年調整后的凈虧損為人民幣28.5億元；2016年為人民幣53.5億元；2015年為人民幣59.1億元。雖然美團點評近年來的凈虧損幅度開始收窄，但與美國證券市場不同，香港市場可能不會強烈追捧此類虧損的公司。AlphalexCapitalManagement的亞歷克斯-歐表示：“香港投資人更相信那些能夠實現(xiàn)盈利的公司。”因為滴滴出行的首次公開募股還有一段時間才會進行，投資者在當前階段估計該公司上市時的估值和規(guī)?？赡転闀r過早。無論如何，它都將接受與香港精明的首次公開募股投資人現(xiàn)在給予美團點評的同樣的仔細審查。

2018年，在線票務市場已經明顯出現(xiàn)了貓眼電影、淘票票獨大的局面，其余二線票務平臺的市場占有率被大量積壓。2018年春節(jié)淘票票出票份額最高達到43.6%，而貓眼電影在與微影時代合并之后也是來勢洶洶。而與這兩家平臺形成鮮明對比的是，糯米、時光網、萬達電影APP、上海電影旗下的天下票倉等二線票務平臺似乎都逐漸失去了“聲音”。7月5日，上海電影股份有限公司（以下簡稱“上海電影”）發(fā)布公告稱，擬將全資子公司天下票倉51%股權通過上海文化產權交易所掛牌出讓，掛牌底價預計為1.2189億元。雖然上海電影宣稱此舉是為了“引入多元化戰(zhàn)略資本，加快轉型升級”，但仍有媒體迅速將其解讀為“二線票務平臺淪為棄子”。二線票務平臺真的只能淪為棄子嗎？筆者認為事實并不這么簡單。從票補大戰(zhàn)到入口與平臺之爭，貓眼淘票票重定義在線票務價值目前在線票務份額已經占據(jù)了全部票務市場的90%以上出票率，貓眼電影與淘票票依托龐大的用戶規(guī)模迅速進化，發(fā)展起了以電影在線宣發(fā)為核心的商業(yè)模式。2018年截至7月11日，根據(jù)貓眼專業(yè)版數(shù)據(jù)，貓眼電影主發(fā)行電影票房位列第2，淘票票僅有一部《南極之戀》，位居21位；聯(lián)合發(fā)行方面，淘票票發(fā)行票房已經超過百億，位列第二，貓眼電影緊隨其后。在2018年以前，用”票補大戰(zhàn)”提升占有率是普遍做法，2015年貓眼電影曾經獲得了超過70%的市場占有率，依靠廉價電影票獲取用戶成為見效極快的手段。只不過，投入巨大的票補大戰(zhàn)并未帶來足夠的用戶粘性，最終成為平臺之間徒勞又不得不為之的一項投入。占據(jù)支付寶入口的淘票票、貓眼微影合并后占據(jù)微信入口的貓眼，也逐步將票務與其他入口聯(lián)系起來。同時，貓眼專業(yè)版、淘票票專業(yè)版等面向B端的數(shù)據(jù)服務也先后面世。賣票行為本身早已被證明是難以盈利的，貓眼電影與淘票票的在線宣發(fā)商業(yè)模式，是建立在強大的市場占有率，以及背后的騰訊、阿里巴巴的強大資源之上的。與貓眼、淘票票相比，其他票務平臺難以在線上入口、資源方面追趕上來。但從其他幾家票務平臺現(xiàn)狀來看，以萬達為首的傳統(tǒng)電影公司并未放棄打造自己的在線票務業(yè)務。萬達電影APP已經到了6.0版本，萬達2015年收購的時光網也穩(wěn)步經營著票務銷售，還開發(fā)了衍生品等多元業(yè)務。在這個當口，對萬達、上影等電影公司而言，自己的在線票務平臺的意義或許與貓眼電影、淘票票并不一樣。萬達在線票務聯(lián)合影院資源，意在維護院線話語權貓眼電影帶有美團的地推基因，所以在宣發(fā)上傾向于主控發(fā)行，把控上下游產業(yè)鏈；而淘票票背靠阿里巴巴的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，更希望經營成一個平臺性質的宣發(fā)模式。貓眼淘票票借由線上資源進入影視產業(yè)鏈的發(fā)行端，是由其互聯(lián)網特性決定的。萬達影視聯(lián)合大地時代電影發(fā)行、廣州金逸影視傳媒、橫店電影院線共同投資五洲發(fā)行是萬達影視發(fā)行業(yè)務的重要板塊，萬達、大地、金逸、橫店等均是國內前十院線公司。五洲發(fā)行成功發(fā)行的作品有《夏洛特煩惱》《解憂雜貨店》《熊出沒·變形記》等。而另一家發(fā)行公司華影天下，則是華誼兄弟牽頭聯(lián)合微影時代和上海電影組成，微影時代同樣有萬達的股份，上海電影的院線排名也在國內前列?？梢妼θf達電影等強勢的院線公司而言，發(fā)行業(yè)務的模式不同，依靠的并非在線票務占有率。并且因為貓眼、淘票票建立的前期優(yōu)勢過大，如果大量投入資金爭奪在線票務市場份額，如今對萬達而言已經不是一個好的選項。但萬達并未停止對旗下票務APP的支持。筆者經過比對，發(fā)現(xiàn)萬達電影APP的同場價格低于貓眼電影、淘票票、時光網，而天下票倉上更是沒有萬達影院購票入口。萬達電影APP的另一個特點是有單獨影院賣品欄目：在APP中可直接手機下單萬達影院的食品、與COSTA合作的咖啡等。由此筆者認為，萬達電影APP不同于貓眼、淘票票的一個特點在于，它立足的基礎是國內排行第一的萬達院線，目前起到的主要作用是鞏固并發(fā)展萬達影院的會員規(guī)模，連接線下賣品資源。萬達做電影APP深層次目的則需要聯(lián)合電影產業(yè)鏈來看：傳統(tǒng)模式中，排片對票房成績影響極大，而排片的話語權幾乎被全部掌握在院線端手中；而如今線上出票比例占據(jù)絕對優(yōu)勢、貓眼淘票票又達成了壟斷線上票務之勢后，在線預售等網絡數(shù)據(jù)將極大地影響后續(xù)排片，院線的話語權逐步被票務平臺侵占。對志在影視全產業(yè)鏈的萬達電影而言，這顯然是一大隱患，因此在線票務就成為萬達不可或缺的資源，存在就是最大的價值。收購時光網也有這方面的意義。被萬達收購之后，時光網逐漸成為了一個影視資訊媒體、在線票務、影視衍生品銷售的聚合平臺，明顯與功能較為單一的萬達電影APP達成了互補態(tài)勢。二線票務平臺價值不在自身，在于背后公司的長期布局而對院線不那么強勢的上海電影、華誼兄弟們而言，獨家的在線票務APP存在感也越來越小。二八效應下用戶越來越集中于頭部平臺，其他平臺用戶規(guī)模很難擴大。從天下票倉的財務數(shù)據(jù)來看，2017年天下票倉的經審計營業(yè)收入為5592.82萬元，凈利潤為2468.33萬元，利潤率相當高。淘票票與貓眼電影因為爭奪市場的大量投入，此前公布的數(shù)據(jù)多為大量虧損，但天下票倉的盈利顯然更多是因為放棄投入票補獲取占有率的結果，目前來看，僅僅是依托上影旗下院線SFC資源的一個“低配版萬達電影APP”。上海電影方面表示，“公司將為天下票倉引入多元化戰(zhàn)略資本，加快其轉型升級。天下票倉將發(fā)展成為基于提升用戶服務和用戶體驗的，具備整合線上票務、線下影院和其他‘場景娛樂’入口能力的，對接電影內容與商業(yè)品牌的整合營銷需求的O2O垂直服務平臺。公司亦將借此平臺繼續(xù)加強對電影宣發(fā)及營銷領域的戰(zhàn)略投資和布局，從而帶動現(xiàn)有的電影發(fā)行放映產業(yè)鏈上其他環(huán)節(jié)的良性互動并產生聚合效應?！惫P者認為，這番話只能視為一個美妙的愿景：主流的影視資本都已經站隊完畢，天下票倉相比淘票票、貓眼而言并沒有特殊的價值，頂多作為在線票務新入局者的儲備，新的戰(zhàn)略投資者很難達到阿里、騰訊、萬達的量級。但從上海電影的角度來考慮，出售51%的股權卻是一件雙贏的事：一方面，公司2017年凈利潤增長僅為8.82%，2017年Q1同比凈利潤下滑-10.45%，業(yè)績增長陷入停滯甚至后退，天下票倉的股權出售將為公司帶來新增約2.17億元投資收益、約1.88億元凈利潤，將大幅助力2018年度業(yè)績。另一方面，上影的出品發(fā)行業(yè)務從2017年至今也備受質疑，2017年主出品的《鮫珠傳》票房僅有1.13億元，《心理罪城市之光》2.24億元，這兩部電影投入規(guī)模較大，票房均低于預期。對上影來說，2018年是一個必須求變的時期，天下票倉或許將成為一個改革契機?？偠灾?，二線票務平臺的存在價值，并非在于平臺本身，而在于背后資本的地位和目標。這也是二線票務平臺與貓眼電影、淘票票的最大區(qū)別。面對阿里“無上限投入”的宣言決心、貓眼電影聯(lián)合微信之后收割入口的態(tài)勢，其他票務平臺背后并不存在這樣強烈的驅動力，沒有投入，自然不會有產出。但對萬達、上影這些院線勢力而言，旗下的票務平臺相當于一個“種子”，現(xiàn)階段是攥在手里的一個潛在資源。至于能否發(fā)芽，就要看這些公司自身的長期戰(zhàn)略布局了。

在北京，很多人最近“恨”起了滴滴。人們發(fā)現(xiàn)，叫車等待幾十分鐘的情況越發(fā)常見。這座被網約車改變了出行方式的城市，仿佛一夜回到解放前——一項嚴查非法客運的法規(guī)在7月1日落地，其中針對“京戶”和“雙證”的排查讓很多滴滴司機不敢上路。怨聲之中，這家6歲的公司又迎來新挑戰(zhàn)。在網約車戰(zhàn)場里，滴滴曾是最瘋狂的燒錢機器，也是最得意的勝利者。但變化常在。挑戰(zhàn)者開始壟斷的那一刻，危機也就此埋下，與此同時，失意者在反擊，領頭者被孤立，說到底，這場戰(zhàn)爭遠未結束。1程維面前坐著一個年輕人，對方問他，“我的工作內容是什么？”“打車”?？粗鴮Ψ揭苫蟮难凵瘢叹S繼續(xù)說：“我每天給你400塊，你就繞三環(huán)打車，不要去昌平，資金有限，省著點花?！蹦鞘?012年秋天，滴滴剛上線不久。為了讓司機有單接，這位前阿里人撿起了馬云當年創(chuàng)立淘寶時的刷單做法：雇人打車。與2年前成立的易到用車還游走在“黑車”的灰色邊緣不同，程維選擇了出租車作為切入口。事后看來，這是個聰明的選擇——與壟斷者合作的存活幾率，遠遠大于直接挑戰(zhàn)。不過，“攻城”難度依然很大。高枕無憂的出租車行業(yè)，并不需要一位互聯(lián)網外來者。程維和團隊1個月內跑遍了北京189家出租車公司，得到的答案都是“拒絕”。直到第40多天，昌平一家小出租車公司松了口，程維得到了15分鐘的產品推介機會，對方旗下的200輛車就是最初的曙光。等到滴滴上線時，后臺屬于司機端的橘色小燈亮了16盞，這意味著系統(tǒng)里只有16名司機。有滴滴員工很沮喪：在北京這座超級城市里，16名司機幾乎可以忽略不計。產品也不太給力。雖然在給王興顯擺繼而被噴“垃圾”后，程維對產品做過調整，立志要達到70分以上，但司機搶單時總出現(xiàn)bug，結果訂單沒搶到，還得賠上上網費，他們一度懷疑：滴滴是跟運營商一起賺流量的騙子。而程維也是事后才知道，自己帶著團隊拼命推廣的這款App，外包團隊原來就是一位中專老師加上幾個學生。程維其實不是第一個吃螃蟹的人。一款叫“搖搖招車”的軟件大概比滴滴提前半年上線，創(chuàng)始人王煒建做過廣告和牛奶代理，這位互聯(lián)網外行做出的網約車產品被朱嘯虎評價“完全不是互聯(lián)網思維”，因為用戶必須先注冊、充值才能使用。不過王煒建的傳統(tǒng)路子走得好。他花300萬和首都機場建立起聯(lián)系——這是一個每天出租車吞吐超過2萬輛的超級網點，也是一塊旁人垂涎卻難以得手的肥肉。程維走的是互聯(lián)網路子，教育用戶自然是躲不掉的步驟。那是iPhone5發(fā)布的一年，北京出租車司機里，只有15%的時髦人擁有智能手機，但“賺錢”的動力人人都有，于是，在大興監(jiān)獄旁給司機做培訓時，程維說的最多的就是“幫你們賺更多的錢”。不過，場下司機沒一個人抬頭看他。這群上知天文下知地理，隔壁住著領導人的北京土著最不信的就是“畫餅”。程維用“每周5塊”的流量補貼打動了他們。這年11月，他拿到了金沙江創(chuàng)投的300萬美元，在此之前，滴滴賬面僅剩1萬元。同年，快的打車在杭州也漸有起色。在“安裝快的軟件就賺20塊錢”的驅動之下，大批杭州出租車司機成為嘗鮮者。大戰(zhàn)號角由此吹響。22014年春天的那場網約車補貼大戰(zhàn)，成為很多人的“美好”回憶。瘋狂從2月持續(xù)到5月，滴滴和快的搶著撒錢。在北京，有人連去1公里外的菜市場都要打出租，因為補貼后的車費只要1塊，趕上運氣好還能免費。司機端的補貼也狠，每月突然多出來的幾千塊補貼，讓很多出租車司機的服務態(tài)度突然好了起來。馬化騰是其中的關鍵人物。2013年春天，新上任的全國人大代表馬化騰在“兩會”間隙專門找程維吃飯，不過，后者在赴約之前就打定了主意“不在B輪給騰訊領投的機會”。他不愿過早站隊——當時老東家阿里已經投了快的，程維如果接受騰訊，就相當于站到了敵方陣營。但很多時候，flag立出來就是用來打臉的。沒多久，程維在一家足浴店里跟天使投資人王剛達成一致：接受騰訊領投。微信的流量入口太誘人，他們也擔心，騰訊如果轉身去投搖搖，滴滴就會陷入危險。陣營選定后，大戰(zhàn)的條件就此具備。滴滴和快的分別成為騰訊、阿里在網約車賽道的代言人。不過，程維后來把補貼大戰(zhàn)的起源歸結為“擦槍走火”——起初他只是從騰訊那拿了1500萬費用，作為補貼，鼓勵用戶使用微信支付。沒想到，原計劃三周花完的費用，上線半天就見底了。顯然，不管是騰訊還是滴滴，都低估了補貼的力量。瘋狂涌進的訂單塞滿了滴滴原本的40臺服務器。在程維求助之下，馬化騰調集了騰訊技術人員，一晚上準備好1000臺服務器，雙方合作趕工7天7夜，重寫了滴滴的服務架構。此時，快的已經在阿里支持之下火速入場，后者不愿看到微信支付的崛起?？斓暮俺隽藴p免金額“永遠比同行多一元”的口號，戰(zhàn)事也隨之變得更加瘋狂。鏖戰(zhàn)一直持續(xù)到5月，最瘋狂的時候，兩家撒出的補貼費用單日達到2000萬美元。王剛后來回憶那段日子：來不及喘氣，天天都是高潮。持續(xù)高潮的代價就是，滴滴在那個春天燒掉了14億，快的燒掉了10億。燒到最后，誰都扛不住了，補貼的效果也觸到了天花板，5月，友好信號開始在滴滴和快的之間傳遞，你降一點補貼，我再跟進一點，直到5月17日，戰(zhàn)事正式告一段落。類似的補貼打法，1年后被程維用在了與Uber的戰(zhàn)場上。進入中國市場前，Uber釋放的信號很強硬。創(chuàng)始人卡拉尼克提起了朱嘯虎在2012年帶著程維上門尋求投資的舊事，當時Uber提出的條件是40%股份，雙方就此談崩，于是也有了卡拉尼克后來的那句宣言：“要么接受Uber占股40%的投資，要么被Uber打敗?！睙嶂詰?zhàn)爭史的程維將此舉視為1840年的鴉片戰(zhàn)爭，卡拉尼克儼然成為船堅炮利的入侵者，“要么就割地40%，要么就打到紫禁城killyou”。不過，在程維看來，中國和中國互聯(lián)網已經不是1840年，我們在戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術上重視。補貼戰(zhàn)硝煙再起?？ㄌm尼克為中國市場準備了10億美金的補貼預算，滴滴方面也備足了彈藥——2014年入職滴滴的柳青在資本市場有著長袖善舞的能力。第二次補貼戰(zhàn)打了一年多，盈利成為最不重要的事情，到2016年夏天時，Uber在中國市場的虧損已經超過20億美元。投資者坐不住了。于是歷史再次重演：雙方宣布停戰(zhàn)，繼而合并。中國成為Uber在全球第一個碰壁的戰(zhàn)場，33歲的程維也成為網約車戰(zhàn)爭里最成功的“清道夫”。關于網約車補貼大戰(zhàn)的瘋狂奇觀，極客公園創(chuàng)始人張鵬的這段話或許代表了很多人的觀點：“如果提前幾年說，中國互聯(lián)網的產品會一天燒掉幾個億，就跟《大腕》里說炸掉喜馬拉雅，把印度洋暖風引到西藏一樣，聽上去不是個笑話嗎？”3程維在投資人眼里有“土狼”之稱。這個名號緣于滴滴從成立開始一直戰(zhàn)火不斷，程維沒時間、沒精力、也沒必要把自己修煉優(yōu)雅。但他足夠狠。幾場大戰(zhàn)之后，他愈戰(zhàn)愈勇，等到2016年冬天時，滴滴已經拿下了網約車市場90%的份額，程維在互聯(lián)網大會上放出的話是：“中國主場比賽已結束，接下來要走出去”。滴滴開始國際化征途，盈利也被重視起來——培育多年的網約車市場已經到了收割季節(jié)。有滴滴員工接受《財經》雜志采訪稱，滴滴與Uber合并之后，公司不再大張旗鼓去燒錢，對業(yè)務部門的考核增加了盈利權重，“有幾個月公司的全盤目標是要盈利”。賺錢壓力之下，補貼自然漸漸消失了。網約車成為滴滴一家獨大的江湖，所有的游戲規(guī)則，核心都由程維掌握。有人對此不滿。曾獲得“滴滴十大出行司機”稱號的汪博感受很直觀：自己的收入從原來最高3萬降到了1萬。趕集網車曾經在2014年發(fā)布報告，稱當年專車司機的平均稅后收入是8509元，超過上海白領，但進入和平時期后，這些都已經成為歷史。從2016年開始，司機不滿收入下降而發(fā)起的罷工，在北京、廣州、深圳等多地上演。打車價格也上漲了，一邊緬懷補貼大戰(zhàn)一邊抱怨的人們這才發(fā)現(xiàn)：似乎也沒有太多的選擇了。滴滴成了新一代的超級出租車公司，讓人又愛又恨。失意者和覬覦者由此看到了機遇——2017年情人節(jié)，美團打車在南京上線，幾個月前，王興和程維還在烏鎮(zhèn)相談甚歡，幾個月后，程維借《財經》專訪傳遞的回應是：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。聞風而來的挑戰(zhàn)者還有不少，嘀嗒出行、易到出行都卷土重來。他們都顯得野心勃勃：易到計劃在2018年實現(xiàn)3.75億訂單，日均單量100萬；首汽約車則直接提出了在中高端商務市場做到第一的藍圖。網約車戰(zhàn)場似乎又熱鬧了起來。不過，從目前市場份額來看，這些挑戰(zhàn)者尚不足以動搖滴滴打下的江山。對于滴滴來說，最危險的麻煩始終是政策。從戰(zhàn)爭開端，這把達摩克利斯之劍就懸在這家公司頭上。早在開疆辟土的荒蠻時代，程維被問到最多的話就是“你們有沒有交通委員會的紅頭文件”。此后，針對網約車是否合法的命題，一直在影響著滴滴的進程。相比與快的、Uber交手的明戰(zhàn)，這場與政策博弈的暗戰(zhàn)，滴滴似乎打得更吃力——最近的例子發(fā)生在7月，有媒體報道稱，《北京市查處非法客運若干規(guī)定》實施的第一個上午，執(zhí)法隊檢查車輛1800輛，查扣黑車54輛，平均半小時查處3輛車，并處1萬到1.5萬元罰款。由此帶來的直接后果就是：滴滴一下，無人應答。當然，這不會就此成為滴滴的結局。這家獨角獸公司的上市傳聞已經流傳在坊間，像當年搖搖招車那樣“政府出個文，隨時都倒掉”的機率已經降到很低。與履歷鮮亮的學霸創(chuàng)業(yè)者不同，因為漏掉三道數(shù)學大題，程維當年的高考成績并不理想，他被調劑到北京化工大學的行政管理專業(yè)，畢業(yè)后輾轉保險公司、足療店，換了幾份工作后才進入阿里，當了名底薪1500元的銷售員。成名之后，他在公眾視野中的人設也不算鮮明。相比使用滴滴的頻次，人們對于這位創(chuàng)始人的熟悉程度似乎就差遠了。但“爾要戰(zhàn)便戰(zhàn)”的硬氣和野心似乎很早就有。在阿里負責4個人的銷售小組時，他組織了一次團隊聚餐，打算取個響亮的名號。當其他幾個人的眼神都投向程維時，他緩緩吐出了四個字：君臨天下。

于6月下旬向港股遞交招股書的同程藝龍，有望成為香港OTA第一股。提交招股書的三個月前，同程和藝龍剛剛完成合并。前者主營交通訂票，后者主營住宿預訂，加上雙方背后都有騰訊和攜程這兩位重要股東，這場合并被媒體報道為“核心優(yōu)勢互補”。然而時至今日，為了乘上資本寒冬前的紅利“末班車”，兩家機構僅僅倉促打包了業(yè)務，就向港股發(fā)起沖刺。是資本的“挾持”，還是對無法掌控流量的危機感？上市后的新品牌“同程藝龍”，到底路在何方？重組中倉促上市去年年底，同程旅游旗下的同程網絡板塊和藝龍旅行網宣布合并，成立新公司“同程藝龍”。早期分別入股同程旅游和藝龍旅游網的騰訊和攜程，成為新公司的第一大股東和第二大股東，目前分別持股24.92%和22.88%，合并后的新公司，由原同程旅游CEO吳志祥任董事會聯(lián)席董事長兼執(zhí)行董事，原藝龍CEO江浩任副董事長兼執(zhí)行董事。江浩曾為攜程副總裁，自攜程入股藝龍后加入。自此，同程藝龍董事會的所有執(zhí)行董事中，已沒有攜程入股前的藝龍管理成員，原同程旅游的五位創(chuàng)始人也僅余下兩位。合并之初，同程藝龍表示將“致力于成為領先的在線預訂出行交通與住宿平臺”，并“整合雙方大交通、酒店等優(yōu)勢資源”。然而，“優(yōu)勢資源”的整合至今仍未達到預期。兩家公司僅打通了微信、QQ中的“火車票機票”和“酒店”入口和會員等級積分體系；同程旅游和藝龍網的手機應用軟件依然獨立運營。無冕財經在撥打客服熱線時發(fā)現(xiàn)，兩家的400客服熱線也仍是分開的。整合不充分也得到了內部員工的確認。據(jù)同程旅游一位不愿具名的員工向無冕財經透露，無論是合并后還是上市后，除了管理層的變化，同程和藝龍仍然像是兩家公司一樣運營，實際業(yè)務仍然是各做各的，只是在機票、火車票、酒店預訂等部分產品板塊實現(xiàn)了信息互聯(lián)。由于合并后的新公司經營期太短，因此難以評估業(yè)務及增長前景。招股書中將此視為風險因素，甚至經營指標也只能將同程線上業(yè)務和藝龍的數(shù)據(jù)相加作為參考。相較于此前用戶熟知的同程網和藝龍網，“同程藝龍”作為一個新品牌，如何重建知名度、擴大用戶基礎，都是一場新的考驗。但同程藝龍依然倉促向港交所提交了招股說明書，這距離合并完成僅三個月，速度之快令人驚訝。資本挾持運營時間如此短暫的同程藝龍，為何在整合未達預期的情況下，也要上市？從兩大股東的角度考量，騰訊和攜程希望縮短回報等待期，使同程藝龍?zhí)嵩邕M入二級市場融資。投資者對資金回籠的急迫，與目前國內金融市場去扛桿的政策導向背景有關，“資管新規(guī)”的要求、美元利率升高、貿易戰(zhàn)加劇等的影響，讓資金向實體經濟聚攏，只得使同程藝龍向二級市場尋求融資機會，以期乘上高市值紅利期的末班車。如今，小米、映客、美團點評等互聯(lián)網企業(yè)都在近期選擇上市，這種扎堆上市在一定程度上代表了一級市場已經出現(xiàn)的恐慌情緒。而對兩大股東而言，在金融市場去杠桿時期，與投入高度依賴流量的業(yè)務相比，將寶貴的資金用在更核心的業(yè)務中，也許是更好的選擇。同程藝龍上市的背后有著資本的考量。而從招股書披露的經營成果來看，兩大股東用流量和業(yè)務“催化”了同程藝龍，助力其上市。在上市前的“關鍵時刻”，同程藝龍交了一份還算不錯的成績單。2017年，同程藝龍合計營收52.26億元，年度利潤6.85億元，是2014年之前線上旅游行業(yè)價格戰(zhàn)以來，連續(xù)虧損后首度扭虧為盈。其營收主要來自住宿預訂和交通票務，目前在國內在線旅游市場占有9.8%的份額，位列第三。扭虧為盈，要歸功于用戶量的增長，而用戶增長與兩大股東的業(yè)務和流量支持不無關聯(lián)，攜程是藝龍的大客戶和最大的供應商，而同程及藝龍近三分之二的用戶依靠騰訊引流。招股書披露，2017年同程及藝龍的平均月活躍用戶數(shù)為1.212億，其中由騰訊引流的月活躍用戶數(shù)為7970萬，即有65.7%的月活躍用戶數(shù)依賴騰訊旗下平臺。相比之下，同城及藝龍自己的移動端和PC端月活躍用戶數(shù)不過2790萬和1370萬，加起來的流量也不過是騰訊帶來的一半。兩大股東帶來的不僅僅是流量，而且是“便宜的”流量。無冕財經發(fā)現(xiàn)，2015年至2017年，同程及藝龍的平均月活躍用戶數(shù)從8870萬增長到1.212億，年復合增長率達17%；但2017年的銷售及營銷開支比前一年度反而下降了30%有余。雙面夾擊即使能趕在資本寒冬前儲備彈藥，但匆忙上市的同程藝龍，其考驗才剛開始。騰訊的入口能為同程藝龍帶來流量，也能輕易收回流量。招股書中，“與騰訊關系的變差可能對我們的業(yè)務及增長前景，尤其就我們騰訊旗下平臺，造成重大的影響”，是重要的一項風險因素。其次，在作為“標品”的酒店和交通票務業(yè)務，產品同質化較高。招股書顯示，交通票務和住宿預訂兩塊業(yè)務在2017年為同程藝龍貢獻了49.93億元的收入，占公司總營收的95.52%。深圳市龍之旅國際旅行社副總經理萬點向無冕財經分析，同程藝龍所主營的住宿預訂和交通票務兩塊業(yè)務，在線上旅游市場中，屬于標品，這本來也是該市場的主力。但在“標品”市場中，當獲客成本相同時，中間商有可能會被供應商釜底抽薪。同程藝龍要面臨的競爭不僅來自線上同類公司，還有航空公司和酒店集團。目前，航空公司、酒店集團通過自營服務平臺到達終端客戶的渠道愈發(fā)多樣和高效，其直銷業(yè)務的普及和價格的透明化，進一步壓縮了同程藝龍們的生存空間。以南航為例，乘客簡單注冊即可加入名為“南航明珠俱樂部”的常旅客里程獎勵計劃，提供比網絡購票的里程更優(yōu)惠的權益，時有會員特價票活動，其退票政策也比購票網站更靈活；如今，南方航空在自營平臺中也開始推出“機+酒”的旅游套餐服務，價格頗具競爭力。跟標品業(yè)務相比，非標業(yè)務在用戶粘性更高、利潤率更高，事實上，同程藝龍也試圖涉足線下，但收效甚微。同程藝龍合并時，同程旅游原本的線下業(yè)務被分離，該板塊持有線下同程旅游體驗店資產，主營旅游度假業(yè)務。但在招股書中，旅游度假業(yè)務的營收因為數(shù)額過低而未體現(xiàn)。萬點指出，線下旅游社通常的毛利率在10%左右，比經營單項委托為主的線上公司高5到7個百分點，但線下旅行社承接的業(yè)務80%以上都是旅游定制和跟團游，需要二次、三次溝通，獲客所需的能力配套與線上業(yè)務有很大不同。以主營國內游學項目的世紀明德為例，曾為其博士報告團成員的張珺向無冕財經透露，世紀明德初創(chuàng)時，是以清華北大高考狀元講座等活動形式，逐漸打開各地區(qū)初高中院校的市場，如今其年度參與人數(shù)超過十萬，早已成為單一垂直領域的龍頭。也有一些線上旅游平臺與這類強勁對手展開正面競爭，途牛就是先例。途牛通過自建地接社、線下門店，整合了旅游供應鏈。雖然因此贏得了線上旅游度假業(yè)務的龍頭地位，但卻錄得三年間近50億的虧損額。同程藝龍自己也意識到了標品市場客戶粘性缺失以及旅游度假市場開發(fā)難度大的雙重危機，在招股書中寫道“若我們未能提高品牌知名度，我們可能難以挽留現(xiàn)有用戶及吸引新用戶、旅游服務供應商及業(yè)務伙伴，并且我們的業(yè)務可能受損”。面對航空、酒店集團和傳統(tǒng)旅行社的前后夾擊，又受到大資本的挾持，倉促上市的同程藝龍路在何方？

OFO最近的搞的"事"有點多。先是抵押家產式的借錢，在新加坡打出挖幣廣告，看起來比較靠譜的事便是整頓了運營業(yè)務，5月初，ofo推出的車身廣告業(yè)務，ofo不僅不敢砸錢，還很需要錢。7月初，一鳴網注意到，ofo的app內上線了一個新聞信息聚合功能模塊——看看，內設看點、圖片、視頻、體育、財經等頻道，圖文信息來源僅限新華網和央視網內。該功能還有一個"讀報"的頻道，整合了《人民日報》《光明日報》《經濟日報》的電子報，可在線瀏覽當天報紙文章。Ofo對此表示，"看看"是送給中國共產黨成立97周年獻禮。近日ofo在新奇欄目里增加了一個小游戲功能，目前上線了一款名為"天使的誕生beta"的養(yǎng)成類游戲。Ofo方面表示，該功能目前處于測試階段，主要為增強用戶粘性，目前沒有通過游戲實現(xiàn)盈利的計劃。網友們紛紛吐槽：要一邊騎車一邊刷新聞，一邊騎車一邊打游戲？讓用戶在一個騎車軟件上刷新聞，打游戲，ofo的做法可以用奇葩來形容了，工具類的應用做資訊與游戲不僅對提升用戶粘性起不了什么作用，反而會使得簡潔清爽的頁面變得復雜,喧賓奪主弱化了APP主要的功能。義無反顧重蹈覆轍的ofo無獨有偶，在這個做法上，滴滴提供了前車之鑒。2015年，與快的合并后滴滴用戶多達兩億，滴滴希望利用自己龐大的用戶群變現(xiàn)，很快安卓版的滴滴上線了游戲中心，為了推廣這一平臺，滴滴在初期活動中給在游戲升級的用戶贈送大量價值不等的優(yōu)惠券，并迎合當下游戲熱潮推出H5游戲。然而12月滴滴團隊發(fā)出公告，游戲中心將于兩個月后停運。究其原因，滴滴的應用場景并不適合做游戲，打車時可以玩游戲也是間接暗示等車時間長.再則，缺乏游戲制作和運營經驗的滴滴團隊，游戲制作上粗糙，畫制差卡頓，用戶使用體驗差。停運印證了增強用戶粘性想法的失敗，為跑偏的想法畫上了句號。ofo與滴滴打車是同類軟件，用戶的主要訴求都是打開軟件很快騎車或是打到車，以用戶訴求為核心，提供流暢而便捷的用戶體驗才是其"主業(yè)"。從產品角度來說，滴滴和ofo這種APP的產品邏輯是用完即走的，這是對自身效率的體現(xiàn)，而在APP上玩游戲、看資訊有悖自身的商業(yè)邏輯。當ofo推出資訊游戲時，網友調侃道：能不能把車先修修？單車行業(yè)，車才是核心，用戶的留存，決定下次使用何種單車出行，是受到之前的整個單車使用過程影響的。而APP只是起到輔助性的作用，強調功能性，即便沒有自身APP，共享單車也可以借住多流量平臺作為入口實現(xiàn)彼此共贏。在行業(yè)細分，專業(yè)化程度更高的今天，OFO在資訊方面只是萌芽階段的幼苗，論專業(yè)成熟程度比不上四大門戶的騰訊，新浪，網易，搜狐；論技術水平，趕不上依靠算法推送技術分發(fā)優(yōu)勢的后起之秀字節(jié)跳動，一點資訊等媒體。在游戲方面ofo也是望塵莫及，游戲行業(yè)目前競爭激烈，許多游戲產品生命周期短，更新迭代速度加快，騰訊和網易在市場上占有主要優(yōu)勢，根據(jù)2017年游戲行業(yè)發(fā)展報告，由于硬件技術和用戶使用習慣的變化，用戶更注重游戲的體驗，網頁游戲所占市場份額不斷縮小，移動端和客戶端所占份額上升，ofo內簡單的養(yǎng)成游戲，既與市場上過氣的游戲同質化，又難以滿足日益挑剔的用戶口味，游戲板塊看起來更像一個食之無味，消耗內存的雞肋。競爭對手加速收割，ofo忙著講故事從2015年至今，共享單車市場經歷眾車鏖戰(zhàn)，2017年進入行業(yè)洗牌重組，部分企業(yè)倒閉，二三梯隊車企轉向三四線長城市，形成摩拜和OFO雙寡頭的競爭格局。激烈的競爭下，兩家也是元氣大傷。去年年中有傳聞OFO資金鏈斷裂，今年小黃車開始瘋狂借錢，2月初，ofo通過動產抵押的方式，換取了阿里巴巴17.7億元的借款；3月中旬，ofo又宣稱以股權+債權的方式，獲得阿里領投、螞蟻金服等跟投的E2-1輪8.66億美元（約55億元人民幣）融資，其中包含了之前的借款。今年4月有消息稱摩拜和OFO將合并，次日，OFO立馬回應消息不實。第二天美團宣布已經收購了摩拜。在美團收購摩拜時，有媒體報道稱摩拜每月要虧損人民幣5億元～6億元。市場投放量，車輛折損程度更高的ofo可能承擔著更重的虧損。到目前為止，ofo可能只支付了供應商欠款（30多億元）的20%；最新一輪融資支撐不了多久。摩拜賣身給美團后，ofo做了件讓人啼笑皆非的事，在ofo新加坡版的app界面上出現(xiàn)了"立即騎行，獲取GSE代幣！"的活動廣告。而另一家競爭對手哈羅單車的處于開掛狀態(tài)，5月先是與支付寶推出芝麻信用650分以上免費騎的活動，成功收獲了大批用戶，次月便收收到了螞蟻金服集團旗下的全資子公司上海云鑫創(chuàng)業(yè)投資有限公司以20億元的增資。南華早報消息稱，戴威今年5月已拒絕了滴滴方面的潛在收購要約，并號召公司員工"戰(zhàn)斗到底"。此后ofo便推出了一系列商業(yè)化舉措，開始做車身廣告以及APP上推送廣告，ofo的B2B業(yè)務負責人邵毅在透露："ofoB2B各項業(yè)務進展順利，目前兩個月的營收已經超過1億元，然而這與沉重的債務相比還是被杯水車薪。6月，據(jù)媒體報道，ofo總部大規(guī)模裁員屬實，總部整體裁員比例達到50%，海外市場主管張嚴琪離職，整個海外部門解散，ofo隨即否認了這些消息。7月5日，背靠美團這顆大樹的摩拜宣布在全國范圍內免除押金，老用戶可以即時退押金。而此時的ofo已經恢復了收取押金一段時間。在過去的一年，ofo在上海鳳凰自行車，飛鴿自行車的訂單量在不斷壓縮；另一方面，ofo開展廣泛的商業(yè)活動，做車身和APP廣告，收取押金，挖幣，甚至在APP上做起了外行的看點和游戲，ofo的未來在哪里？

此輪投后螞蟻金服估值1500億-1600億美元，超過了A股市場絕大多數(shù)銀行股，隱然已是世界科技巨頭中新的一極，坐穩(wěn)金融科技領域的頭把交椅。螞蟻金服起源于2004年成立的支付寶，最終于2014年10月份正式創(chuàng)立，歷經5年互聯(lián)網金融的黃金發(fā)展期。當下的螞蟻金服早已不再是當初的第三方支付工具，而是成長為一家集支付、理財、信貸、銀行、信用服務等于一體的綜合金融科技公司。但在金融嚴監(jiān)管之年，螞蟻金服此前蓬勃發(fā)展的各條業(yè)務線紛紛觸碰到監(jiān)管的墻，為了給予市場以信心，此輪融資后螞蟻金服給出了三個關鍵詞：全球化、技術與普惠。盛世與隱憂，以此形容當前螞蟻金服的境況可謂再合適不過?！盁o奈”地成為霸主2004年淘寶剛剛創(chuàng)立一年，步履蹣跚地走在荊棘叢生的前路上，當時淘寶遇到的最大難題就是網購的信用缺失問題。發(fā)了貨買家不付款，付了款賣家不發(fā)貨等違約行為屢見不鮮，嚴重阻礙了淘寶的長足發(fā)展。為此阿里找銀行談合作，希望銀行在處理交易款的同時提供第三方擔保服務，以此為淘寶平臺上的網購交易做信用背書。但彼時淘寶尚小，銀行不愿意與之合作，“無奈”之下阿里自建第三方支付公司，也就是后來的支付寶。因為這項業(yè)務涉及金融領域，無牌照經營有可能觸碰紅線，因此據(jù)傳馬云做好了蹲監(jiān)獄的心理準備。后來的故事很多人都了解，憑借支付寶的強力擔保，淘寶的業(yè)務蒸蒸日上，最終成為電商霸主，可以說如果當初沒有支付寶就不會有今天的淘寶。與此同時，支付寶成為了中國電商界不可或缺的一部分，后來又開放合作，并進入線下支付場景，最終從淘寶的附庸成長為一家業(yè)務獨立的第三方支付企業(yè)。這是阿里一直對外宣傳的支付寶成長故事，可謂一段被逼無奈成為巨頭的“心酸”歷程，后來馬云還不無負氣地調侃道，“如果銀行不改變，那么我們就逼著讓它們改變。搞民營企業(yè)沒意思，讓國企不舒服這件事才有意思。”蠻荒時代的開創(chuàng)者與收割者而支付寶真正的黃金發(fā)展期，是被一款名為“余額寶”的產品開啟的。2013年6月余額寶上線，年化7%的收益率一下子刷爆了輿論，全民開始討論互聯(lián)網理財。雖然7%的收益率曇花一現(xiàn)，但也仍然遠高于銀行存款收益，且能隨存隨取，全民的投資熱情一下子被點燃。以此為起點，波瀾壯闊的互聯(lián)網金融創(chuàng)新大潮拉開序幕，配合著雙創(chuàng)的政策鼓勵，互聯(lián)網金融似脫韁的野馬一發(fā)不可收拾。P2P、校園貸、消費分期、現(xiàn)金貸等創(chuàng)新產品不斷出現(xiàn)，切入一個又一個所謂傳統(tǒng)金融機構不愿意涉及的領地。雖然創(chuàng)新與亂象并生，但在寬松的金融政策下還是成長起來一大批互聯(lián)網金融企業(yè)?；ソ鸬男U荒時代由支付寶開啟，隨即它也很快加入了戰(zhàn)局。余額寶之后，螞蟻借唄、螞蟻花唄、螞蟻財富、螞蟻信用、網商銀行、互聯(lián)網保險等業(yè)務紛紛創(chuàng)立，為了管理這些新增業(yè)務，螞蟻金服創(chuàng)立，支付寶成為了螞蟻金服的核心資產。最終大家發(fā)現(xiàn)，螞蟻金服幾乎沒有錯過互金創(chuàng)新過程中的任何一場盛宴——余額寶扶持的天弘基金成為了管理資金規(guī)模達1.6萬億的全球最大貨幣基金；螞蟻花唄和螞蟻借唄分別成為了消費金融和網絡小貸領域最頭部的玩家；支付寶帶動了年交易額上百萬億的移動支付市場；支付寶的保險業(yè)務則攪動了整個保險市場，投資的眾安保險成為了第一家上市的互聯(lián)網保險公司，上市之初市值破千億……憑借著阿里的海量電商數(shù)據(jù)和支付寶的海量支付數(shù)據(jù)，螞蟻金服先天具有大數(shù)據(jù)風控優(yōu)勢，在一眾互金企業(yè)毀譽參半的時候，卻能獨善其身，并賺走了全行業(yè)絕大多數(shù)的錢，成為了互金領域的最大收割者。但隨著互金各個領域不斷暴雷，監(jiān)管的態(tài)度開始慢慢轉變，近兩年更是進入了金融嚴監(jiān)管之年，各種監(jiān)管辦法不斷被下達，一個個互金領域被束手，螞蟻金服的某些業(yè)務也進入了被打擊范圍內。螞蟻借唄和螞蟻花唄通過ABS（資產證券化）的方式為融資端加杠桿，一度在證券市場融資數(shù)千億，把杠桿放大到80多倍。后來監(jiān)管緊急下令，消費金融企業(yè)的杠桿倍數(shù)被嚴重限制，為此螞蟻金服不得不緊急追加注冊資本金以滿足政策要求。但無論如何，迅猛發(fā)展的勢頭已經被打掉。余額寶為首的貨幣基金則被一再限制，個人可購額度上限不斷下調，單日可贖回額度也被一再收縮，被迫螞蟻金服緊急引入多支貨幣基金以緩和政策壓力。支付寶的移動支付業(yè)務被要求納入網聯(lián)監(jiān)管，自身不能再自主結算，還要提請準備金，線下靜態(tài)二維碼付款額度上限也被限制。螞蟻信用本來想切入個人征信領域，卻沒有獲得監(jiān)管機構的同意，最終只能轉向信用服務和風控服務輸出方向。被逼開放還是早有打算？監(jiān)管對互金的態(tài)度一直都是對傳統(tǒng)金融機構的補充，在傳統(tǒng)金融機構服務不到的分散市場提供普惠金融服務。但螞蟻金服的理財、信貸等金融業(yè)務已經侵入了傳統(tǒng)金融機構的領地，和銀行直接展開業(yè)務爭奪。且螞蟻金服體量巨大，已被監(jiān)管層視為系統(tǒng)性重要機構，即螞蟻金服的經營風險已經有可能觸發(fā)系統(tǒng)性風險。在此背景下，螞蟻金服不斷開始去“金融”人設，貼“科技”標簽。在對外公關陳述中，螞蟻金服稱將在未來不斷降低支付與金融服務的收入比重，提高技術服務的收入比重。言下之意，就是不再和傳統(tǒng)金融機構爭利，專心做一家金融科技企業(yè)，做技術服務輸出。螞蟻金服不斷打出技術開放態(tài)度，并推出“BASIC”戰(zhàn)略，即圍繞Blockchain(區(qū)塊鏈)、Aritificialintelligence(人工智能)、Security(安全)、IoT(物聯(lián)網)和Cloudcomputing(云計算)五大領域，構建螞蟻金服技術開放的基石，在此基礎上，延伸風控、信用和連接的三大能力。而且螞蟻金服不斷宣稱，和創(chuàng)立支付寶一樣，余額寶、螞蟻借唄等產品也是“無奈”之下推出的，因為沒有金融機構愿意合作，所以只能自己搞試驗田，待模式成熟后再向外界開放，把自營模式變成賦能模式。言下之意，螞蟻金服并非被逼開放轉型，而是早有打算，和支付寶創(chuàng)立一樣，是“無奈”之舉。但螞蟻金服的財報，或許有另外一番解讀。螞蟻花唄和螞蟻借唄兩款信貸產品，雖然在收入上占比不大，但卻絕對是利潤的主要來源。阿里最近的財報顯示，螞蟻金服在最近一個財務季度出現(xiàn)了1.14億美元的虧損，一方面原因是支付寶不斷砸錢為用戶發(fā)放獎勵金，與微信支付爭奪市場；而另一方面的原因恐怕是信貸業(yè)務被限制，利潤貢獻能力下降。有人測算，雖然金融業(yè)務只為螞蟻金服貢獻了百分之三十幾的收入，但卻貢獻了一半以上的利潤。如果螞蟻金服下定決心去金融化，就必須能在技術服務輸出方面重新找到一個現(xiàn)金流業(yè)務。像騰訊一樣，靠QQ和微信獲客，靠游戲變現(xiàn)，常年以來游戲都是騰訊的主要利潤來源，甚至一度被人戲稱，騰訊是一家游戲公司。同樣的，金融業(yè)務，就相當于是螞蟻金服的“游戲”。如果螞蟻金服決心去金融化，就必須為全球坐擁8.7億用戶的支付寶，找到一個穩(wěn)定變現(xiàn)的新“游戲”業(yè)務。這個未來的不確定性，便是螞蟻金服1500億美元盛世下，一個無法回避的隱憂。另一方面，螞蟻金服的全球化戰(zhàn)略也并非一帆風順，金融市場有別于一般商貿市場，各國政府在監(jiān)管層面都更加審慎，且各國情況不一，金融政策也有很大不同，支付寶想要在其它市場落地，仍需要面對不小監(jiān)管挑戰(zhàn)。而且各國市場都已經出現(xiàn)了一些本地支付企業(yè)，特別是歐美市場有PayPal這樣的巨頭，支付寶在沒有用戶基礎和淘寶加持的情況下出海，面對的競爭環(huán)境并不樂觀。此次螞蟻金服融資140億美元，很重要的一個用途就是開拓國外市場，引入國際人才。因此整體而言，螞蟻金服的全球化戰(zhàn)略也充滿挑戰(zhàn)。全球化、技術和普惠三大戰(zhàn)略，既是螞蟻金服選擇的未來增長新引擎，也是當下做得還不到位的地方。巨額融資既體現(xiàn)了資本市場對螞蟻金服過往經歷的肯定，也透視了螞蟻金服本身仍有硬骨頭要啃。盛世之下皆有隱憂，這或許是所有卓越公司到偉大公司都需要邁過的坎兒。

聚美優(yōu)品被再度置于聚光燈下，從不同的角度看有不同的側影。最新的跟聚美優(yōu)品有關的消息是，它賣了一部分“老股”。5月28日，聚美優(yōu)品宣布出售所持育兒網站“寶寶樹”4%的股權，作價約8650萬美元。新入局的投資人是互聯(lián)網巨頭之一的阿里巴巴，融資后寶寶樹估值達約140億人民幣，此后，聚美優(yōu)品還將持有寶寶樹約3.33%的股權。而寶寶樹也被傳有望于2018年上市。作為寶寶樹的早期投資人，該交易公布后，聚美優(yōu)品的股價上漲了10%。她卷入了一場專利糾紛。2018年5月底，持續(xù)了一年的共享充電寶公司“街電”和“來電”的專利糾紛告一段落：在這場專利戰(zhàn)中，街電以7局5勝的事實性勝利壓倒了來電。而街電正是聚美優(yōu)品旗下的公司——2017年8月，聚美優(yōu)品完成了對這家共享充電企業(yè)的收購。它的財報仍是復雜的矛盾體。2018年4月30日公布的2017年財報顯示：聚美電商業(yè)務的營業(yè)利潤為9500萬元，比2016年的1.42億元下降了30%?；钴S用戶數(shù)、新增客戶、重復購買率和合作商家?guī)讉€關鍵指標的數(shù)據(jù)都有不同程度的下滑。毋庸諱言，流量變得越來越稀缺和珍貴，巨頭之外的電商公司的業(yè)務都有下滑的危險。而加上街電投入帶來的虧損，直接導致了聚美全年虧損3698萬元。好的數(shù)據(jù)和壞的數(shù)據(jù)一起呈現(xiàn)，好消息和壞消息交相傳出——聚美優(yōu)品到底處在一個怎樣的時刻？看上去，聚美優(yōu)品的股價已經低得不能再低了，這是利空出盡還是有更大的麻煩？聚美一邊巨額押注街電、一邊投資寶寶樹，還一邊投拍電視劇，這是病急亂投醫(yī)還是一張暗相勾連的版圖？回到最重要的問題上：作為一家上市公司，聚美優(yōu)品的價值是被低估了還是高估了？對“聚美優(yōu)品還值不值錢”的追問，其實是一個關于未來的問題。而這個未來的起點，就是當下這個復雜與沖突交織，烏云鑲著金邊的聚美優(yōu)品的當下——這是一個聚美的關鍵時刻。過去的一年，聚美優(yōu)品幾乎只做了一件事：花錢。圍繞著“街電”業(yè)務，聚美花了大量的錢。2017年5月，聚美優(yōu)品3億元人民幣投資街電，占其60%股份，聚美優(yōu)品創(chuàng)始人陳歐出任董事長，接著在8月全資收購了街電。街電提供共享充電寶服務，采用自助租借的機柜，將其充電機柜布放在合作的商場、電影院和餐廳等公共場所，用戶通過掃描機柜上的二維碼付費，即可取走，用畢在街電的任何一個網點將其歸還。2017年，街電的擴張實現(xiàn)了預期的目標，在共享充電寶領域排名市場第一。截至2018年4月底，街電累計用戶突破6000萬，最高日訂單達120萬，覆蓋了全中國200多座城市，并在部分城市實現(xiàn)盈利。從第三方支付數(shù)據(jù)看，街電穩(wěn)居支付寶線下支付訂單前三名。盡管街電的投入是聚美優(yōu)品2017年虧損的主要來源，財報顯示街電僅為聚美優(yōu)品貢獻了1%的收入。但這恰好是一個“新興市場”早期癥候的典型特征——市場規(guī)模大且快速擴張，但收入規(guī)模尚且有限。過了最初的爬坡期，能否實現(xiàn)規(guī)?；氖杖?，是這個市場能否被驗證的關鍵指標。聚美優(yōu)品并不希望2018年仍是街電的“燒錢年”。有業(yè)內人士分析稱：街電2018年的目標為營收4-6億元人民幣，達到累計盈虧平衡?；钴S用戶數(shù)用戶數(shù)1.5-2億，全年日均訂單80萬單，年增長率300%。如果能實現(xiàn)這樣的增長目標，至少街電能確保不再成為聚美優(yōu)品財務數(shù)據(jù)上的負累，盡管尚不能實現(xiàn)規(guī)?；挠鸫a能證明它的增長性以及商業(yè)模式的被驗證性——這至少能證明它是一個比共享單車更能直接帶來現(xiàn)金流的生意。這在資本意志的考量上，就已經很重要了。但沒有2017年的“花錢”，這一切都無從談起。接下來，聚美還得為街電的升級花錢——紛擾了一年的專利糾紛暫告一段落，來電與街電的7項專利糾紛，街電連贏了5場，尤其是核心的租借專利上街電也贏得勝利，剩余的兩項非核心專利，很快也可能被判無效。當初聚美優(yōu)品用1億元人民幣構筑的專利護城河基本無虞。但除了專利護城河之外，產品的快速迭代更為重要，未來還有可能存在新的專利糾紛，街電可以通過產品快速研發(fā)升級進一步強化專利能力，但這同樣需要花錢。聚美還把錢花在了影視上。2018年4月30日，聚美集團旗下的影視公司投資制作的電視連續(xù)劇《溫暖的弦》登陸湖南衛(wèi)視金鷹獨播劇場，并在騰訊視頻、優(yōu)酷視頻、芒果TV網絡同步播出。該劇首播實時收視率排名第一，首輪全集播放完畢后全網播放量破70億，連續(xù)24天單日網播量排名第一。從題材上，《溫暖的弦》既可以說是IT商戰(zhàn)劇，也可以說是偶像劇，屬于影視文化領域的安全和被鼓勵題材。盡管這是聚美第一次試水影視制作，但從版權售賣和未來的潛在廣告和IP收入上，還有頗多值得期待的地方。而在共享充電寶“街電”和影視劇兩個看上去風馬牛不相及的業(yè)務背后，有著一個共同的基本邏輯：流量思維。準確地說是流量的深加工。這意味著聚美的流量運營進入了深水區(qū)。根據(jù)業(yè)內人士對街電2018年的預期，如果街電活躍用戶數(shù)達到2億，商家資源達到300萬，僅流量的價值將達到數(shù)十億元人民幣。聚美優(yōu)品的用戶以女性為主，通過街電，聚美優(yōu)品還可以獲得大量來自非女性用戶的流量。而每一個共享充電寶本身，也因其分布在餐廳、電影院和商城等場景中，加之本身是一個移動的多媒體終端，極容易建立起圍繞著消費場景的新零售服務——而這又回到了聚美優(yōu)品的電商主營業(yè)務上來。這意味著聚美獲得了新的流量來源，通過共享充電寶的激活、流動和滲入不同的消費場景，將這些流量進行了深耕和轉化，最終成為了新的交易載體。如果僅僅當共享充電寶當作一個單一的“風口”，它顯然不會具備那么大的想象力。更何況獨立運營的街電在具備了更大的想象力之后，還可以在資本運作上獨立發(fā)展，成為聚美優(yōu)品電商的護城河與衛(wèi)星城。影視劇的邏輯也很類似。姑且不論該劇已經盈利，為聚美優(yōu)品2018年第二季度帶來的現(xiàn)金流收益。僅從流量角度，《溫暖的弦》作為一部商戰(zhàn)劇和偶像劇，聚美優(yōu)品的品牌植入和垂直產品植入也將為電商主業(yè)帶來流量價值與品牌價值。而且作為一部影視劇，它還可以延展為其它IP形式。如今沒有什么比內容電商和偶像效應更好的“帶貨”方式了。影視劇背后是明星，影視劇和明星共同的背后是流量，流量意味著曝光率和轉化率——這個曝光率和轉化率正是“內容電商”的核心。這也是聚美對于流量資源的一次再度開發(fā)。除此之外，聚美優(yōu)品還投資了母嬰社區(qū)寶寶樹，后者的用戶和聚美優(yōu)品的目標用戶重合度較高，也是聚美獲取精準流量的重要渠道。以上三個看似毫不相干的業(yè)務布局，正是聚美優(yōu)品流量來源，而這些流量的賬面價值目前達到8億元人民幣左右。相較之下，聚美在流量獲取上的總投資為9.82億：街電已投資4億，寶寶樹已投資3.72億，聚美影視計劃投資2.1億，已投資8400萬——這些流量的投入相比當前的賬面價值還略有虧損。但在2018年，無論是街電的增長數(shù)據(jù)還是影視劇的回報，加上出售寶寶樹股權的收益，這部分的價值將陸續(xù)體現(xiàn)在接下來幾個季度，以及2018年的財報上。通過這樣的邏輯，聚美優(yōu)品正在形成“流量獲取——流量深加工——流量兌現(xiàn)”的生態(tài)，以及電商+新零售+數(shù)據(jù)服務的框架。該投入的錢和資源投入了，接下來還要繼續(xù)投入，而回報也已經開始了。如果聚美優(yōu)品不是一家上市公司而是一家普通的互聯(lián)網企業(yè)的話，人們對這么一家公司的看法估計也不會那么苛刻。對這樣的問題，聚美優(yōu)品試圖通過管理層回購股份來增強市場信心，同時也加強對公司的控制力，讓公司更能按照長遠的轉型規(guī)劃發(fā)展自己，避免受到太多短期目標的干擾。2018年4月30日，就在財報發(fā)布的同時，聚美優(yōu)品宣布董事會已經批準了一項股票回購計劃——該計劃授權公司在未來12個月內回購總價值最高達1億美元的股票。這意味著包括創(chuàng)始人兼CEO陳歐在內的公司管理層準備接著all-in，不準備下船。無論是轉型這件事，還是重新思考流量價值和布局多元化業(yè)務這件事，都得all-in。這是一個積極的信號。陳歐說，他希望人們看到聚美優(yōu)品是“一家沒有邊界的科技互聯(lián)網公司”，而“沒有邊界”這件事，資本市場通常是希望看到的。當然它的前提是“更好看”的財務數(shù)據(jù)，當all-in投入的大頭都放進去，也把財務數(shù)據(jù)拉到底之后，接下來觸底反彈是一件可以預期的事兒。這就是聚美優(yōu)品在“關鍵時刻”所有的糾結、矛盾和樂觀的所在。

今天，虎嗅推送了一篇《小黃車快黃了》的頭條文章，披露了最近ofo大裁員、業(yè)務縮編、資金鏈緊張等負面消息，直接將其放到火上烤。對此，ofo回應還算是比較迅速，聯(lián)合創(chuàng)始人于信出面反擊，斥該文為“無稽之談”。不過，由于目前共享單車市場現(xiàn)狀堪憂，在摩拜賣身美團之后，外界對于另一行業(yè)巨頭ofo能否獨立走下去持有懷疑態(tài)度，也是很正常的一種思路。我個人覺得，虎嗅這篇文章雖然標題有些大，但里邊的內容很多還是在理的。用戶退押金較順暢，表明ofo經營仍正常眾所周知，ofo面臨的困局并非個例，而是共享單車行業(yè)整體表現(xiàn)的縮影。在此之前，大批的共享單車企業(yè)倒閉，原因非常相似：無法實現(xiàn)基礎業(yè)務的盈虧平衡，非理性競爭提前把錢燒完了。這句話用在ofo身上同樣成立：在風投資本加持下，ofo和摩拜這兩年大舉擴張、超量投放，過于強調市場份額，卻忽視了成本控制和精細化運營。最終，它們在短時間就獲得了大量份額，卻沒有辦法建立起商業(yè)模式和競爭壁壘，更別提實現(xiàn)基礎業(yè)務的盈虧平衡了。即便是較少在市場營銷上燒錢的哈羅單車，去年的經營虧損也高達5億元，不難推測ofo和摩拜的虧損金額更要遠高于此。在此不久，ofo取消之前推行的免押金政策，僅在少數(shù)幾個城市保留，大部分城市的用戶如果想騎行小黃車就必須交納相應的押金。在面臨著哈羅單車等免押金擴張沖擊的情況下，ofo此舉可謂是逆勢而上，也從側面反映出其資金鏈緊張的情況確實存在，以至于不惜冒著流失用戶、犧牲部分市場份額的風險。對于ofo來說，外界的質疑帶來了最直接的現(xiàn)實影響：用戶再次恐慌性退取押金。就在前幾天，不少人還在聲討小藍單車，指責后者停止運營一年仍無法退還自己的押金。所以當《小黃車快黃了》出來后，聽說小黃車的情況不佳時，很多人的恐慌心理頓生，急于退掉押金以免利益受損。我在朋友圈就看到不少人曬出退取押金的截圖，嗯，多數(shù)是媒體或自媒體老師。雖然在退押金的流程中設置了一些小心機，但整體上來看，ofo用戶目前退押金還比較順利。這當中可能有部分因素是ofo對于今天危機處理考慮周全，保持退押金渠道暢通，以平息事態(tài)影響。但同時也表明ofo的資金鏈或許還沒有到一個嚴重的程度，至少目前仍可以保證業(yè)務正常運轉。左右不逢源，ofo想脫離滴滴卻難投阿里事實上，與小藍、小鳴等相比，ofo已經足夠運氣。它不但早早地拿到了滴滴的巨資投資，并在規(guī)模和品牌上領先一干對手。但ofo也有自己的致命問題，那就是管理層與大股東的紛爭對立，影響了企業(yè)運營和發(fā)展。這年頭創(chuàng)業(yè)是否成功幾乎一半要看干爹的實力，在國內互聯(lián)網行業(yè)中滴滴的實力僅次于BAT，而且雙方業(yè)務存在著互補性。滴滴的大手筆投資ofo本來是一件好事，當時外界也比較看好兩者的合作。但凡事都有雙面性，滴滴投資后派駐的空降團隊比較強勢激進，ofo管理團隊不愿意權力被架空，雙方由合作轉為對立。滴滴空降團隊最終撤離，但雙方之間的矛盾卻不斷激化升級。滴滴給出與摩拜合并等建議，ofo管理團隊直接拒絕；同樣ofo管理團隊的一些經營決策，滴滴也不予配合。內斗的結果是，ofo無法以更合理更有效率的方式展開運營，其中最關鍵的融資問題也遲遲得不到解決。為了擺脫滴滴的控制，實現(xiàn)獨立發(fā)展，ofo一度萌發(fā)了重新找干爹的想法。在BAT中，百度已經策略轉型、退出了本地生活服務市場，而騰訊則一直堅定地站在摩拜這邊，可供選擇的巨頭并不多，于是ofo想投入阿里陣容。但是可惜此時的形勢不同了，阿里手下已經有了性價比更高、勢頭更好的哈羅單車，對ofo的興趣大減。雖然阿里領投了今年3月8.66億美元的ofoE2-1輪融資，但其出資多是以抵押借款17.7億元的債權而非股權。這與當年不太看好錘子的做法非常類似，反觀阿里對哈羅多次追加股權投資，意味著在阿里看來ofo的重要性已經大大削弱。可以說，現(xiàn)在ofo的境地有些尷尬和被動。一方面和大股東滴滴鬧僵，失望的后者甚至干脆自建品牌青桔和托管小藍進入共享單車行業(yè)；另一方面想投靠阿里卻又不被重視，ofo一心想嫁入阿里陣營，但阿里卻只想花最少的錢得到它的身子（核心固定資產）。一旦真的資金鏈斷裂，在現(xiàn)有市場環(huán)境下，幾乎很難有資本愿意接手，將面臨破產被肢解的命運。理性權衡利益，ofo重回滴滴懷抱概率較大目前共享單車已經步入巨頭收割的時代，任何一家想獨立發(fā)展都不太現(xiàn)實。摩拜率先放棄了，哈羅則純粹更像是平臺的供應商，如今看來ofo也基本沒有這個可能。早前摩拜被美團收購時，還有人感嘆創(chuàng)業(yè)不易反被資本吞噬。如今我們回過來看，其實摩拜管理層的選擇非常明智，能夠在恰當?shù)臅r機賣掉自己也是創(chuàng)業(yè)價值的一種體現(xiàn)。在目前的形勢下，除了現(xiàn)有股東之外，已經很難有其他人出手相救。目前重要股東中，滴滴和阿里是最有影響力的兩家。阿里已經有新歡哈羅單車，后者的不良資產包袱輕而且非常聽話。相對而言，ofo與滴滴的利益更加接近，滴滴當年可是認認真真和ofo結婚過日子的，只是脾氣有點粗暴而已。我想最終ofo管理層還是有可能向滴滴服軟，尋求后者伸出援手。經濟學有一個重要的假設，即假設人是理性的，會盡力實現(xiàn)利益最大化。在企業(yè)和行業(yè)形勢好時，管理層往往可能展現(xiàn)出自己的個性和激情，而最后關系到企業(yè)存亡和自身利益時應該還是會回歸理性中來。解救ofo，也是在盤活管理層在公司的股權價值，盡管現(xiàn)價不如當初但多少都是賺到。另外退一步來說，這樣還可借機重塑自己的個人形象，否則哪個投資人會愿意再投一回與大股東對著干的創(chuàng)業(yè)者呢。同理，滴滴是ofo目前還是僅次于創(chuàng)始人戴威的第二大股東，身為理性的投資者不可能坐視自己的資產權益貶值直至清零。而且ofo現(xiàn)有的業(yè)務和資產，當前對于滴滴的整體策略仍有較大的價值，可以幫助它迅速在國內和全球進行布局，防御美團、優(yōu)步、口碑等對手的滲透和進攻。因此，只要ofo管理層率先低頭服軟，滴滴應該還是會伸手相救，接管ofo的整體運營，畢竟兩者有著相同的商業(yè)利益。屆時，ofo品牌仍然會繼續(xù)存在，但大裁員調整和創(chuàng)始人團隊的出局則不可避免。在商業(yè)面前，所謂情懷始終是要讓位給利益的。

隨著微信用戶的不斷增多，大家對微信理財產品的需求也越來越強烈，當前微信主要通過理財通來發(fā)售理財產品，很多用戶也會選擇理財通來理財，所以對于這款產品是否安全大家非常關注，下面我們就通過三個方面來判斷一下是否是騙局?第一個看看平臺是否靠譜：根據(jù)公開資料披露，理財通是騰訊旗下的財付通跟其他金融機構合作，為微信用戶提供理財服務的官方平臺。所以，理財通從平臺背景上來說是比較靠譜的，并非什么野雞平臺的騙局。第二個就是看項目是否合規(guī)：當前，在微信理財通里面可以購買貨幣基金、定期產品、保險產品、券商產品等多種理財產品，從理財項目的介紹來看，這些項目都是跟其他金融機構合作推出的。包括有平安養(yǎng)老保險股份有限公司、中國人壽養(yǎng)老保險股份有限公司等專業(yè)金融機構，因此項目都是符合規(guī)范的，同樣不存在什么騙局。第三個就是看收益是否穩(wěn)定：微信理財通項目的收益情況，根據(jù)歷史項目信息和用戶反饋來看，微信理財通里面的項目基本都達到了預期收益率，并且也沒有聽說出現(xiàn)虧損的情況。因此從收益上來看，微信理財通也并非是騙局。所以綜合上面三個方面來看，微信里面的理財通并非騙局，而是微信官方的理財服務平臺，只要大家做好風險控制，選擇符合自身條件的理財產品，就不會有什么問題，大家可以放心使用的，至于怎么做好風險控制，大家就可以多多研究微信教程了。

4月底，全球四大知名快時尚品牌Zara、H&M、Uniqlo、Gap已經悉數(shù)開通了小程序，鑒于四個品牌與阿里巴巴的關系親疏不同，以及各自的中國戰(zhàn)略和自我主張不同，四個品牌開通的小程序的個數(shù)、功能也不盡相同，但至少可以看到，沒有一個品牌愿意去承擔不開通小程序可能帶來的遺憾，因此，不難判斷，一旦小程序能讓四大品牌嘗到甜頭，對于阿里巴巴的零售基礎，可能是雪崩式的坍塌。實際上，除了四大快時尚品牌之外，近期本土的海瀾之家、都市麗人等垂直行業(yè)龍頭公司，都開始和騰訊聯(lián)袂，接受其投資，擁抱其程序，這既是“二選一”的結果，也是某種程度的分裂，阿里巴巴在與京東的競爭中盡占風頭，但與騰訊的競爭中，卻不得不甘拜下風。相對于超過10億的用戶，以及全中國人已經基本離不開的微信，阿里巴巴沒有任何一個“武器”可以拿來與微信“交戰(zhàn)”，相反，阿里巴巴的天貓?zhí)詫氥y泰代表的零售、螞蟻金服代表的金融支付、優(yōu)酷土豆代表的視頻文娛以及增長迅猛的云，騰訊都有相應的“武器”或者投資的“軍隊”與之一戰(zhàn)。當微信不可能被阿里巴巴打死時，它就有機會吞噬阿里巴巴的一切，當然，最重要的是吞噬阿里巴巴的心臟和瘋狂造血“機器”――零售業(yè)務。小程序下的四大快時尚品牌中國戰(zhàn)略在分析宏觀的勝負之前，作為在線零售行業(yè)基石的仍然是傳統(tǒng)零售品牌，而四大快時尚品牌比任何中國本土品牌都要起到示范作用，特別是目前在中國市場銷售額第一的Uniqlo。四大快時尚品牌目前在中國都有自營電商、天貓店，而其中Gap和Uniqlo曾經都開設過京東店，但是已經雙雙關閉。其中Uniqlo京東店2015年4月開業(yè)，當年7月關閉，雙方合作3個月即告夭折。坊間傳聞，馬云為Uniqlo在京東開店親自去到日本拜訪迅銷老板柳井正，中間人是軟銀的孫正義。三方利益牽連，軟銀是阿里巴巴的大股東；柳井正是軟銀的董事會成員，也是孫正義的老大哥兼老友。Uniqlo京東開店的利害關系，不僅僅是天貓被分流了一個客戶，更糟糕的是天貓立的一個旗幟可能“叛變”。Uniqlo是天貓“雙11”的常年冠軍，“叛逃”京東的影響力和示范作用可能是核爆級別的。最終，阿里巴巴順利讓Uniqlo“排他”，在中國將天貓作為唯一第三方平臺。這一個小小的插曲，今天看來對于天貓和京東的競爭可能產生了巨大的影響，直接讓京東無力追趕天貓。從最近京東和阿里巴巴的季報來看，雙方的GMV開始倒掛，而在Uniqlo京東開店、撤店事件時，京東的服飾業(yè)務高歌猛進，GMV增長比天貓快，與此同時陸遜遞卡、絲芙蘭、聯(lián)合利華等大量巨頭入駐京東，其中絲芙蘭彼時更是棄天貓擇京東。2014-2015年，是兩間公司最劍拔弩張以及競爭焦灼之時，與今天不斷的正規(guī)“聲明”互相譴責不同，彼時的阿里巴巴和京東幾乎用盡最下作和下流的手段互相對罵，宛若在陰溝里摔跤的兩個小混混。2014年“雙12”促銷，京東和天貓更是在各自客戶端首頁玩起文字游戲，用“拒絕假貨，不玩貓膩”和“真心便宜，不然是狗”諷刺對方“貓”、“狗”。在京東和阿里巴巴最新的官方說辭中，這種“貓狗”大戰(zhàn)雖然進一步升級，但強弱對抗其實已經降級。阿里巴巴已經通過天貓的聲明，暗示“某電商”是“碰瓷式”競爭，而京東創(chuàng)始人劉強東和首席財務官黃宣德在過去兩季財報上都坦誠，大量服飾品牌與天貓的獨家合作對京東服飾業(yè)務造成了嚴重打擊。除此之外，為推動GMV的增長，京東加大平臺業(yè)務，而曾經讓阿里巴巴烏云遮頭的“假貨”問題如今反倒成為京東揮之不去的陰影，無論是近期的假茅臺、六六事件，還是此前的Gucci眼鏡，每一次都引發(fā)了輿論極大關注，更更更重要的是，即使這樣，京東的GMV增速還遠不如天貓。2017年的“618”，京東更進一步失去了Gap，也讓其想大力發(fā)展的服飾業(yè)務瞬間停滯，甚至倒退。作為美國品牌，長期在亞馬遜的環(huán)境下生長，深知平臺合作、競爭的厲害關系，Gap在中國是三箭齊發(fā)開展的在線業(yè)務，自營、天貓、京東。最終，去年10月，妥協(xié)于天貓更多的用戶和更大的流量，Gap從京東撤店。從此，四大快時尚與京東漸行漸遠。至于Zara和H&M，都是在自營一段時間后，發(fā)現(xiàn)中國國情有別于歐美成熟市場，最終加入天貓，開設網店，其中H&M直到今年才剛剛加入。無論從品牌號召力、流量、GMV增速，阿里巴巴在中國市場的平臺業(yè)務目前已經沒有對手，曾經的直接競爭對手京東基本沒有還手能力和任何超越的可能了。至于，京東為何失去對阿里巴巴的追趕能力，并不在本文的研究范圍之內，因此不再對此做出分析。阿里巴巴在平臺業(yè)務方面看不到任何對手，不過，中國平臺業(yè)務確有大量的玩家，除了京東、唯品會，近期關注度最高的肯定是拼多多，另外還有小紅書、美麗說蘑菇街聯(lián)合，還有不得不提但通常被忽視掉的蘇寧易購，而這些垂直領域的競爭對手背后，幾乎都有騰訊的影子。一個市場擁有這么多大的平臺玩家，即是擁有最大零售市場的美國也不曾出現(xiàn)，美國市場除了亞馬遜、eBay外，大的平臺玩家寥寥，更多是品牌或公司自營電商，比如walmart.com、macys.com、gap.com。很多人可能會將中國特殊的電商行情總結為，阿里巴巴形成巨大的閉環(huán)，讓消費者和商家養(yǎng)成了依賴性的習慣。但是，在美國，同樣有巨大，甚至比阿里巴巴對零售行業(yè)更具威懾力和壓迫感的亞馬遜，但是品牌和公司自營電商同樣風生水起，并最終從去年末開始見到收獲。中國電商行業(yè)特殊的國情，我更愿意總結為服飾行業(yè)的不成規(guī)模以及人口紅利。中國年銷售100億元的服飾集團一雙手就可以數(shù)得過來，因此在電商上的大規(guī)?；A投資變得完全不可能，這不但會削弱公司的盈利能力，甚至可以將一個公司拖進泥沼。此前美邦和百麗都曾試圖進行自營電商的嘗試，但結果都是非常苦澀的，一個主營業(yè)務連年虧損、一個退市。在中國，勇敢者可能不但不能收獲掌聲，反而是躺在地上迎來避無可避的腳踩，行業(yè)對美邦和百麗的嘲諷反而一浪接一浪。這當然是一種悲哀，當在“二選一”的環(huán)境下毫無話語權的時候，相信，或多或少有一點這種感覺吧。劉強東在1Q的分析師電話會上也曾談到此事，認為中國品牌在壓迫底下會更愿意探索各種新的途徑。中國的服飾品牌和公司，當然不會甘愿接受阿里巴巴越來越高的費用，僅僅是敢怒不敢言而已，因為自己所有的努力，最后都轉化為阿里巴巴的增長和利潤，任誰都不愿意。所以，微信的出現(xiàn)，給了品牌真正的曙光。不僅僅是騰訊和馬化騰過去7年重新塑造的價值觀和個人性格，讓騰訊成為中國最偉大、最受尊敬、最值得信賴的企業(yè)，同時還有背后巨大的流量工具和甘愿、承諾做“助手”的共贏策略。在京東只能贏得兩個快時尚品牌的合作之后，微信小程序很容易就迎來四大快時品牌的全面入駐。Gap毫無疑問，開通了小程序的銷售功能，在常規(guī)的小程序外，還開通了一個精選產品小程序;而Zara的小程序也是采取自營，其擁抱微信的策略與品牌在中國自營在線策略碰壁后的求變一樣的敏銳。Uniqlo盡管目前還沒有開通小程序銷售，但是必然，只是時間問題。在京東撤店之后第二年，Uniqlo就在2016年“雙11”發(fā)生了吊詭的“售罄”事件，將大量的天貓客戶導流至線下門店，推廣起“C2C”服務。H&M在中國的在線策略相對保守，不過其開設了兩個以社交為主的小程序。一邊是阿里巴巴，一邊是騰訊，一邊是收錢營銷和傭金模式的線上百貨模式，一邊是自主經營和借助平臺開發(fā)自主的獨立旗艦店模式，四大快時尚顯然已經爬上墻頭，靜待銷售型小程序進一步的規(guī)模化和微信用戶的接納。社交型電商不僅僅是拼多多和微商，實際上真正的社交型電商正需要將拼多多和微商擠壓出去，至少成為微信生態(tài)電商中的小眾。微信朋友、群、朋友圈之間的信任，相對于純電商平臺，轉化率孰高孰低并不需要太多證明。人口紅利的特殊國情不僅僅在與智能手機的爆發(fā)，同時還讓電商行業(yè)的基建成本降低，從血汗工廠走出來的工人，騎上不歸路的電單車，就成為機器人一樣的快遞員。特朗普在譴責美國郵政對亞馬遜的優(yōu)惠時可能并不知道中國快遞員的真實狀況，但人口紅利的使用都是“需要還的”，制造業(yè)南移現(xiàn)狀就是“先知”。香港經濟日報特寫馮國綸的文章截圖4月份香港經濟日報一篇特寫利豐主席馮國綸的文章非常有意思。有一段講馮國綸回憶利豐物流總裁彭焜耀跟內地物流巨頭談合作的經歷，內地巨頭認為利豐應該在物流上虧一半，然后在股市上“割韭菜”。上面經歷就是“舊經濟”和“新經濟”的對比，香港實業(yè)家和內地創(chuàng)業(yè)家的對比，當然，港股的“老千股”可能比內地更不堪，包括一些傳統(tǒng)零售股。但總體香港零售商更具務實精神，不會追求電商規(guī)模，更看重利潤，而不像更多的內地商人，動不動就喊出多少億的電商規(guī)模。那么微信小程序是不是那個騰訊顛覆阿里巴巴電商業(yè)務“真命天子”呢?如果是，如何去顛覆?如果不是，那應該是其他的什么工具嗎？

5月18日，聯(lián)華超市發(fā)布公告稱，公司與主要股東上海百聯(lián)訂立股權轉讓協(xié)議，公司向上海百聯(lián)收購聯(lián)華電子商務約9.0909%股權，現(xiàn)金代價為人民幣2787.29萬元。交割后，聯(lián)華電子商務將成為公司全資附屬公司。聯(lián)華表示，進行收購事項有利于公司更好地理順公司附屬公司與上海百聯(lián)的股權關系。公司正致力于加速線上線下融合，提升全渠道業(yè)務能力，聯(lián)華電子商務是公司線上業(yè)務運營的平臺。交割后，公司將擁有聯(lián)華電子商務100%股權，收購事項是公司提升線上業(yè)務的競爭力，促進未來向全渠道業(yè)務轉型發(fā)展的一大舉措。聯(lián)華電子商務成立于1995年，主要從事網上零售及批發(fā)業(yè)務。本次收購前，聯(lián)華超市持有聯(lián)華電子商務約90.9091%的股權。截至2017年12月31日，聯(lián)華電子商務除稅后凈利潤為人民幣1036萬元。得益于公司加快線上線下融合，積極構建全渠道等，聯(lián)華超市2017年實現(xiàn)歸屬于本公司股東的凈虧損約2.83億元，較去年同期同比減虧約1.67億元。今年，聯(lián)華超市將繼續(xù)建設新零售下的全渠道銷售模式，包括提升“快到家”業(yè)務的營運能力，探索數(shù)字化精準營銷等。

近日，針對江蘇消費者權益保護委員會反映的退改簽問題，國家民航局稱，“民航局高度重視，已責令民航華東地區(qū)管理局、中國航空運輸協(xié)會協(xié)同進行調查，對確有違反民航法律、法規(guī)等行為的銷售代理人，將予以嚴肅處理。”“我們將積極響應民航局的號召，對平臺上的產品，及供應商產品進行更嚴格的監(jiān)管。同時，在退改簽上，攜程將盡全力保障每一位用戶的權益和利益，也會盡全力為每一位用戶協(xié)調?！睌y程相關負責人稱。稍早前，攜程機票部門已經進行了服務升級?！拔覀兂兄Z，攜程機票退改簽政策與產品提供方保持一致，絕不從退改簽中收取額外費用?！睌y程相關負責人介紹，“這已在網站和APP端有特定位置的公示，我們歡迎消費者和社會各界進行監(jiān)督”。業(yè)內人士透露，對供應商的監(jiān)管上，攜程在OTA行業(yè)內可謂是最嚴格的一家，截至目前已經下線了多家違規(guī)供應商。事實上，退改簽近來是民航市場中的焦點話題。這背后，既有航司原因，也與部分中小代理采取不規(guī)范的措施有關。近日，一位“民航大叔”在給媒體投稿時稱，機票代理市場規(guī)范了之后，對OTA來說也是好事。他提到，因為是自己“制定”退改規(guī)則，所以退改費目前也由航司收取。原則上，消費者在OTA平臺退票或改簽，這些費用只是代理替航司收取，最終還是會回到航司賬戶。同時，對于這些違規(guī)行為，航司也看在眼里?！斑@時候，我們希望可以和OTA一起合作，強化對代理商的規(guī)范，把退改簽這個事情做好?！泵窈酱笫灞硎?，“說實話，看到一些大型OTA，如攜程承諾不從退改中收取任何額外的費用，我認為這是一個非常好的現(xiàn)象?！敝档米⒁獾氖?，有專家認為，行業(yè)凈化背后的深層次原因還是在于提直降代。目前，為落實國資委“提直降代”要求，國內各大航空公司陸續(xù)取消了機票代理費，這使得機票代理行業(yè)進入“零傭金”時代。據(jù)電子商務研究中心研究測算，在線機票代理商要支付的成本，主要包括交易成本、人工成本、技術開發(fā)成本等，銷售一張機票的直接成本會達到17元，即使是通過網上銷售，成本也要達到14-16元。“網上機票代理并非賺錢的生意，甚至每賣一張票，在線服務商或代理商就會虧損十多元；如果消費者買了機票后退票，對消費者而言，該行程取消后就退錢終止；但對機票代理商而言，這反而造成更多損失：第一筆損失是在訂票成功時發(fā)生的；第二筆損失，是在退票時發(fā)生的?！彪娮由虅昭芯恐行闹魅尾芾诮榻B。如何破解機票代理商生存難現(xiàn)狀，正如新華社稍早前建議得那樣：在線旅游平臺對旅客的服務是有價值的；明明白白地收取服務費或許是可行之策。一是國外航空公司有收取服務費等類似費用的模式，二是國內包括電影票等在線銷售，都在收取服務費。

去年11月份有傳出消息稱，中糧我買網已通過上市聆訊，初步集資約2億美元。但事實上，其上市步伐不僅沒有了下文，還存在著人員流動性大的問題。去年11月份，市場上就有消息稱，我買網已通過上市聆訊，初步集資約2億美元，并計劃開始預路演，最快2017年11月底或12月初招股，上市保薦人為招商證券、瑞信。但是從目前來看似乎沒有什么進展。背靠中糧集團，定位在中糧最具優(yōu)勢的食品購物網站上，，供應鏈承襲的是中糧集團，能夠保證貨品的正規(guī)性。但事實上，我買網凈利潤方面我買網一直處于虧損狀態(tài)，且有虧損不斷擴大的趨勢。根據(jù)此前我買網的招股書顯示，2014年，2015年和2016年，我買網分別虧損6.31億元、9.78億元和8.87億元，2017年上半年，我買網就已經虧損8.39億元，比2016年同期虧損額擴大46%。公司三年半間累計凈虧損達33.35億元。且公司預計在可預見的將來，仍會因繼續(xù)大量投資于配送基礎設施和技術平臺，在2017年與2018年繼續(xù)錄得凈虧損。其虧損的原因也是因為生鮮電商的盈利難點尚未破解，我買網虧損卻越來越大，原因就在于成本越來越高。其中物流成本是關鍵，生鮮電商問題的復雜在于如何保持它的鮮度，由于流程繁瑣，為了保證生鮮在運送過程中不變質成本要相當高。而中糧我買網因為單量不足，所以運送成本比較高。與此同時，生鮮市場競爭愈發(fā)激烈，僅在去年就有14家生鮮電商企業(yè)宣告破產倒閉，而目前行業(yè)已經形成了“兩超多強”的格局。面對如此窘境，我買網就試圖借助上市來求發(fā)展。據(jù)中糧我買的招股書以及公開資料來看，能扭虧為盈的轉折點就在于自有品牌的壯大以及融到資之后對倉儲、運輸?shù)鹊慕ㄔO來降低成本。

2011年小米手機問世，經過7年，小米終于開啟了上市之路。5月3日上午，小米集團（下文簡稱小米）向港交所遞交了上市申請，這被認為將是今年全球最大規(guī)模IPO。不僅如此，它對整個通信行業(yè)也是意義重大。由此開始的手機市場資本化，有望成為手機廠商未來競爭的核心武器，并不斷加速市場格局的重塑。不被壓縮的手機市場IDC剛剛發(fā)布了第一季度智能手機全球銷量報告，報告顯示，中國第一季度智能手機出貨量自2013年第一季度以來首次低于1億，而全球智能手機廠商第一季度出貨量3.361億臺，下降2.4%。位于第四的小米，也是該季度表現(xiàn)最好的品牌，得益于其在海外市場的迅猛增長，小米在Q1智能手機出貨量達到了2760萬部，市場份額為8.2%，同比增長達86.4%。需要注意的是，增量并不一定增益。招股書顯示，截至2017年12月31日，小米手機2017年平均售價881.3元，銷量9141萬部，貢獻總收入約805.64億元。相比銷量的節(jié)節(jié)攀升，凈利潤則是持續(xù)虧損。依據(jù)招股書披露的數(shù)據(jù)，小米2015年虧損76.3億元，2016年盈利4.9億元，2017年再度虧損438.9億元。虧損背后的原因很多，但拋開會計記賬方式影響，小米2017年經調整利潤也僅僅54億左右。手機市場不斷萎縮、競爭更為激烈已是不爭的事實。IDC的分析師稱，全球范圍內，包括重要的中國市場，消費者對高端智能手機的興趣依舊濃厚，但新智能手機用戶增長乏力，導致出貨量下滑。很顯然，這說明用戶更換手機的周期在變長。數(shù)據(jù)顯示，在過去的12到18個月內，大量高端產品的價格大幅上漲，短期內會延長智能手機用戶的升級周期。而手機廠商為了獲取有限的用戶勢必會加大投入，主要在產品研發(fā)、營銷推廣、渠道建設等方面。據(jù)騰訊《深網》觀察，過去一年，華為繼續(xù)加大研發(fā)投入，費用高達800多億元；小米深入線下渠道、品牌投入，目前小米之家全國范圍內門店數(shù)突破300家，加上鋪天蓋地的廣告，說其耗資百億元也并不夸張；OPPO、vivo一如既往的大手筆營銷造勢，但它們更重視技術儲備在未來競爭中的重要性，所以在5G標準的研究和制定上頻頻出招，要知道修煉“內功”往往是不計成本的投入。用行業(yè)人士的話來講，目前的手機市場不僅僅是紅海市場，而是早已演變成了一個“血海”市場。“華米OV”做到今天的位置不易，更難的是接下來如何守住自己的市場份額。另一個原因是目前小米自身極力希望摘掉的低端標簽。2017年，小米整體銷量復蘇，海外市場功不可沒，但讓人擔憂的是，紅米系列的低端機型擔當了小米手機的主力軍。雖然，小米曾宣稱不靠硬件，靠軟件、內容運營就可以掙錢，但招股書數(shù)據(jù)顯示，小米尚需時日才能真正證明自己的商業(yè)模式。招股書顯示，小米收入主要來自四大業(yè)務：智能手機、IoT與生活消費品、互聯(lián)網服務以及其他。2015年小米智能手機收入537億元，2016年487億元，2017年805億元；智能手機業(yè)務在四大業(yè)務中占比分別為80.4%、71.3%和70.3%。小米也表示，“倘我們不能按預期擴大收入來源，則可能繼續(xù)高度依賴智能手機銷售賺取大部分收入。智能手機銷量減少或價格下跌、用戶喜好轉變或智能手機出現(xiàn)嚴重質量問題可能重大不利影響我們的業(yè)務及經營業(yè)績?！彪m然非硬件業(yè)務的收入同比在增長，但從過去七年發(fā)展來看，小米實實在在的還是一家以硬件為主要收入的手機廠商。市場研究機構CounterpointResearch發(fā)布的報告顯示，每部小米手機的利潤只有2美元。小米的互聯(lián)網服務利潤率明顯要高得多。小米更愿意標榜自己是個互聯(lián)網公司，因為業(yè)內往往認為互聯(lián)網公司的流量入口以及后續(xù)盈利空間強于硬件公司，前景更加廣闊，容易獲得更高估值。目前的手機市場，絕大多數(shù)品牌還是依靠硬件賺取利潤，包括蘋果在內，硬件依然是收入大頭，其次是軟件服務。所以，眾多手機廠商很早就意識到布局中高端產品的重要性，小米也不例外，只不過目前收效甚微。招股書顯示，截至2017年12月31日，小米手機2017年平均售價881.3元，2016年為879.9元，2015年為807.2元。在此期間，低端紅米系列走量拉低了價格，中端數(shù)字（小米5、6估計note）系列銷量上升但占比整體并不高，而打造的MIX系列受限產能等因素還沒有在高端市場為小米贏得更多用戶?！爸袊壳暗南M能力及產品選擇價值觀與小米發(fā)展初期已經截然不同，性價比雖然很重要，但消費者更愿意為了完美的使用體驗、產品細節(jié)與外型設計及應用附加價值而付出更多鈔票?！盜DC分析師說。鐵人三項是個綜合體力的考驗，但首項游泳是關鍵，慢了不行，會落后；快了也不好，后期乏力。對應小米“硬件+新零售+互聯(lián)網服務”的“鐵人三項”商業(yè)模式，首項硬件還需要長時間打磨。手機市場資本化加速2018年是互聯(lián)網和高科技企業(yè)上市的大年，一波國內新經濟公司可能都計劃在今年登陸資本市場，包括估值千億元級別的滴滴出行、美團點評、今日頭條、陸金所等知名互聯(lián)網品牌，以及蔚來汽車等快速崛起的人工智能“獨角獸”。相比互聯(lián)網行業(yè)，手機市場資本化進程并不那么快。手機市場以產品為王，產品決定了留下或是走開，勝出或是失敗。持續(xù)推出具有市場競爭力的產品是手機廠商在這個競爭殘酷激烈的賽道上留到最后的關鍵砝碼。對曾經脫胎于傳統(tǒng)手機制造商出來的互聯(lián)網手機創(chuàng)業(yè)公司而言，產品固然第一，但以資本運作來保證后發(fā)力則顯得更為重要。回顧過去四年，魅族接受阿里投資、錘子接受蘇寧云商注資，蘇寧又注資努比亞，酷派一分為三，左手360右手樂視。資本市場對于手機行業(yè)的熱情雖沒有像對互聯(lián)網獨角獸那么瘋狂，但也保持了高度關注。此前，魅族準備IPO的消息一直傳聞不斷。魅族科技創(chuàng)始人兼CEO黃章也表達了沖擊IPO的意愿。今年，錘子與360手機的合并雖然擱淺，但不能不說手機資本化的進程正在成為各大手機廠商戰(zhàn)略性的布局，而小米開啟上市，無疑加速了這一進程。從事手機行業(yè)十多年的百立豐董事長黃明權對騰訊《深網》表示，“小米上市對行業(yè)是好事情，未來都一定會走IPO的路線?！蹦壳?，百立豐正準備資產重組，大富科技擬通過發(fā)行股份或支付現(xiàn)金方式購買百立豐51%以上股權，百立豐100%股權交易價格的預估值初步確定為人民幣16~19億元。行業(yè)普遍認為，由于換機降溫、紅利消退，中國手機市場在2020年5G來臨前將步入紅利真空期。面對如此窘境，手機廠商還不能放松在品牌、技術、產業(yè)鏈掌控力、創(chuàng)新的投入，引入資本將是未來的發(fā)展趨勢。那么，誰會成為手機行業(yè)下一個上市的公司呢？一加、vivo相關高層對騰訊《深網》透露，發(fā)展路徑不同，不會考慮IPO，而OPPO、榮耀內部則不予置評。中國手機市場份額第一的華為，上市傳聞一直不斷，官方也屢次辟謠，但對于2C的手機業(yè)務，剝離母公司IPO并不是不可能。知情人士對騰訊《深網》透露，早年，華為開始做自有品牌手機的時候，曾考慮過向合作伙伴出售終端業(yè)務的股權，并將該業(yè)務剝離上市，后因金融危機而擱置了。“如今華為終端的體量已相當龐大，每向前一步都已不易，從長遠發(fā)展來看，IPO可以引入更多資本，不受集團掣肘，靈活發(fā)展業(yè)務?！痹撊耸勘硎?。榮耀總裁趙明最近指出：“以前榮耀講不懼風停，但如果面對行業(yè)逆風（市場萎縮）的時候，我們也需要思考應該怎么準備。”他表示，“行業(yè)‘過冬’，就要多備棉襖?！睂τ诶总姟靶∶子布C合凈利潤率不超過5%”的說法，趙明也透露榮耀的利潤率低于5%。華為內部人士曾對騰訊《深網》稱，終端如果可以IPO自然是好事，但華為體系、內部股權激勵結構比較復，所以IPO難度較大。如果可以，作為小米的老對手，榮耀完全可以先嘗試IPO。

樂視網（300104.SZ）4月27日發(fā)布2017年年報和2018年一季報顯示，2017年樂視網巨額虧損138.8億元，比之前業(yè)績快報披露的預虧116億元還要多虧損20多億元，主要由于應收款壞賬計提增加所致。與此同時，今年首季樂視網虧損3億，經營狀況繼續(xù)惡化。第一財經記者留意到，經過去年大批高管人員的流失，目前樂視網高管層中擅長做硬件的并不多。而且，樂視網在2017年年報中提及，未來將成為智能家居、智慧社區(qū)的技術服務商，因此今后樂視網發(fā)展“大屏生態(tài)”有可能會走向“輕資產”的新模式。與巨虧對應，樂視網2017年審計報告被出具“無法表示意見”的審計意見。去年虧損額接近收入兩倍2017年，樂視網受資金緊張、品牌受損等綜合因素影響，業(yè)績出現(xiàn)斷崖式的下跌：實現(xiàn)營業(yè)收入70.25億元，同比下降68%；實現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤為虧損138.78億元，同比降低2601.63%。這意味著，去年樂視網的虧損額接近其營業(yè)收入的兩倍。樂視網解釋說，去年其營收和利潤下降的主要原因是：首先，由于持續(xù)受到關聯(lián)方資金緊張、流動性風波影響，社會輿論持續(xù)發(fā)酵并不斷擴大，對公司聲譽和信用度造成較大影響，公司的廣告收入較去年同比下降87.39%、終端收入較去年同比下降75.09%，會員及發(fā)行業(yè)務收入較去年同比下降50.66%。同時，公司日常運營成本CDN費用較去年增加57.97%，攤提費用較去年增加52.62%。其次，樂視網對公司及下屬子公司2017年1~12月存在可能發(fā)生減值跡象的資產進行全面清查和資產減值測試后，計提2017年各項資產減值損失共計108.82億元，其中無形資產減值損失32.80億元，壞賬損失60.94億元。第一財經記者對比樂視網之前發(fā)布的2017年業(yè)績快報發(fā)現(xiàn)，此前樂視網準備計提79億元，包括應收款壞賬準備44億元和長期資產減值準備35億元。也就是說，樂視網2017年虧損額比預計多20多億元，主要是因為減值計提比預計增加近30億元。盯住FF汽車追賈躍亭還款中怡康消費電子事業(yè)部總經理彭顯東向第一財經分析說，過去一年，樂視的運營規(guī)模處于相對較小，除了固定費用外，經營性虧損相對不會很大。所以，2017年樂視網巨額虧損138.8億元主要是由于壞賬提計導致。年報顯示，2017年大股東樂視控股及關聯(lián)方對樂視網的應收賬欠款高達72.8億元，這是樂視網進行巨額計提的主要原因。樂視網表示，將繼續(xù)追討關聯(lián)方的欠款，包括采取法律手段，“責成賈躍亭先生及其關聯(lián)方停止向第三方處置其所控制的樂視汽車（北京）有限公司、FaradayFuture、Lucid等相關股權和資產，并優(yōu)先用于切實解決其對上市公司構成的實際債務，盡最大可能保障上市公司股東權益”。不過，一位市場的資深分析人士認為，賈躍亭和他旗下的樂視控股，對樂視網的欠債巨大，樂視網追討這些欠債困難重重，目前仍有諸多不確定性因素。奧維云網（AVC）副總裁董敏也認為，短時間內看幾無可能，未來幾年能不能追回，要看賈躍亭的汽車業(yè)務能否成功。會否走向“輕資產”新模式今年一季度，樂視網的業(yè)績繼續(xù)惡化。據(jù)其一季報，樂視網2018年首季實現(xiàn)營業(yè)收入4.37億元，同比減少89.41%；歸屬上市公司股東的凈利潤虧損3億元，同比減少346.2%。董敏向第一財經分析認為，樂視網受關聯(lián)方資金緊張、大股東未履行借款承諾、現(xiàn)有債務到期等問題困擾，以及公司聲譽和信譽受損的負面影響，今年業(yè)績持續(xù)惡化在情理之中。談及未來戰(zhàn)略，樂視網在2017年年報中表示，2018年，樂視將繼續(xù)堅持大屏內容的生態(tài)開放（OpenEco）戰(zhàn)略，與CIBN、芒果TV、華數(shù)TV、騰訊視頻等內容提供商展開合作。未來公司將繼續(xù)結合分眾自制和生態(tài)開放戰(zhàn)略，持續(xù)創(chuàng)建大屏電影、電視劇等綜合內容平臺。其次，2018年樂視網結合本身硬件產研優(yōu)勢、大屏運營優(yōu)勢，開辟面向于智能家居全新業(yè)務，形成以屏幕為核心的全套智能解決方案，進一步開拓新興市場；將推出全新一代的智能電視，打造跨終端的LetvUI系統(tǒng)，讓視頻娛樂生態(tài)系統(tǒng)成為用戶的家庭娛樂中心。此外，2018年樂視云將加大研發(fā)力度，拓展營銷網絡，對視頻云平臺進行深耕細作，并落實到更加細分的行業(yè)中。樂視云還將以物聯(lián)云為核心創(chuàng)造更智能的家居社區(qū)解決方案，致力成為國內領先的“智能家居&智慧園區(qū)”技術、服務提供商。董敏認為，智能家居是樂視網2018年的關鍵詞，只要樂視在融創(chuàng)（樂視網第二大股東天津嘉睿的控股方）的地產和物業(yè)做出成功案例，再推廣到孫宏斌（融創(chuàng)中國董事會主席）的“朋友圈”，有可能助力樂視網走向“輕資產”發(fā)展的新模式。樂視網的控股子公司樂融致新，最近完成新一輪增資。董敏認為，這可以一定程度緩解樂融致新的資金緊張狀況，也有助于恢復樂視網和樂視超級電視的品牌、信譽以實現(xiàn)相關業(yè)務的重新激活。不過樂視電視想要重回互聯(lián)網電視品牌第一，還需要很長的路要走，其難度不亞于當初起步，甚至更難。彭顯東也認為，樂視網今年一季度經營狀況惡化主要是資金財務費用增加，加上經營性收入沒有好轉這兩方面導致的?！皹啡谥滦挛磥淼陌l(fā)展方向應該是IOT智能家庭的服務平臺。此次融資是朝這個方向的第一步，同時弱化樂視網和致新之間的聯(lián)系?！?/div>