2014年9月：亞馬遜10月：亞馬遜11月：國美在線、我買網(wǎng)12月：華強(qiáng)北商城、諾心lecake、本來生活、華為商城、美團(tuán)網(wǎng)、博庫網(wǎng)、文軒網(wǎng)、海爾商城、民生商城、順豐優(yōu)選、易迅網(wǎng)、優(yōu)購商城2015年1月：蘑菇街、博庫書城

“等你們可以把仿冒品都下架的時(shí)候，我就有興趣跟你合作了?！眳怯涝９虉?zhí)地說道。“這很難管理的?！睂Ψ揭荒橂y色。吳永裕是臺灣三瑞精密公司（以下簡稱三瑞）的創(chuàng)始人、總經(jīng)理，上述對話發(fā)生在阿里巴巴副總裁帶隊(duì)來臺灣招商之時(shí)，最終兩者不歡而散?！斑@難道不是很合理的要求嗎？為什么在線上，我們這些掌握著知識產(chǎn)權(quán)的商家卻拿仿冒者毫無辦法？”吳永裕對記者憤怒而無奈地表示。三瑞發(fā)源于我國臺灣桃園市——一座只有40萬人口的城市；公司由一群研發(fā)工程人員組成——架構(gòu)簡單、直接；只生產(chǎn)和銷售兩款產(chǎn)品——附帶外接電源的iPad保護(hù)套，以及名為“Kulcar”的太陽能汽車散熱器。Kulcar是三瑞的產(chǎn)品品牌，這是一款汽車散熱器，三瑞介紹說它的創(chuàng)新技術(shù)使它跟其他的太陽能散熱板有本質(zhì)區(qū)別，為了保護(hù)這種技術(shù)，三瑞申請了專利。Kulcar太陽能汽車散熱器而它的母公司三瑞，則屬于典型的技術(shù)控創(chuàng)業(yè)，一群人貼上了自己的全部家當(dāng)，終于研制出這個(gè)太陽能汽車散熱器。在吳永?？磥?，或許它沒有復(fù)雜的功能，也無法賣出天價(jià)，但卻是一款能開拓一片新市場的創(chuàng)新產(chǎn)品。當(dāng)?shù)谝患悠繁簧a(chǎn)出來時(shí)，他十分欣喜，前景一片光明。但吳永裕很快就遇到了煩惱，當(dāng)他把太陽能汽車散熱器申請了技術(shù)專利，注冊了“Kulcar”商標(biāo)，把自己的產(chǎn)品像寶貝一樣展示在互聯(lián)網(wǎng)上之后，沒過幾天，電子商務(wù)網(wǎng)站中就開始出現(xiàn)大量仿制產(chǎn)品，價(jià)格只是正版產(chǎn)品的1/3或更低。同樣讓他意想不到的是，Kulcar的“山寨品”絕大多數(shù)都出現(xiàn)在大陸電商巨頭阿里巴巴旗下的平臺上。當(dāng)Kulcar還在臺灣本土發(fā)展時(shí)，速賣通和淘寶海外卻已經(jīng)把“太陽能汽車散熱器”這一專利產(chǎn)品推向了全世界，這讓吳永?？扌Σ坏谩Ｗ杂X受到了很大的侵害，吳永裕選擇了一條強(qiáng)硬的反擊道路，他把自己的專利授權(quán)和技術(shù)鑒定書寄給了阿里巴巴，要求對方把所有仿冒品下架，這在吳永?？磥?，十分合理?！拔覀儾荒芟录苓@些商品，但您可以選擇起訴我們?！彼坏玫搅诉@樣的回復(fù)，吳永裕跟記者強(qiáng)調(diào)，這是一段真實(shí)的經(jīng)歷。不信邪的吳永裕真的選擇去起訴。但這樣的選擇卻讓他發(fā)現(xiàn)自己掉進(jìn)了陷阱——阿里巴巴說自己只是開放的交易平臺，銷售假貨是賣家自己的責(zé)任，要證明那些賣家銷售了假貨，就必須證明交易真的發(fā)生了。但要證明交易發(fā)生，就需要電商平臺提供數(shù)據(jù)，吳永裕向平臺發(fā)出申請，得到的回復(fù)是“交易信息屬于商業(yè)秘密，不能提供給第三方”?！拔夷茉趺崔k？降低售價(jià)，跟他們（仿冒者）打起價(jià)格戰(zhàn)？這意味著要使用更差的原料，尋找價(jià)格便宜但技術(shù)粗糙的代工廠，雇傭一群口齒伶俐的客服，花大價(jià)錢宣傳和推廣。但是，這樣就能競爭得過他們？當(dāng)你把自己的產(chǎn)品質(zhì)量拉低到和仿冒者一樣的檔次，他們依然可以憑借豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和層出不窮的小伎倆打敗你?！眳怯涝τ浾弑г?。最終吳永裕放棄了努力，開始改為全球范圍內(nèi)篩選電商平臺，不但親自一家家地接觸，還向朋友和同行打聽，重點(diǎn)考量的就是平臺對專利保護(hù)的嚴(yán)格度，最終他選擇了亞馬遜。現(xiàn)在，通過亞馬遜，三瑞的產(chǎn)品已經(jīng)銷售到北美、中東、澳大利亞和亞太四個(gè)市場，2014年公司交易流水達(dá)到5000萬人民幣，并通過網(wǎng)絡(luò)渠道找到了一些新的代理商。吳永裕承認(rèn)速賣通和淘寶可以給他帶來更好的銷量，包括一些“Kulcar”的仿冒品、或是其他品牌的太陽能汽車散熱器的銷量甚至已經(jīng)逐漸超過“Kulcar”。但相較于大量銷售便宜貨追求短期利潤，作為一位有研發(fā)背景的老板，吳永裕有一種工程師特有的執(zhí)拗，與眼前的利潤比起來，他更看重的是對自己研究成果的尊重。在阿里巴巴和亞馬遜之間，吳永裕的選擇其實(shí)并不輕松?！斑x擇亞馬遜的主要原因就是它們對于專利權(quán)以及知識財(cái)產(chǎn)權(quán)上的保護(hù)更用心。不僅事前審核嚴(yán)格，有仿冒嫌疑的產(chǎn)品很難上架，事后的處罰也很嚴(yán)厲。一旦品牌擁有者、專利持有者投訴平臺上的其他賣家侵權(quán)，平臺查明屬實(shí)的話，大多會直接關(guān)店?！眮嗰R遜的這些做法讓吳永裕很安心。在開拓了一些國際市場后，吳永裕把目光轉(zhuǎn)向了市場龐大的大陸。但因?yàn)橛辛恕扒败囍b”，這次他顯得極為謹(jǐn)慎?！斑@次你怎么選擇？”記者問他?！艾F(xiàn)在我們還不進(jìn)去，任何電商平臺都不會進(jìn)，包括和我們合作緊密的亞馬遜中國?！眳怯涝：軋?jiān)決，他有他的邏輯。“現(xiàn)在淘寶網(wǎng)上還有仿冒我們的東西，如果我們現(xiàn)在去亞馬遜中國開店或者賣到線下，就等于是在幫他們（賣假冒品的商家）打廣告。他們可以講亞馬遜賣多少錢我才賣多少錢，事實(shí)上我們跟他們一點(diǎn)關(guān)系都沒有。”吳永裕說，只有大陸電商改善了對于專利的松散管理，三瑞才會考慮進(jìn)入大陸市場?！盎蛘呷绻幸惶煳夷茉诖箨懻业揭粋€(gè)有足夠強(qiáng)的法律能力、能夠維護(hù)三瑞的專利權(quán)益的人時(shí)，我會愿意把選這個(gè)人為我們大陸市場的代理商。我希望代理人只要發(fā)現(xiàn)誰在任何網(wǎng)站賣仿冒我們的東西的，他都會去主動去當(dāng)?shù)卣屹u家下架?！蓖ｎD了一會兒，吳永裕做了一個(gè)補(bǔ)充。在三瑞公司的官網(wǎng)上，列出了長長的一串代理商和經(jīng)銷商名單。這樣的銷售方式在這個(gè)移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)普及的時(shí)代雖然看起來有些落伍，但卻依然具有一些無可替代的優(yōu)勢——每個(gè)經(jīng)銷商都與三瑞結(jié)成了利益共同體，會幫助三瑞在自己的“勢力范圍”內(nèi)，清繳一切仿冒者?！坝行╇娚唐脚_容忍仿冒品或者一些非正規(guī)途徑的產(chǎn)品，我也不能說對或者不對，因?yàn)樯虉霰緛砭褪歉髯宰龈髯缘氖?，每一個(gè)商業(yè)形態(tài)的背后總有它自己的風(fēng)格?！眳怯涝Ｕf這一切只是他個(gè)人的選擇，他堅(jiān)持他的選擇。三瑞這樣的故事可能每天都在發(fā)生。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，在中國目前的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)是固執(zhí)堅(jiān)守知識產(chǎn)權(quán)，還是適當(dāng)妥協(xié)、適應(yīng)環(huán)境，以尋求更快的發(fā)展？這個(gè)問題似乎無解，而吳永裕這一代電商創(chuàng)業(yè)者所要經(jīng)歷的痛苦糾結(jié)也會持續(xù)下去。

1月23日，快書包CEO徐智明在微博上公開“叫賣”快書包，在業(yè)內(nèi)引起不小反響。這家創(chuàng)立于2010年要做“網(wǎng)上711”的創(chuàng)業(yè)公司，曾以獨(dú)特的“一小時(shí)送達(dá)”服務(wù)在業(yè)內(nèi)成為關(guān)注焦點(diǎn)。快書包CEO徐智明“如果是最近兩年創(chuàng)立快書包，我不會選擇自建配送”、“如果再有500萬，快書包也許能熬過來”，其創(chuàng)始人徐智明近日對新浪科技說?！埃ǖτ趧?chuàng)業(yè)者來說，所有‘如果’都是沒有意義的假設(shè)?！闭劦娇鞎拇舜蝿?chuàng)業(yè)經(jīng)歷，徐智明頗為惋惜地說道。“1小時(shí)送達(dá)”的模式錯了嗎？“模式和時(shí)間點(diǎn)之前有聯(lián)系的。2010年我做1小時(shí)送有點(diǎn)太超前了，所以當(dāng)先烈了?！毙熘敲餍ΨQ。2010年6月9日，快書包成立，口號是打造“網(wǎng)上711”，不過第一年主要售賣圖書。運(yùn)作思路是運(yùn)費(fèi)全免，自建物流和倉儲。2011年，快書包嘗試在迅速興起的微博上做營銷，一炮打紅，省下一大筆公司啟動的營銷費(fèi)用?！拔覐臎]懷疑過自己的模式?！毙熘敲髡f，這個(gè)服務(wù)對客戶是有價(jià)值的，也是一個(gè)傳播點(diǎn)，但實(shí)現(xiàn)方式有時(shí)代局限性。就最近一兩年電商的配送方式來看，短時(shí)的配送需求正在越來越旺盛，京東商城、蘇寧易購、亞馬遜等都在推快速送達(dá)服務(wù)。但1小送達(dá)的模式在2010年實(shí)現(xiàn)起來太難了。一個(gè)很明顯的大背景是：2010年中國的智能手機(jī)還沒有普及，快書包的整個(gè)思路和運(yùn)營方式都是基于PC，做不到結(jié)合地理位置和手機(jī)來解決人力高效率配置的問題。徐智明在回憶中提到，他嘗試過用短信通知配送員，但執(zhí)行效果很差于是選擇放棄。起初他將北京劃為30多個(gè)片區(qū)，每個(gè)配送員負(fù)責(zé)一個(gè)片區(qū)，貨物存放在配送員家里。但由于這種模式對人員穩(wěn)定性要求過高，后改為集中倉儲，這增加了倉儲成本。圖書打頭陣是否合適？實(shí)際上，1小時(shí)送達(dá)的服務(wù)還引出了很多的問題，比如用這個(gè)服務(wù)做圖書配送是否妥當(dāng)，配送團(tuán)隊(duì)如何搭建，收費(fèi)模式與物流如何配套等。不過，在快書包創(chuàng)立初期選擇圖書配送上，徐智明有著自己的理由。在創(chuàng)立快書包之前，徐智明已經(jīng)在圖書行業(yè)十余載，并推出了龍之媒網(wǎng)上書店。他認(rèn)為，圖書的特點(diǎn)是極其標(biāo)準(zhǔn)化，并是定價(jià)商品。消費(fèi)者能提前了解書會是什么樣，并且能夠直觀的看到折扣力度。另外，圖書銷售是賒銷，結(jié)款周期比較長，這對于初期資金并不充裕的快書包很重要。并且中國用電子商務(wù)最早一批人使用人群都是買書人群。在《喬布斯傳》上市的三天內(nèi)，快書包銷售了兩萬多本。這是一個(gè)令人欣喜的成績。但快書包卻一直被質(zhì)疑配送圖書服務(wù)的用戶需求是否過窄，以及買書人是否真的需要一小時(shí)送達(dá)服務(wù)。對于快書包而言，致命的問題來了。正如徐智明所說，實(shí)際上并沒有那么多超級暢銷書來維持這種高銷量。另外更為重要的是，購買圖書的人對于送達(dá)時(shí)間并沒有那么敏感。一小時(shí)送達(dá)服務(wù)也不是這部分人群的強(qiáng)需求。不堪重負(fù)的自建配送當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶曾公開表示，中國的圖書市場規(guī)模只有300億元，并且經(jīng)營太難，這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)是80萬品種、低價(jià)格、低毛利率。但是在這樣低毛利的圖書行業(yè)，徐智明卻做了一個(gè)讓他如今后悔不已的決定——自建配送團(tuán)隊(duì)。對于自建配送團(tuán)隊(duì)，徐智明則有明顯的悔意。據(jù)了解，快書包的人力成本要占到整個(gè)運(yùn)營費(fèi)用的70%-80%。這對于創(chuàng)業(yè)公司有些過重了，尤其是資金并不充裕的創(chuàng)業(yè)公司。徐智明很坦承地承認(rèn)了這樣一點(diǎn)。他說，這幾年主要賠在人力上，在這一塊每年快書包都要貼上三百萬，五年一共賠掉一千五百萬。徐智明在2012年接受新浪科技采訪時(shí)提到，其送貨速度越快成本越低，按測試配送人員每天配送12-14單是沒問題的。不過快書包的發(fā)展速度始終沒有讓配送人員的工作達(dá)到飽和狀態(tài)，但給物流配送員工的固定工資卻一分也不能少。徐智明說，快書包沒有足夠資金改變配送模式，每年在人力成本上耗費(fèi)的巨大資金讓快書包在策略上有些“施展不開手腳”。徐智明說，他十分欣賞e代駕的合作模式，即司機(jī)是兼職的，e代駕推送訂單由司機(jī)接單，根據(jù)每一單會向司機(jī)收取信息費(fèi)。收費(fèi)模式與資金鏈2010年，國內(nèi)電商競爭殘酷，京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等均不收取運(yùn)費(fèi)，快書包只能跟上。另外在快書包發(fā)展初期，客單價(jià)并不高，如果收取運(yùn)費(fèi)將會流失掉大批對價(jià)格敏感的客戶。但在后續(xù)的發(fā)展過程中，雖然快書包的客單價(jià)得到提高，但仍沒有選擇收取費(fèi)用。沒有運(yùn)費(fèi)收入以及毛利潤和客單量上不去都是導(dǎo)致快書包資金不充裕的原因之一。快書包的啟動資金為300萬人民幣。開始做圖書配送，對于徐智明而言，一方面是熟悉的選擇，一方面也有些被迫的成分，因?yàn)橘Y金的限制導(dǎo)致快書包無法選擇其他更合適的商品品類來銷售。除了極速送達(dá)外，快書包也嘗試過1小時(shí)送藥。失敗的原因徐智明自己談到了很多，除了配送模式外，1小時(shí)的理念在當(dāng)時(shí)也有些超前，他還認(rèn)為自己在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代思路轉(zhuǎn)變的不夠快。在快書包創(chuàng)業(yè)的幾年內(nèi)，資金運(yùn)轉(zhuǎn)始終不是很順利。徐智明透露，2011年4月快書包曾與某投資機(jī)構(gòu)簽300萬美元的投資意向書，不過在當(dāng)年7月份該投資機(jī)構(gòu)毀約。由于快書包已經(jīng)拒絕了其他投資方，他們在隨后的時(shí)間沒能很快的拿到其他投資。資金的匱乏讓快書包沒能在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮時(shí)興起時(shí)，及時(shí)進(jìn)軍移動領(lǐng)域。同類新興公司的模式對于快書包來說，其嘗試過的很多模式在如今都成為了熱門領(lǐng)域。最近興起的很多公司身上或多或少都能看到快書包的影子，如愛鮮蜂、社區(qū)001、小區(qū)無憂、美國的Instacart等。剛拿到2.1億美元融資的Instacart主打快速配送模式，與快書包的模式有些類似。不同的是，這家公司一開始就收取運(yùn)費(fèi)，與配送人員采取的是眾包的合作方式。由于沒有自己的產(chǎn)品，Instacart不需要自建倉庫，而其主要購買內(nèi)容則是被徐智明認(rèn)為毛利潤低的日常雜貨。Instacart的主要收入來自于運(yùn)費(fèi)而不是貨物。愛鮮蜂的不同之處在于拉攏了大批社區(qū)里的便利店作為配送點(diǎn)，將普通雜貨需求留給便利店自己配送賺取配送費(fèi)，愛鮮蜂自己經(jīng)營相對有特點(diǎn)的食品?，F(xiàn)在，這些類似的公司成為了風(fēng)險(xiǎn)投資的寵兒，但是趟路的快書包卻因?yàn)闆]有后續(xù)資金的投入，而走投無路，被迫賣身。這讓徐智明頗為感慨。他說，天時(shí)、地利、人和，對于創(chuàng)業(yè)者來說“特別重要”?；赝约簞?chuàng)業(yè)近5年來的經(jīng)歷，徐智明給創(chuàng)業(yè)企業(yè)提出了一點(diǎn)建議——必須有特別鋒利的、清晰的定位，能夠戳到用戶痛點(diǎn)。而對于自己的未來，他表示要看將來收購方的決定。“我不會再創(chuàng)業(yè)了，因?yàn)槲覍τ诨ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)來說，太老了”，徐智明說，未來他傾向于做一名天使投資人，投資別人的夢想?？鞎膭?chuàng)業(yè)經(jīng)歷1月23日，快書包CEO徐智明在微博上公開“叫賣”快書包，在業(yè)內(nèi)引起不小反響。這家創(chuàng)立于2010年要做“網(wǎng)上711”的創(chuàng)業(yè)公司，曾以獨(dú)特的“一小時(shí)送達(dá)”服務(wù)在業(yè)內(nèi)成為關(guān)注焦點(diǎn)?？鞎恍r(shí)送達(dá)的服務(wù)并非首創(chuàng)，2010年前后曾有眾多類似公司出現(xiàn)，如2000年的“E國一小時(shí)”，但這些公司早已消失在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮中。而快書包的起伏則成為了那個(gè)時(shí)代創(chuàng)業(yè)公司的一個(gè)縮影?？鞎l(fā)展時(shí)間軸：2010年6月9日，快書包成立，口號是打造網(wǎng)上711，不過第一年主要售賣圖書。運(yùn)作思路是運(yùn)費(fèi)全免，自建物流和倉儲。2011年，快書包嘗試在迅速興起的微博上做營銷，省下一大筆營銷費(fèi)用。這一年快書包開始投入資金自建技術(shù)團(tuán)隊(duì)。2012年3月，快書包拿到900萬人民幣融資，開始實(shí)現(xiàn)便利店想法擴(kuò)充品類。由于做便利店商品的客單價(jià)與毛利潤都比較低，快書包開始做進(jìn)口食品，客單價(jià)與毛利都得到大幅提升。這年的數(shù)據(jù)顯示，快書包員工數(shù)量有80人，配送隊(duì)伍60人。在整個(gè)成本里中人力占到70%-80%，倉儲成本10%左右。2013年，快書包業(yè)績達(dá)到1千萬人民幣，但沒有找到一個(gè)有效辦法迅速提高客單量，這也是徐智明認(rèn)為最致命的問題。這一年快書包上線了自主研發(fā)的PC與移動端系統(tǒng)。2014年9月，快書包的資金鏈斷裂，先是宣布“一小時(shí)配送”服務(wù)停止，后來在9月大幅度裁員，配送團(tuán)隊(duì)被全部裁掉。2015年1月，徐智明決定賣掉快書包。

幾筆瘋狂融資后，母嬰電商再次成為了行業(yè)寵兒。2014年1月寶寶樹獲得融資拉開序幕，隨后辣媽幫、蜜芽寶貝、貝貝網(wǎng)、小荷特賣等母嬰電商網(wǎng)站先后宣布融資。今年年初，貝貝網(wǎng)宣布融資1億美元，估值達(dá)到10億美元。融資背后則是母嬰電商飛速增長的龐大市場。有數(shù)據(jù)顯示，2013國內(nèi)0-6歲嬰兒人數(shù)已經(jīng)在1.4億左右，加上二胎政策的放開，這個(gè)數(shù)字將進(jìn)一步攀升。但有三大難題依然將在很長一段時(shí)間內(nèi)困擾母嬰電商，如果不能解決，或許母嬰電商將無法擺脫“紅孩子”詛咒，委身豪門會成為他們的最佳出路。垂直電商魔咒貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人張良倫曾公開將貝貝網(wǎng)定位為分眾電商，意為專門針對某個(gè)特定人群做B2C。和傳統(tǒng)垂直電商相比，張良倫定義的分眾電商更注重細(xì)分人群而不是細(xì)分品類。張良倫如此定義貝貝網(wǎng)也在情理之中，畢竟在國內(nèi)電商行業(yè)，綜合類電商一直處于主導(dǎo)地位，而垂直電商卻命運(yùn)多舛。以母嬰電商曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)先者紅孩子為例，這家以電商結(jié)合目錄銷售的網(wǎng)站于2004年上線，巔峰時(shí)紅孩子在全國發(fā)行超過百萬份的母嬰產(chǎn)品目錄。但隨著2008年1號店開通母嬰頻道，亞馬遜、京東、淘寶、當(dāng)當(dāng)?shù)却笮途C合電商平臺也先后開通母嬰頻道，曾經(jīng)輝煌的紅孩子終于無法抵抗壓力。2012年7月，紅孩子被爆出虧損嚴(yán)重后被蘇寧收購。垂直電商和綜合平臺相比的優(yōu)勢是能夠聚焦細(xì)分市場，對行業(yè)和產(chǎn)品的理解更為深刻，更容易做出特色產(chǎn)品，但殘酷的現(xiàn)實(shí)是一大批曾經(jīng)輝煌的垂直電商早已不復(fù)存在或已轉(zhuǎn)型綜合電商，這是因?yàn)橄M(fèi)者對一站式購物有著天然的需求。更殘酷的是即便轉(zhuǎn)型綜合電商，貝貝網(wǎng)比紅孩子和凡客面臨的市場競爭還要激烈。現(xiàn)在存活的幾家大型電商平臺，都是在十年電商瘋狂搏殺中生存下來的佼佼者，無論資金還是人力以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游控制能力，都不是貝貝網(wǎng)等母嬰垂直電商所能抗衡。品類選擇兩難在綜合類電商平臺的強(qiáng)勢進(jìn)擊之外，母嬰電商在品類選擇方面也是困難重重。目前母嬰電商主要銷售標(biāo)品與非標(biāo)品兩大品類，其中標(biāo)品為紙尿褲、奶粉等，標(biāo)準(zhǔn)化程度高又是消耗品，十分適合網(wǎng)絡(luò)銷售。有母嬰電商從業(yè)者對騰訊科技表示，目前奶粉以及紙尿褲大概占據(jù)了整個(gè)行業(yè)銷售額的三分之一，在部分垂直電商則能占到一半以上。但如此龐大的銷量卻很難為母嬰電商帶來利潤，以最重要的奶粉為例。由于受到追捧的品牌極少，現(xiàn)在行業(yè)仍處于賣方市場，而這些奶粉品牌對電商渠道并不感冒，電商渠道在產(chǎn)業(yè)鏈中并沒有話語權(quán)。一些母嬰電商看到了這一點(diǎn)，將目光轉(zhuǎn)向以童裝童鞋童車為代表的非標(biāo)品品類，這些品類相對品牌數(shù)量較多，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知度不高，電商渠道能夠占據(jù)一定話語權(quán)，貝貝網(wǎng)就有70％以上的品類屬于非標(biāo)品。但和標(biāo)品相比，此類商品用戶對體驗(yàn)要求很高，打動消費(fèi)者很難。孕婦護(hù)膚品牌親潤C(jī)EO聶曉鋒就曾公開表示：“其實(shí)網(wǎng)商的日子也并不是那么好過，好賣的不賺錢，賺錢的不好賣，也很掙扎?！绷硗獗仨氁鹉笅腚娚虖臉I(yè)者注意的是，母嬰類用品在品質(zhì)上要求極高，國內(nèi)奶粉多次爆出事故，讓業(yè)內(nèi)的信任感已經(jīng)降到冰點(diǎn)，如果再有類似“三鹿”的事件爆發(fā)，將會對行業(yè)造成毀滅性打擊。線下店發(fā)力在內(nèi)憂外患之外，母嬰電商還要面臨線下實(shí)體店的強(qiáng)烈擠壓。北京麗家寶貝董事長蔣濤表示電商不會讓線下沒銷量：“因?yàn)楫?dāng)電商令客戶們的消費(fèi)通路更加通暢之后，反倒會增加他們的購物頻次。”和母嬰電商相比，傳統(tǒng)母嬰專賣店在非標(biāo)品以及體驗(yàn)方面擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。有長期網(wǎng)絡(luò)購物經(jīng)驗(yàn)的新晉母親對騰訊科技表示，奶粉以及紙尿褲等標(biāo)品會考慮電商渠道購買，但是非標(biāo)品還是會考慮去線下體驗(yàn)店購買。這位80后媽媽還對騰訊科技表示，考慮到輻射因素，已經(jīng)大量減少線上購買的數(shù)量。騰訊科技在近期走訪了北京多家綜合性購物中心，幾乎每家購物中心都會有母嬰品類的體驗(yàn)館存在且人流較多。據(jù)騰訊科技了解，這種體驗(yàn)館內(nèi)不僅售賣母嬰相關(guān)用品，還會推出體驗(yàn)式的小課堂，進(jìn)行各種培訓(xùn)，除此以外還會經(jīng)常舉行一些親子活動。有母嬰行業(yè)專家對騰訊科技表示，現(xiàn)在大多數(shù)新晉父母缺乏照顧嬰兒經(jīng)驗(yàn)，體驗(yàn)式生活館可以在這方面做有效補(bǔ)充。

【一起惠訊】國內(nèi)品牌商走向跨境之路似乎是一種不可逆轉(zhuǎn)的態(tài)勢了，不過，到底該通過什么路徑走出國門對其而言仍是一件需要長期探索的事。日前，鞋服品牌CAMEL駱駝向記者透露，其將從2015年開始改變通過跨境電商平臺和官網(wǎng)“出海”的思路，轉(zhuǎn)而用設(shè)立海外分公司的方式打入當(dāng)?shù)厥袌?。駱駝總?jīng)理萬金剛表示，2014年駱駝已陸續(xù)在速賣通、eBay、亞馬遜及一些自營B2C展開了跨境業(yè)務(wù)，但基數(shù)很小，在整體業(yè)務(wù)中的占比也不足為道。經(jīng)過一年多的摸索，駱駝逐漸發(fā)現(xiàn)，通過第三方平臺和品牌官網(wǎng)去做跨境業(yè)務(wù)的路子行不通，很難真正深入海外市場，也不適合品牌宣傳。“大部分國內(nèi)跨境電商平臺在國外市場的發(fā)展并不成熟，當(dāng)?shù)氐恼Z言、文化、風(fēng)俗習(xí)慣很難真正參透，所以難以實(shí)現(xiàn)本土化。另外，我們做為品牌商，如果光靠這些平臺去打入海外市場，會面臨很多問題，比如品牌推廣困難、產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合當(dāng)?shù)厝藢徝?、銷售渠道受限等等?！比f金剛談道。不過，從2015年開始駱駝將改變跨境業(yè)務(wù)的發(fā)展策略。萬金剛向記者指出，駱駝已選擇了美國和印度這兩個(gè)目標(biāo)市場，計(jì)劃在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司，聘請當(dāng)?shù)貑T工做產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營工作，并選擇本土電商平臺作為銷售渠道。這樣可以保證從前端到后端的本土化，也能長遠(yuǎn)的發(fā)展品牌。據(jù)悉，目前，駱駝?wù)跒槊绹止净I備團(tuán)隊(duì)和建設(shè)海外倉，很快就能正式投入運(yùn)營，屆時(shí)將入駐eBay、Amazon等大型美國電商平臺。而其印度分公司也將選擇與Snapdeal、Flipkart等印度本土知名電商平臺合作。萬金剛指出，選擇美國和印度這兩個(gè)截然不同的市場作為切入點(diǎn)有著多方面的考慮。美國主要是基于價(jià)格因素，中國的服飾產(chǎn)品因性價(jià)比高的優(yōu)勢在美國市場相當(dāng)受歡迎，所以這對駱駝來說是一個(gè)很好的機(jī)遇。“通過中國的跨境電商平臺把產(chǎn)品賣到美國，面臨著物流慢、售后服務(wù)不到位、款式更新慢的困難，而實(shí)現(xiàn)美國本土運(yùn)營后就能解決這些問題。美國團(tuán)隊(duì)根據(jù)市場需求和流行風(fēng)尚設(shè)計(jì)出款式后，由中國工廠進(jìn)行生產(chǎn)，再把貨批量運(yùn)輸?shù)矫绹N售。”至于印度市場，萬金剛提到，印度人口多且年輕化程度高，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快，是一個(gè)潛力市場。同時(shí)，印度本土缺少戶外品牌，服飾品牌做得好得也極少，而市場需求很大，如果駱駝盡早切入就會有成功機(jī)會。此外，他告訴記者，中國企業(yè)加強(qiáng)對外投資是大趨勢，產(chǎn)品和資金都要“走出去”才是健康的方式。對駱駝而言，全球化布局不是短時(shí)間內(nèi)能完成的事，而是一項(xiàng)長遠(yuǎn)的策略。

1月22日，以色列當(dāng)?shù)氐呢?cái)經(jīng)報(bào)紙Calcalist周四刊登消息，稱亞馬遜目前正在進(jìn)行談判，擬以高達(dá)3.7億美元的價(jià)格收購以色列芯片制造商AnnapurnaLabs。Calcalist的消息稱，目前雙方的談判已進(jìn)入最后階段。雙訪的談判涉及一項(xiàng)協(xié)議，根據(jù)此協(xié)議，亞馬遜將在以色列建立一座研發(fā)中心。Calcalist的消息還稱，亞馬遜一直希望在以色列收購一家公司，以提高自己的云服務(wù)能力。Calcalist的消息還，AnnapurnaLabs盡管仍是一家初創(chuàng)型企業(yè)，但是，該公司在此前的私募融資中，已經(jīng)籌集到數(shù)千萬美元的資金。AnnapurnaLabs公司由商人阿維格多爾·威倫茲(AvigdorWillenz)掌控，其他投資方還包括英國芯片設(shè)計(jì)商ARM以及風(fēng)投資本公司W(wǎng)aldenInternational等。目前，對于Calcalist的消息，亞馬遜和AnnapurnaLabs方面都拒絕向彭博資訊發(fā)表評論意見。與此同時(shí)，AnnapurnaLabs的經(jīng)理人也拒絕披露該公司產(chǎn)品相關(guān)的情況。AnnapurnaLabs公司主要研發(fā)微處理器，這種微處理器可以讓低功率的的計(jì)算服務(wù)器和存儲服務(wù)器快速地運(yùn)行數(shù)據(jù)。另外，AnnapurnaLabs網(wǎng)站也未具體披露產(chǎn)品相關(guān)的信息。AnnapurnaLabs是過去10年中以色列國內(nèi)成長起來的優(yōu)秀初創(chuàng)型芯片廠商之一，該公司的老板威倫茲也是GalileoTechnology公司的創(chuàng)始人。GalileoTechnology公司于2001年被Marvell科技集團(tuán)收購。

【一起惠訊】1月20日消息，在繼續(xù)推進(jìn)國際品牌戰(zhàn)略的同時(shí)，亞馬遜“海外購”也在品類的拓寬上有了新動作，廚具這一品類首次在亞馬遜“海外購”商店亮相。據(jù)悉，今年以來，亞馬遜“海外購”商店已上線了6萬種男士服飾和鞋靴選品，以及200多個(gè)國際輕奢品牌女包。春節(jié)前，該商店還將引進(jìn)來自美國和德國的廚具產(chǎn)品。與此同時(shí)，亞馬遜中國的進(jìn)口直采項(xiàng)目也再度發(fā)力，將于春節(jié)期間引進(jìn)澳大利亞直采葡萄酒。據(jù)一起惠了解，在過去的一年，亞馬遜中國利用自身的國際資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了海外直采品牌總數(shù)增長近三倍的業(yè)績。在今年春節(jié)期間，其將通過海外直采項(xiàng)目提供更多進(jìn)口酒水和食品，其中包括來自澳洲的11個(gè)葡萄酒品牌系列產(chǎn)品。此外，亞馬遜中國還將攜手“什么值得買”聯(lián)合推出交互式網(wǎng)絡(luò)分享活動——“中國年值客之選”，鼓勵消費(fèi)者建立、分享、比拼、交流各自的年貨清單。

2015年開年，張近東就讓蘇寧云商有了緊迫感。1月12日，蘇寧董事長張近東一改歷年春季部署會春節(jié)后召開的慣例，提早舉行，向市場發(fā)出了強(qiáng)烈的競爭信號。與此同時(shí)，繼續(xù)向物流發(fā)力的意圖已經(jīng)十分明顯。電商一路走來充滿殘酷的價(jià)格廝殺，如今格局漸穩(wěn)，而對于一家互聯(lián)網(wǎng)零售上市公司來說，沖擊市場的同時(shí)又能保證業(yè)績使股東滿意，這是目前需要直面的問題?！疤K寧2014年迎來了從彎道向直道的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營重回較快增長軌道，2015年要主動沖擊市場，因?yàn)闀r(shí)間不等人，市場更不等人?！睆埥鼥|說。再調(diào)組織架構(gòu)的意圖每年的春季部署會是蘇寧最重要的工作會議，將對集團(tuán)一年的工作做出安排。尤其從2013年蘇寧電器改名蘇寧云商以來，每一年都有大動作，今年也不例外。1月12日，張近東在2015年春季部署會上宣布，首次成立蘇寧物流集團(tuán)和蘇寧金融集團(tuán)，加速兩大業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、獨(dú)立化運(yùn)營的能力，全面提升行業(yè)競爭力。伴隨組織架構(gòu)調(diào)整的還有人事變動。據(jù)記者了解，侯恩龍將擔(dān)任蘇寧云商首席運(yùn)營官，負(fù)責(zé)營銷管理總部及各品類事業(yè)部日常經(jīng)營工作，并統(tǒng)籌運(yùn)營總部和連發(fā)總部管理工作。實(shí)際上，早在2014年2月，蘇寧就宣布成立獨(dú)立的物流公司，由原蘇寧云商副總裁侯恩龍全面負(fù)責(zé)。張近東此次再度調(diào)整將物流公司獨(dú)立出來，升級為集團(tuán)，向物流發(fā)力的意圖已經(jīng)再明顯不過。據(jù)蘇寧內(nèi)部人士向《華夏時(shí)報(bào)》記者介紹，升任COO的侯恩龍將繼續(xù)執(zhí)掌物流集團(tuán)。數(shù)據(jù)顯示，2014年三季度以來，蘇寧銷售線上占比超過30%?！熬€上的增速提升已成為集團(tuán)增長的最強(qiáng)有力的引擎，將有助于我們快速搶占市場份額?！睆埥鼥|說。所以，即便蘇寧手上持有充足的線下門店資源，但加強(qiáng)物流板塊是其不容回避的現(xiàn)實(shí)。“這是從頂層架構(gòu)開啟協(xié)同運(yùn)營，加速決策效率的重要決策?！碧K寧云商集團(tuán)總裁金明表示。而面對互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境對傳統(tǒng)管理的沖擊，張近東拋出了極簡管理的理念，“我們2015年的組織架構(gòu)調(diào)整也必須要互聯(lián)網(wǎng)化，打造柔性、敏捷的自組織體系，實(shí)現(xiàn)極簡管理?！笨形锪鳌坝补穷^”線上業(yè)務(wù)的高速增長，已經(jīng)使物流難以跟上它的腳步，為提升效率向供應(yīng)鏈下游滲透，電商巨頭集體向物流領(lǐng)域布局，這也使蘇寧不得不發(fā)力電商“最后一公里”。據(jù)記者了解，2014年，蘇寧物流推出急速達(dá)、半日達(dá)、一日三送等特色化產(chǎn)品，不斷完善覆蓋城市及農(nóng)村市場的物流網(wǎng)絡(luò)布局。而眾所周知，自建物流是燒錢的行當(dāng)，需要巨量資金支持，國內(nèi)電商在早期基本依賴第三方物流。近年來，由于資本開始涌入電商行業(yè)，目前已經(jīng)進(jìn)入自建物流時(shí)代。公開資料顯示，目前，包括蘇寧、易迅、京東、亞馬遜中國在內(nèi)的電商巨頭紛紛加入自建物流隊(duì)伍，國內(nèi)電商掀起一輪自建物流高潮。尤其是在電商必爭之地的江浙滬更是可見一斑。去年10月，京東在上海的“亞洲一號”物流基地投入使用；就在同一個(gè)月，亞馬遜正式宣告其在中國的第十個(gè)經(jīng)營中心——昆山經(jīng)營中心投入運(yùn)用；與之相對應(yīng)的是，蘇寧宣布其在南京投建的全球最大物流中心——蘇寧雨花二期自動化倉庫也在建設(shè)中，倉庫占地20萬平方米，日發(fā)貨量181萬件，預(yù)計(jì)明年投入使用。“蘇寧物流已具備沖擊市場的能力，將在2015年實(shí)現(xiàn)社會化運(yùn)營，而此次蘇寧物流集團(tuán)的成立勢必將加速蘇寧物流的公司化運(yùn)營能力，加速向第三方、第四方開放進(jìn)程?！碧K寧內(nèi)部人士對《華夏時(shí)報(bào)》記者表示。該人士還進(jìn)一步透露，2015年春節(jié)期間，蘇寧自營快遞將真正實(shí)現(xiàn)全年無休。轉(zhuǎn)型步入第三階段縱觀蘇寧轉(zhuǎn)型，張近東將其劃分為三個(gè)階段?！暗谝粋€(gè)階段我們上線了蘇寧易購；第二個(gè)階段我們加大了線下的互聯(lián)網(wǎng)化，加強(qiáng)移動端布局和O2O融合；第三個(gè)階段我們正大力推動供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會化和公有云，從而實(shí)現(xiàn)全面的互聯(lián)網(wǎng)化?！睆埥鼥|在去年10月的時(shí)候曾這樣表示。按照這一說法，蘇寧轉(zhuǎn)型已經(jīng)步入了第三個(gè)階段，但走到今天這一步，蘇寧也經(jīng)歷了挫折和反思。2012年，蘇寧凈利潤同比下跌44.37%，2013年這一數(shù)字再度下跌86.32%。這樣的狀況讓張近東在2014年的春季部署會上反思，“今年，我們不能再拍腦袋決策，眼里只盯著一時(shí)的轟動效應(yīng)和促銷效果?！比欢M(jìn)入2014年，蘇寧的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)似乎還在持續(xù)。蘇寧云商業(yè)績報(bào)告顯示，2014年1-9月，蘇寧實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入796.75億元，較2013年同期的801.43億元下滑0.58%。報(bào)告期內(nèi)公司營業(yè)利潤、利潤總額、歸屬于母公司股東的凈利潤分別較上年同期下降347.81%、343.75%、266.47%?！笆袌鱿滦兄畷r(shí)，也是行業(yè)洗牌之時(shí)，會加速行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)者愈強(qiáng)。我們在互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)、O2O融合、物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和品牌形象方面做了巨大的投入，有了一定的積淀。”張近東表示。張近東進(jìn)一步表示，“2014年集團(tuán)度過了轉(zhuǎn)型最艱難的拐點(diǎn)，迎來了從彎道向直道的轉(zhuǎn)變。2015年我們轉(zhuǎn)型漸入佳境，因而提出了‘極速發(fā)展、極致體驗(yàn)、極效協(xié)同’的三極裂變，蘇寧將在市場競爭中‘守正出奇’，在鞏固挖掘放大既有優(yōu)勢的同時(shí)，以互聯(lián)網(wǎng)顛覆者的形象主動出擊?！?/div>