上市之后第8天，小米發(fā)布了創(chuàng)業(yè)8周年紀錄片。在紀錄片中，除了小米一些著名的故事外，雷軍還分享了一些未曾披露過的故事。有人問雷軍：“如果你有一個月假期，你最想干什么？”雷軍：“我其實有今年的計劃，我想去看一下金字塔。這個世界還有很多很好的地方，你沒有去過?！薄斑^去八年，印象最深的發(fā)布會，是哪一場？”雷軍：“我覺得印象最深的發(fā)布會是第一次發(fā)布會。我是提前10分鐘到現(xiàn)場，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)我擠不進去，很不容易才擠進去以后呢，當(dāng)時阿黎來找我說，趕緊提前開始，不開始要擠死人了，然后趕緊開始、趕緊開始?！毙∶咨鲜?天后發(fā)布創(chuàng)業(yè)8周年紀錄片，未來會有更刺激的項目在紀錄片中，除了小米和雷軍的廣為人知的故事外，雷軍還分享了一些未曾披露過的故事。上市之后第8天，小米發(fā)布了創(chuàng)業(yè)8周年紀錄片。在紀錄片中，除了小米一些著名的故事外，雷軍還分享了一些未曾披露過的故事。有人問雷軍：“如果你有一個月假期，你最想干什么？”雷軍：“我其實有今年的計劃，我想去看一下金字塔。這個世界還有很多很好的地方，你沒有去過。”“過去八年，印象最深的發(fā)布會，是哪一場？”雷軍：“我覺得印象最深的發(fā)布會是第一次發(fā)布會。我是提前10分鐘到現(xiàn)場，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)我擠不進去，很不容易才擠進去以后呢，當(dāng)時阿黎來找我說，趕緊提前開始，不開始要擠死人了，然后趕緊開始、趕緊開始。”在過去八年中，小米最受人稱道的是兩件事。第一，是以互聯(lián)網(wǎng)模式做高性價比的手機，迅速起家，推動了智能手機產(chǎn)業(yè)效率和銷售上的變革。“以互聯(lián)網(wǎng)模式做手機”、“性價比”也成為了小米的標(biāo)簽。片中講了這樣一個故事。2015年7月，在一次內(nèi)部會議上，雷軍說：兩個星期前，面試了一個我們高管推薦的人，他覺得這個人非常厲害，我跟他說這個人不行，他說為什么？我說這個人跟我聊了一個小時，他的簡歷接近完美。在一家重要的供應(yīng)商，他接手的時候是900萬美金一年，然后4年干到了2億美金。我說你是挺牛，他說我有能力把稻草賣成金條，這就是我的能力。我跟他說，你跟我們的價值觀不符，我們不需要騙用戶的人。而且關(guān)鍵是你的用戶就是我，我跟他用黃金價買稻草？第二，是小米在經(jīng)歷2016年的嚴重滑坡后，還能夠重新奪回市場。2016年，小米手機出貨量下滑，跌落中國廠商的冠軍寶座，僅排在第四名，全球范圍未能進入前五名。2015年，小米出貨量達到7000萬，雖然守住了國產(chǎn)廠商的第一名，但也未能達成1億部手機的出貨量目標(biāo)。談到小米這次滑坡，知名IT評論人keso在片中表示：今天的手機市場已經(jīng)到了一個過度競爭的局面，可能過去的那個小米的做法、想法更具有顛覆性、更具有革命性，今天呢大家的差異性越來越小了······忽然它就到了一個邊界，你就碰到了天花板。你就發(fā)現(xiàn)你再怎么努力也沒有辦法再去突破了。這個時候你就發(fā)現(xiàn)被你否定的那些東西今天還是有效的。2016年，雷軍親自掛帥手機研發(fā)和供應(yīng)鏈，同年10月發(fā)布了第一款全面屏手機。在營銷上，小米瘋狂開線下店，從互聯(lián)網(wǎng)電商轉(zhuǎn)型到新零售的路子；并且開始請明星代言，包括梁朝偉、吳秀波、劉詩詩等，這一策略延續(xù)到了今天，比如小米8的代言人就是吳亦凡。此外，小米還在發(fā)力海外市場，尤其是印度市場。2017年，小米成功了打贏了翻身仗，全球出貨量達9240萬臺。今年一季度，小米成為中國第二大、全球第四大手機廠商。在片中，小米37號員工劉安昱操著一口東北話說道：“我在看更新的更刺激的項目，到時候一定不會讓你失望。反正我現(xiàn)在是心里面都是一團火”不過，未透露任何詳情。劉安昱說的這個項目會是什么呢？

閑魚作為和淘寶相關(guān)聯(lián)的二手平臺，當(dāng)你在淘寶的買的東西不想要了想轉(zhuǎn)賣的時候，就可以使用閑魚，因為是交易物品的二手平臺，閑魚不像淘寶天貓管理的比較嚴謹，閑魚退款次數(shù)是多少?今天開淘網(wǎng)小編就來為大家開扒!閑魚買家可以申請退款多少次?關(guān)于這個問題，只要賣家拒絕可以一直申請，但是不用這樣，可以第一次賣家拒絕就申請?zhí)詫毥槿胩幚?，因為你一直申請退款，賣家不同意15天后會自動進入淘寶介入，早一天介入早一天解決問題。淘寶對閑魚賣家的約束力比淘寶店鋪和天貓弱，一旦發(fā)生糾紛，雙方維權(quán)都有困難?！吧暾埻丝睢鼻疤崾琴I家沒有確認收貨!確認收貨付了款再想退你還不如去買彩票呢!!作為閑魚賣家沒有誰喜歡退款退貨，這一般意味著：*商品需要再次銷售，延長出貨回款周期;*商品更舊，更加貶值;*買家是老刀手，借機砍價;*買家居心叵測，可能換貨或換件(例如數(shù)碼產(chǎn)品、化妝品)………………總而言之，申請退款的信號彈升起時，一場買賣雙方的攻防戰(zhàn)是難免的。閑魚上退款無非兩種情況：1.雙方協(xié)商好，退款退貨或只退款不退貨(后者概率比中大獎還低)，運費一般由退貨的買家支付;2.雙方協(xié)商不果，買家發(fā)起退款申請，要求淘寶介入，通過一到數(shù)日時間不等，大眾評審(這是啥?——>淘寶判定中心或淘寶客服兩種渠道裁定是否可以退款，如何退，誰支付運費等，在賣家收到貨后，如果認為貨品無誤，同意退款，貨款回到買家支付寶或來源(例如信用卡支付是不能退回支付寶，只能回到銀行);淘寶裁定后可能有幾種結(jié)果：1)賣家認可，貨到確認，退款成功(這是最順利、最理想的情況)2)賣家不認可裁定，貨到不收直接退回，需要買家再次申請介入，最好的結(jié)果是淘寶強制執(zhí)行退款，買家貨款雙收，但是這樣一般會反復(fù)折騰很久;3)賣家認或不認裁定，在收貨后以各種理由拒絕退款(貨不對、貨破損)，雙方要反復(fù)提交證據(jù)給淘寶進行判定，最終結(jié)果參見2)總的看來，淘寶的規(guī)則還是傾向于維護買家的利益，但是也要考慮證據(jù)是否充分、邏輯關(guān)系清晰、有理有據(jù)。PS:以上所說的“申請退款”前提是買家沒有確認收貨、買家沒有確認收貨、買家沒有確認收貨!確認收貨付了款再想退你還不如去買彩票呢!!閑魚不同于淘寶不同于淘寶!===================在閑魚上交易經(jīng)驗的一點分享=====================與其貨到手后因為種種原因退貨退款，不如把發(fā)生糾紛的萌芽扼殺在付款之前我在閑魚上有買有賣，除了最近這一次之外，其它十幾次交易都非常順利愉快，不夸張的說，我的(閑魚)相互評論，好看得跟刷單刷出來的似的!知道這是買賣東西，不知道還以為相互送禮。能夠愉快交易的前提有幾項：1.誠實。作為賣家時我堅持一定把出售品的信息寫得非常詳細，到手多久、使用多久、出手的原因(功能不夠用了、想用新款)特別是可能被認為缺陷的地方(氧化發(fā)黃的痕跡、劃痕、自然磨損、功能流暢性)，能拍多清晰拍多清晰，還要加上注解指明;我非常反感那種故意隱瞞問題的賣家做法，有時可能貪便宜不成蝕把米!買家真的不是來找完美二手貨的，但你不應(yīng)該誤導(dǎo)買家提高期望值。同樣，做為買家時，我就很注重賣家信息是否詳實，看到那些懶得一個字都不寫、圖用網(wǎng)上扒來的，東西和價格再動心我也不碰。況且，淘寶也出臺了閑魚商品的發(fā)布要求，作為發(fā)生糾紛時裁定的依據(jù)，只是很多人從來不看一眼：淘寶規(guī)則詳細的商品介紹在一旦發(fā)生糾紛時反而是對賣家有利的證據(jù)，反之，嘿嘿。2.充分交流。淘寶判定重要依據(jù)之一就是雙方的溝通內(nèi)容(旺旺、閑魚消息、QQ等皆可采用);無論買賣，交易之前我都會跟對方認真地交流一下，把對貨品的疑問提前解決，這也是雙方交換信息、估量對方是否是合適交易對象的好機會;上次我賣出一把青軸天機鏡，我跟買家一再強調(diào)有兩個不常用的鍵不靈，需要拆軸才能解決，如果他不懂怎么改就沒必要下手，否則到手里總會為兩個小故障心里有疙瘩，拆換軸的額外開銷我也給他算了，對方很認真地考慮了一天，最后還是買了，到手后表示非常滿意。3.擦亮雙眼不要沖動消費。閑魚上有些東西超級便宜，這是它吸引人的特色之一，不少人抱著撿漏的心理去找寶;但不是所有貨品都適合在閑魚交易，閑魚不同于淘寶天貓的地方在于賣家是個體，沒有像淘寶開店一樣先提交一定額度的保證金(如果在淘寶網(wǎng)或天貓申請退貨，買家憑自己的快速退款等級可以在賣家同意退款時，即時就收到淘寶墊付的退款)，淘寶對閑魚賣家的約束力比淘寶店鋪和天貓弱，一旦發(fā)生糾紛，雙方維權(quán)都有困難。因此，對于某些類商品，我是不建議(不論你作為買家或賣家)在閑魚上交易：第一類有保質(zhì)期或拆封后很難二次銷售的。例如食品、化妝品、內(nèi)衣;化妝品里除了香水是非直接接觸型，其它的霜水膏粉……我覺得任何人都很排斥別人接觸過的(哪怕只有一次)，哪怕你是港澳代購、國外免稅店來的、限量版、正品得不能再正，只要買家到手拆了封，你就很難再賣掉——雖然我看到真的有人賣用剩一半的面霜(⊙?⊙)——而且還要考慮到買家以非正品等(難以驗證的)理由退貨，退到手后還是不是你的原物，仔細考慮一下吧第二類做為舊物讓人容易產(chǎn)生衛(wèi)生方面顧慮、“膈應(yīng)”心理的如衣褲鞋帽，什么七新九新，只要是穿過的，準備開價一百以下你不如送身邊的親戚朋友了，還有開價十塊的?不是逗我吧?夠運費嗎?舍不扔就捐了吧。這類商品出售慢不說，到手不起糾紛的簡直少之又少，一方面是賣家有意隱瞞了一些缺陷信息(開線、抽絲、磨損、色差)，另一方面買家往往帶著美化濾鏡盼商品，等到手之后發(fā)現(xiàn)和想像的有差距，再一想這是別人用過的舊物，頭腦退熱了就容易產(chǎn)生退貨的念頭;第三類運輸途中可能出問題的，易碎的、易變形的、太大的太重的、買家太遠運費高的……后二者簡直是“到手刀”的好肥羊——“哎呀這個東西我不怎么喜歡\路上出了破損，我退給你雙方運費都浪費了，你不如讓我XX元，我就勉強收了咱們省得折騰?！蹦阏f你是愿意折騰一圈N天后退回來重新找買家??還是忍痛接受小刀大刀?第四類這類商品建議一定要做好質(zhì)檢和商品一致性的證據(jù)，那就是貴重飾品(金銀玉寶石)。且不說閑魚了，就是正規(guī)金店還容易出妖蛾子呢。所以說，不管閑魚退款次數(shù)限制是多少，我們在買賣二手商品時也要擦亮我們的雙眼，因為一旦維權(quán)開始，會很麻煩，而且需要保存證據(jù)，跨度時間長，所以買之前一定要看清楚再買。今天的閑魚相關(guān)內(nèi)容分享到這里了，還想了解更多的內(nèi)容，請多多在站內(nèi)搜索哦!

前兩天美團點評在北京藍色港灣開了一家線下店，叫WhiteHoneyBridal，來自官方的定義是：立足北京、未來希望輻射京津冀的共享婚紗禮服平臺，這家店聚合了上千款最新婚紗禮服，以及數(shù)十個全球知名婚紗禮服品牌及商家，要成為消費者挑選婚紗禮服的一站式入口。我跟朋友開玩笑說，美團點評這是要做“共享經(jīng)濟+新零售+中國婚姻拯救者”的集合體。在美團與大眾點評合并之前，后者在2013年就成立了結(jié)婚事業(yè)部，并很快成為大眾點評營收增長率最快的事業(yè)部之一。美團點評結(jié)婚事業(yè)部數(shù)據(jù)顯示，2017年婚嫁服務(wù)業(yè)市場規(guī)模約6000億，預(yù)測未來幾年還將保持20%~30%的年增長率。這是光明的一面?；閼c行業(yè)的另一面是，雖然市場很大，但一直沒有獨角獸公司出現(xiàn)，而且一個不容忽視的現(xiàn)實是，中國結(jié)婚的人數(shù)正在呈現(xiàn)下降趨勢。先說為何沒有出現(xiàn)獨角獸公司。O2O最火的那兩年，幾乎每個傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)都出現(xiàn)了高速增長的創(chuàng)業(yè)公司，甚至獨角獸。從團購到外賣再到網(wǎng)約車，以及現(xiàn)在勢頭正猛的新零售……衣食住行、吃喝玩樂，大部分領(lǐng)域都被互聯(lián)網(wǎng)重塑了，線上與線下之間的界限越來越模糊。只有婚慶行業(yè)，不僅沒有獨角獸公司誕生，甚至一直都沒有被互聯(lián)網(wǎng)觸及。雖然從PC時代就有形形色色的婚慶網(wǎng)站，但總體來說始終沒有突破行業(yè)的兩個天花板：地域限制和規(guī)模效應(yīng)。二者其實是一體兩面的關(guān)系?；閼c產(chǎn)業(yè)鏈條很長，涉及到新房裝修、婚紗攝影、蜜月旅行、婚宴招待等等，在每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中，供應(yīng)端和需求端都是極為分散的，存在被整合的切入點，但對創(chuàng)業(yè)公司來說，挑戰(zhàn)極大。因為婚慶行業(yè)是個“高消費、低頻度”的市場，互聯(lián)網(wǎng)再講究高舉高打，也不能把低頻打成高頻。所以，低頻領(lǐng)域容易出慢公司，但前提是互聯(lián)網(wǎng)上半場還有流量紅利；一旦流量都流向平臺型公司，它們對極度分散的供給端和需求端的整合能力，將遠遠超過創(chuàng)業(yè)公司。再來看另一個問題：婚姻紅利。婚慶行業(yè)沒有出現(xiàn)獨立的獨角獸，還與一個時代背景有關(guān)。2013年，當(dāng)O2O正式成為中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大風(fēng)口的時候，中國的結(jié)婚率也走到了歷史高點：2005年到2013年，中國結(jié)婚率一直在持續(xù)上升，從6.3‰上升到9.92‰；但是從2013年之后，結(jié)婚率開始進入下降通道，2017年全國結(jié)婚率只有7.6‰。今年一季度，全國結(jié)婚對數(shù)為301.7萬對，相比2013年一季度的428.2萬對，5年時間中國結(jié)婚人數(shù)跌幅將近三分之一。也就是說，婚慶行業(yè)的“人口紅利”與中國互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利呈現(xiàn)出負相關(guān)的關(guān)系：一方面過去5年中國互聯(lián)網(wǎng)人口從半飽和到接近完全飽和，另一方面結(jié)婚的人數(shù)從歷史高點開始走向歷史低點。完美錯過。一位研究人口問題的教授說，“如果按照22歲年齡看，相當(dāng)于1996年出生的人進入到可以結(jié)婚的階段。但是當(dāng)時人口出生率在快速下降，這意味著后續(xù)幾年達到結(jié)婚年齡階段的人會迅速減少?！边^去幾年，我們看到在社交、游戲、短視頻等領(lǐng)域滿足90后需求的爆款產(chǎn)品層出不窮，但一涉及到婚姻領(lǐng)域，似乎互聯(lián)網(wǎng)可做的事情并不多。一個原因是，選擇不婚或者推遲結(jié)婚的年輕人越來越多，“宅一代”不僅在動搖著中國人傳統(tǒng)的婚姻觀，還在影響著社會基本結(jié)構(gòu)。所以，繼實行二胎政策之后，有傳聞?wù)f還有可能全面放開生育。如果成真，這既是緩解中國人口下滑的舉措，也是維系社會基本單元穩(wěn)定的必由之路。在這個背景下，互聯(lián)網(wǎng)能扮演什么樣的角色，還是很值得期待的。WhiteHoneyBridal不是傳統(tǒng)意義上的婚紗店，它面對的人群也不是傳統(tǒng)人群。首先傳統(tǒng)婚紗店的SKU很少，最多不過二、三十個品牌，供給端有限；其次隨著年輕一代進入結(jié)婚年齡，他們對婚紗禮服的選擇更前衛(wèi)、也更開放。大眾點評結(jié)婚頻道數(shù)據(jù)顯示，70后在婚紗禮服消費上的平均客單價為9004元，80后為14167元，90后則高達16563元；在西裝定制上，70后的平均客單價為5291元，80后為5277元，90后躍升至9217元。年輕一代結(jié)婚的數(shù)量在減少，但花費在大幅增加。此外，消費者也在不斷追求個性化、獨家款。大眾點評結(jié)婚的相關(guān)調(diào)研結(jié)果顯示，在購買/租賃婚紗禮服上，“獨家的設(shè)計跟別人與眾不同”、“結(jié)婚只有一次能力范圍內(nèi)要穿最好看的”成為了最主要的考慮因素，占比高達60%以上，“質(zhì)量”“品牌”“明星同款”對于越來越追求個性化的女性來說則不再那么重要，占比僅在20%左右。WhiteHoneyBridal的模式是，一方面邀請全球著名婚紗品牌入駐（目前已有19個著名品牌），這些品牌可租、可售；另一方面，普通用戶也可以把自己結(jié)婚時的婚紗放到美團點評平臺上租售。一般來說，婚紗的使用次數(shù)是四到五次，每次的租賃價格是原始價格的30%左右。也就是說，一件婚紗租賃三到四次，基本就能收回成本。這對于花費上萬元購買婚紗、卻只能用一次的新婚族來說，無疑是一條別樣生財之道。美團點評結(jié)婚事業(yè)部總經(jīng)理張濤說，WhiteHoneyBridal是國內(nèi)第一個C2C婚紗共享平臺（當(dāng)然，也包括B2C、B2B共享）。這個事美團點評之所以能做，主要原因就是美團點評過去五年已經(jīng)有了龐大的用戶基礎(chǔ)在，有一定品牌效應(yīng)。說白了，通過共享模式，美團點評既解決了上游供給端的有限供應(yīng)問題，也滿足了下游需求端的無限選擇問題，把婚慶行業(yè)一直以來的規(guī)模效應(yīng)問題通過互聯(lián)網(wǎng)的方式克服了。同時也順手解決了年輕人結(jié)婚成本越來越高的問題。要知道，美國年輕人結(jié)婚在婚紗上的平均投入還不到1萬元人民幣，而中國年輕人無論絕對收入還是相對收入都沒美國年輕人高。所以說，WhiteHoneyBridal就是要用更低的成本讓年輕人享受到更好的婚紗。

在過去的中國互聯(lián)網(wǎng)歷史中，老大和老二勝出后，老三往往處境堪憂。而在共享單車領(lǐng)域，哈羅正在打破這個魔咒。在哈羅單車的上海辦公室內(nèi)，會議室名稱都以特斯拉、法拉利等汽車品牌命名，這多少可以窺見創(chuàng)始人對出行領(lǐng)域的熱愛。1988年出生的楊磊已經(jīng)有過三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，2016年9月1日，他和團隊決定放棄“車鑰匙”項目，轉(zhuǎn)做共享單車。彼時，摩拜和ofo已相繼完成數(shù)千萬美元的B輪融資，而楊磊和他的哈羅單車更像是資本的“棄兒”。楊磊找到GGV管理合伙人符績勛表明來意，符績勛的內(nèi)心仍有很多疑問。他把問題丟給楊磊：“ofo和摩拜已經(jīng)融了一大筆錢，具備先發(fā)優(yōu)勢，你憑什么超越或代替他們？”楊磊用一年時間回答了這個問題。2017年10月，哈羅和阿里系的永安行合并。2017年12月，螞蟻金服成為哈羅D輪領(lǐng)投方。2018年6月1日，螞蟻金服全資子公司上海云鑫對哈羅單車增資18.93億人民幣。本輪融資結(jié)束后，哈羅估值達23億美元。在湖畔大學(xué)5月底的課堂上，阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴稱“哈羅單車在一年半內(nèi)逆襲摩拜和ofo,日訂單總量超過前兩者之總和”。自開始起創(chuàng)業(yè)起，楊磊就很羨慕摩拜和ofo，它們手握所有資源、拿著高于哈羅數(shù)十倍的融資?！拔覀兒芰w慕，如果對手能隨便省一點給我們，就夠花我們一兩年了。因此，我們無時無刻不在想哪一天超越他們。”某種程度上，哈羅打了一場非常漂亮的反擊戰(zhàn)。至于哈羅到底做對了什么，楊磊向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬總結(jié)，其成功反超的關(guān)鍵在于：效率、團隊、中小城市。1逆襲之路2016年上半年，符績勛和ofo、摩拜都曾有過溝通，當(dāng)時雙方正處于B輪融資階段，但他最終誰也沒投。回顧當(dāng)時的決策，符績勛表示，二者的產(chǎn)品和運營方式相對簡單粗放，不利于經(jīng)濟模型的測算，譬如單車保有量、利用率等。此外，“先跑馬圈地后升級換代”的邏輯在符績勛看來也行不通，因為產(chǎn)品功能要和運營相匹配。而融資碰壁后的楊磊，在一兩個城市做了試點，總結(jié)完產(chǎn)品和發(fā)展策略，并和競爭對手做了對比后，楊磊再一次找到符績勛。這一次的見面讓符績勛感到心動。調(diào)研后，符績勛決定“賭一把”。整個2017年上半年，ofo和摩拜陸續(xù)融資，估值不斷攀升。而哈羅的融資卻異常艱難?！耙娏艘粌砂賯€投資人，沒有一個投的。我們都快撐不下去了，每個月看著賬面發(fā)工資。我們找投資人說融1500萬美金，投資人都會笑話我。他說對手拿著幾億美金，你給我說你要1500萬美金，1500萬美金你能干什么？”楊磊對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬回憶道。在撐不下去的時候，楊磊再次找到GGV和天使投資方磐谷創(chuàng)投和成為資本，拿到救命錢。楊磊認為，摩拜和ofo早期拿了過多的融資，使得資本對他們的容忍度很高，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本跟不上，他們再想回頭修正也來不及了。因為牌面較差，哈羅一直處于“饑餓”的狀態(tài)，能省則省。據(jù)了解，2017年整年哈羅在獲取用戶上只花了150萬元，而這只相當(dāng)于競爭對手一次活動開銷。為了爭奪用戶，在2017年上半年ofo和摩拜開始了補貼大戰(zhàn)和惡性競爭。這直接導(dǎo)致了兩家現(xiàn)金流惡化，盈利難期，讓原本為其站臺吶喊的投資人逐漸呼吁只有合并才能盈利。相較而言，哈羅從未大力補貼。楊磊表示哈羅收費比較便宜，5塊錢、2塊錢的月卡已經(jīng)足夠支持哈羅盈虧平衡了?！皁fo和摩拜因為過度關(guān)注競爭和對手的節(jié)奏等，才導(dǎo)致了今天的狀況。我們更關(guān)注自己定幾塊錢、定價的道理是什么。”據(jù)公開信息顯示，多家共享單車停止運營導(dǎo)致約15億元用戶押金無法正常返回，波及六七百萬人。ofo和摩拜挪用押金已成為公開的秘密。而經(jīng)過多輪密集融資，2018年3月份，哈羅宣布在全國施行免押金騎行。2018年5月，免押兩個月后，哈羅宣布注冊用戶增長了70%（近7千萬），日騎行訂單量翻倍。與此同時，資源再度向頭部聚集。6月1日，哈羅宣布獲得螞蟻金服、成為資本、蘇民投等20億元新一輪融資。楊磊說，要干掉對手，首先得它們自己犯錯。2“事事都要做對”符績勛認為，在出行領(lǐng)域，滴滴是通過APP連接乘客與司機，管的是人。共享單車的項目管的則是車，對產(chǎn)品和技術(shù)要求較高：如何讓車不被亂扔、如何有效提高車的使用率、管控它的行駛位置等。因此，如何管理車對共享單車企業(yè)來說是一個關(guān)鍵問題。在哈羅副總裁查淞城看來，這件事本身并不難?！爸皇前衍囆藓茫{(diào)度到有人騎的地方去，就是這么簡單的工作。給我1000輛車，我肯定運營的妥妥的。它的難度在于車太多，700萬輛車散落在200多個城市的大街小巷里，加上隔著好幾層管理團隊，從大區(qū)到省區(qū)再到城市，這件事就變得非常復(fù)雜?！狈治鲋?，查淞城發(fā)現(xiàn)共享單車運營最重要的思路就是將龐大的工作進行拆解，進行精細化運營?！拔覀儗⑦\營模式落地到一個城市，又將一個城市拆解為幾百個網(wǎng)格，打造出網(wǎng)格內(nèi)的運營模型，這樣就降低了運營的顆粒度。運營模型的標(biāo)準化流程由運營端App來控制，再將其復(fù)制到整個城市、復(fù)制到全國?！本W(wǎng)格化運營也具備一定的條件限制。在查淞城看來，同行的數(shù)據(jù)最多能表述一個城市的翻盤率、故障率、行駛率等，哈羅則把數(shù)據(jù)精細化到一個網(wǎng)格。要做成這件事情，靠的是產(chǎn)品、技術(shù)和數(shù)據(jù)。在業(yè)務(wù)初期，哈羅建立了“哈勃系統(tǒng)”和“BOS系統(tǒng)”，這讓哈羅的運營效率更高。哈羅單車COO韓美表示，“我們一輛車運營成本是三毛錢，同行要1塊。這也就意味著我拿1億美金，抵得上同行的5億美金?！睏罾谡J為，同行去一個工廠挑車、裝上鎖只能算作自行車，不叫共享單車。“共享單車是什么？你要根據(jù)自己對行業(yè)的理解去定義。目前我們就有200多人在做車輛研發(fā)和嵌入式開發(fā)。只要關(guān)于單車，我們一定是好評最多的一家的公司，這些東西是用戶給的?！痹诎l(fā)展策略上，哈羅走的是“農(nóng)村包圍城市”的路子，選擇從二三線城市切入而不是北上廣。這個為哈羅日后反超打下關(guān)鍵基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，其實來源于當(dāng)時的資金緊張?！跋朐谝粋€城市做深，就需要投足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛，這需要很多錢，一個城市就抵哈羅去年一年的開銷。我們沒有那么多錢，只能找一個盡可能小的市場，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力在市場上打成第一。”楊磊分析稱。盡管哈羅避開了一線城市白熱化的競爭，但哈羅也沒占到先發(fā)優(yōu)勢的便宜，因為ofo和摩拜也在窮追猛打。“前期我們進的城市，摩拜和小黃幾乎都在，具備先發(fā)優(yōu)勢的還是它們。我們最終能在絕大部分城市里勝出，還是車好騎、用戶體驗、運營服務(wù)做的相對好一些?！辈槔碚f。哈羅進駐成都、天津后，這些城市的數(shù)據(jù)讓楊磊感到驚訝?！拔铱梢院苊鞔_的說，越大的城市市場越肥沃，這是不會錯的。我們一定會去最好的市場，但因為后期有很多限制，需要我們花一定時間進攻。”接下來，哈羅和ofo、摩拜在一線城市少不了短兵相接?？紤]政府政策，目前在北京哈羅以新車換永安行老舊單車進入。螞蟻金服企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理朱超認為，哈羅“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功，很大一部分來自于目前一線城市的單車供過于求，而二三線以下城市則供不應(yīng)求?！半S著城市的擴大，對哈羅的全國服務(wù)能力的要求很高，尤其是運營效率的提升。如果團隊管理能力不夠，將很難承受全國幾百個城市的管理難度?！痹趫F隊方面，目前哈羅團隊控制在3000人左右，同行早已是哈羅員工的幾倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相繼爆出裁員新聞，而楊磊似乎對此早有預(yù)判，“我們非常不敢招人，每招一個新人都令我們壓力更大，因為人員增長往往意味著效率遞減?！背蔀橘Y本合伙人沙燁告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，早期市場對ofo和摩拜的資本優(yōu)勢過于看重，導(dǎo)致哈羅這樣的好團隊被嚴重低估。另外，單車市場是個精細化運營市場，能把大量中小城市市場做好的難度遠大于做好幾個大城市市場。能做好“農(nóng)村”的，進攻城市容易。反之則難。3與巨頭共舞的終局螞蟻金服投資哈羅后，馬化騰在朋友圈評論表示被當(dāng)作支付的推廣工具了，可憐其余小股東被鎖死。共享單車發(fā)展至此，業(yè)內(nèi)聲音表示共享單車已經(jīng)失去了獨立發(fā)展的可能。因為需要流量入口，共享單車企業(yè)最終不得不站隊巨頭，或?qū)⒍悸涞谩澳Π菔健钡慕Y(jié)局。統(tǒng)計顯示，國內(nèi)共有77家共享單車企業(yè)。2017年6月，悟空單車拉開共享單車行業(yè)倒閉潮的序幕，此后町町單車、3Vbike、小鳴單車等相繼出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可數(shù)。楊磊認為，共享單車這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用，有用戶去用，最終一定能走出一條好的路來，沒有用戶去用，那將是一個很難走通的行業(yè)。事實上，哈羅的野心不限于成為一家共享單車企業(yè)，而是成為一家用技術(shù)推動交通出行進化的公司。去年，哈羅開始逐步實施“3510”戰(zhàn)略：哈羅助力車計劃解決5公里左右的騎行，10公里以上的則聯(lián)合威馬等合作伙伴嘗試新能源汽車業(yè)務(wù)。“最早我也不敢說ofo和摩拜最后會怎樣，只知道共享單車的需求肯定存在，但經(jīng)濟模型還是有待考驗。投資哈羅，如果做得好會繼續(xù)得到資本的支持，繼續(xù)拓展單車市場；如果差一點，只要搶占幾十個城市，未來也可能會成為并購對象。但當(dāng)哈羅考慮做助力車的時候，我的想法就發(fā)生了一些改變。它能夠打造一個出行方式，可以將1-3公里拉到3-10公里甚至更多，當(dāng)它具備拉開距離的能力后，哈羅的市場價值和想象空間就發(fā)生了一些變化?！狈儎赘嬖V創(chuàng)業(yè)家&i黑馬。因此，未來哈羅的對手不再是摩拜、ofo，而是和美團切磋。在楊磊心中，“把長遠的東西想清楚了，遠比今天在做的事情重要，即使那些東西兩三年后才能出現(xiàn)?！睂τ诠_的未來，一位接近阿里的投資人告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，不管是拿阿里還是騰訊的錢，戰(zhàn)略投資的利弊已經(jīng)相當(dāng)明顯，所謂的體系內(nèi)資源是需要企業(yè)博取?！熬揞^的戰(zhàn)略資源不是一盤菜，上桌就能隨意吃。”他說?！澳Π荨fo創(chuàng)立了這個模式，但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去，現(xiàn)在這個重擔(dān)落在我們身上了?！睏罾谡f。以下為楊磊、韓美、符績勛口述，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯：楊磊:我習(xí)慣了“打差牌”從我們開始做的時候，摩拜、ofo確實很猛——規(guī)模、資金實力、影響力是我們的10倍、20倍。老實說，我們從一開始創(chuàng)業(yè)就很羨慕他們。但我們無時無刻不在想著哪一天超越他們，這個行業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展。在他們眼里肯定看不上哈羅，我們能做的就是做好自己。做任何事情，自強是唯一的道理。過多的談?wù)摳偁帉κ郑矣X得對公司沒什么實質(zhì)性幫助。摩拜和ofo正是因為過度關(guān)注競爭、和對手的節(jié)奏等，才有了今天的情況。今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭不是做對一件事就可以勝出的，尤其在共享單車領(lǐng)域。你要事事都做對——從產(chǎn)品研發(fā)、公司節(jié)奏、運營和成本控制，到團隊、融資，每一點都得做對，錯一個環(huán)節(jié)必輸無疑。我想不用一些關(guān)鍵詞來說明我們某一方面很強，但今天哈羅單車是行業(yè)評價最好的，這些東西是用戶給我們的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我們的定位是一家硬件公司。我們非常重視硬件研發(fā)環(huán)節(jié)，共享單車核心體驗在于用戶的騎行，因此車子做得怎么樣成為了一個重要因素。在單車業(yè)務(wù)上，我們投入非常多。做車輛研發(fā)、嵌入式開發(fā)就有200多人，而且還在不斷增加。有同行是外包了一個研發(fā)團隊去做這些東西，我認為那叫自行車，不叫共享單車。共享單車是什么？你要用自己的理解去定義。未來我們車子會用的更久、更好騎，這些都體現(xiàn)企業(yè)的運維能力和最初的設(shè)計能力上。現(xiàn)在我們的優(yōu)勢還不夠明顯，再過兩年優(yōu)勢會更加明顯。產(chǎn)品做的好說明了團隊對這個行業(yè)的思考。此外，我們的節(jié)奏一直都控制的很好，包括市場策略、融資、打法的節(jié)奏。對手瘋狂的時候很瘋狂，但停擺也特別快。這些都是創(chuàng)業(yè)過程中的“昏招”。我常在內(nèi)部開會時講，我們沒有多牛逼能把對手打敗，唯一做對的事情就是做好自己。如果對手失敗，首先得是它自己犯錯。我們沒有從一線城市做主要還是沒有錢，想在一個城市做深，就需要投放足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛，這需要很多錢，一個城市就抵哈羅2017年全年的開銷。我們沒有那么多錢，只能找一個盡可能小的市場，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力成為市場第一。我可以很明確地說，越大的城市市場肯定越肥沃，這不會錯。我們進成都、天津，這些城市讓我們太驚訝了，比我做很多城市都好用，我們一定要到最好的市場里去，因為后期有很多限制，我們需要一定的時間去進攻?，F(xiàn)在在北京，我們通過把永安行的老舊單車換成了新車嘗試進入。很多企業(yè)最后沒有做起來是因為大都抱有投機行為，這和我們對出行的熱愛沒法比。我們對出行領(lǐng)域的堅持、希望未來能成為一家用技術(shù)推動交通出行進化的一家公司，這是我們放在內(nèi)心和骨子里的認可。我們遇到困難不會很容易就放棄，去年我們比很多同行要困難的多。每個月發(fā)工資都發(fā)愁，但我們堅持過來了。2017年10月份之前，我們在錢上都很犯難。因為沒有錢，只能特別節(jié)約。2017年在整個獲取用戶上只花了150萬元，對手燒了很多億。如果對手隨便省一點點給我們，就夠我們花一兩年了。我們早期核心人員基本都是搞技術(shù)出身的，我們更相信可以正兒八經(jīng)可以用數(shù)字去衡量的效率，不太相信營銷。我覺得同行會有今天的境遇，核心來自于他們早期拿了太多錢，資本對他們?nèi)萑潭群芨撸试S他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本風(fēng)向不對，他們想回頭修正錯誤也來不及了。我在內(nèi)部開會講過一句話，我說摩拜、ofo創(chuàng)立了這個模式，但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去，這個重擔(dān)落在我們身上了。有投資人問我你怎么看待共享單車這個生意，我覺得國家政策、用戶會做出選擇。共享單車一天的訂單量比地鐵訂單量還要多。而且我們不是免費的，而且不需要政府投資。這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用，有足夠多的用戶去用，你最終一定能走出一條好的路來，沒有用戶去用，那這是一個很難去走的行業(yè)。一個行業(yè)有波動周期是正?，F(xiàn)象，它不可能永遠在風(fēng)口，那樣也不是什么好事。如果共享單車行業(yè)還很熱，今天我們的壓力會更大，一定太多人關(guān)注，所有問題都會被10倍的放大。目前的行業(yè)狀況給我們留了足夠多的時間踏實的做事情。哈羅走到現(xiàn)在最終都要歸結(jié)到團隊。我們沒有一個高管離職，也從來空降過高管。起初我們也想過招一些牛人，但他們看不上我們。后來我們也想清楚了，你們玩你們的，我們玩我們自己的。我們從融資開始就定了比較長期的計劃，沒錢的時候也是如此。我覺得把長遠的東西想清楚了，遠比眼前的事情重要。你想清楚目標(biāo)后就可以堅定不移地去執(zhí)行，在組織、在業(yè)務(wù)等多層面上保證你的思考、想法能落地，得到更好的執(zhí)行，盡管這些想法也許在兩三年后才能出現(xiàn)。現(xiàn)在我們?nèi)诘搅撕芏噱X，這讓我覺得更踏實。但我們?nèi)杂形C感，從來沒有覺得好過過。這份危機感來自于我們有好幾年的計劃和目標(biāo)，如何實現(xiàn)它、團隊大了管理負擔(dān)怎么解決？很多企業(yè)都逐漸沒落的原因是什么？等等。要想清楚很多東西。我習(xí)慣了“打差牌”，這樣可以“保持饑餓”。一旦你成為行業(yè)老大了，缺乏競爭，自己也會變得有問題。我們希望整個團隊能保持一定的饑餓感和危機感，這樣才能發(fā)揮的更好。韓美：共享單車到了考驗內(nèi)功的時刻在決定加入團隊之前，楊磊和我保持了長達1年的溝通。他對人對事都非常堅持，愿意Allin。他這一個特質(zhì)就足以打敗99.9%的人，是天生的創(chuàng)業(yè)者。很多人都是跟風(fēng)做共享單車，但楊磊把這個行業(yè)看的很清楚：商業(yè)本質(zhì)是什么、未來怎么發(fā)展。在哈羅確定了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略方向后，關(guān)鍵在于執(zhí)行。當(dāng)時我們10個人的小團隊，兩三個月內(nèi)開了8個城市，速度非?？臁Ｖ挥袌F隊的執(zhí)行力效率足夠高，才能確保戰(zhàn)略正確執(zhí)行。我們?nèi)阱X不容易，把每一輛車看的像寶貝一樣，如果沒干成，真的就會死掉?！皹屩椝帯狈浅Ｕ滟F，我們一定要保證產(chǎn)出最高。在選城上，我們有幾十個維度，如市場條件好、人數(shù)夠多、政策條件要好、城市適合騎行等。第一批我們選擇進入寧波、廈門、福州、杭州等8個城市。一開始的產(chǎn)品不可能完美，需要在實踐中去摸索，逐步升級硬件、軟件以及整個運營體系。具體來說，如怎么讓車不流入農(nóng)村、如何提高使用率、運維調(diào)度怎么做……在業(yè)務(wù)初期，我們建立了“哈勃系統(tǒng)”、“BOS系統(tǒng)”，通過智能化技術(shù)和工具提升運營效能。在線下，我們實行的是網(wǎng)格化和工程化管理，這樣可以鎖定到每一個崗位。我們將一個城市劃分為多個網(wǎng)格運營，每個網(wǎng)格內(nèi)的車輛維護情況、運營情況，云端的數(shù)據(jù)可以實時統(tǒng)計出來。人對了，事就對了。哈羅非常注重人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)，1年多時間我們進入了200多個城市，這需要不斷輸出價值觀一致和專業(yè)度高的人才。組織內(nèi)部獎懲非常清楚，能者上、庸者讓，江湖地位都是靠自己打下來的。我們也外聘一些“味道”匹配的人進來，如現(xiàn)在的CFO。他愿意來哈羅，也就愿意接受挑戰(zhàn)。在薪資上我們可以給夠，但做事還是要按照我們的規(guī)矩來，需要不斷證明自己。這也是對人才的一種保護，如果一開始就身居高位、給他的時間很短、大家的期望值很高，著陸就會有問題。共享單車是個重資產(chǎn)投入的行業(yè)，需要精打細算。我們可以用技術(shù)還原每一個崗位的效率，每一分錢要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，連賬都算不清楚。在戰(zhàn)斗中，我們積累的寶貴經(jīng)驗帶來了很多好處：第一、運營成本比對手低，效率更高。譬如我們一輛車運營成本3毛錢，對手需要1塊多。這意味著我拿1億美金，抵他們5億美金，資金效率更高。第二，收益比對手高。我要考慮到即使沒有投資人的錢，也能活下去。融資會讓我們的成長速度更快，但不會成為我們的核心競爭力。企業(yè)的競爭力一定不是投資人和資本帶來的，而是對生意本質(zhì)的理解，一些不可被錢取代的東西。哈羅作為一個后發(fā)企業(yè)，在如此慘烈的競爭中能活下來，不是因為我們優(yōu)秀，而是同行犯錯太多。很多同行掉隊不是我們出手打的，是因為他們沒有關(guān)注內(nèi)功和團隊狀況。企業(yè)如果被資本的風(fēng)吹起來，如果是豬最后就會掉下去。誰在裸泳，潮水退去，就會看的清楚。我們即使在艱難的時候，其實也不把同行放眼里，因為我們知道這些隊伍肯定會有問題，只要我們熬得住、堅持做自己。我們發(fā)現(xiàn)一些同行同崗不同酬、拿錢不干活的人大有人在。我們一個人能干的活，他們十個人才能干出來?，F(xiàn)在我們也面臨很多挑戰(zhàn)：第一、對手在不斷升級；第二、團隊在快速擴張中，如何保持原有的價值觀不被稀釋；第三、如何保持良好的氛圍。共享單車的局勢現(xiàn)在基本穩(wěn)定了，現(xiàn)在到了考驗內(nèi)功的時候。未來是否會有合并講不清楚，這是資本的事。但我相信優(yōu)秀的團隊一定是主角，并來并去，這個生意總得有人干，投資人一定要挑最好的團隊。做企業(yè)永遠要堅持用戶價值第一，這也是哈羅要造好車、造智能車的原因。當(dāng)公司利益和客戶利益發(fā)生沖突的時候，一定要堅持選擇客戶利益，這樣才能走的長遠。符績勛：共享單車的想象空間正在發(fā)生變化2016年下半年楊磊找到我，表達了自己想做共享單車的想法。當(dāng)時，ofo和摩拜起勢很快，已經(jīng)融資不少。面對楊磊我有很多疑問，作為后來者，如果沒有優(yōu)勢很難超越它們。那次見面后，楊磊在兩個城市做了試點，嘗試一些市場投放。因為摩拜和ofo開始主要發(fā)力一二線城市，所以某些地域還有空間。調(diào)研之后，楊磊又找到我分享他的測試心得，在產(chǎn)品和運營上同競品做了一些比較，也闡述了接下來的發(fā)展策略。他們在測試中的很多想法和心得，以及測試過程中的一些創(chuàng)新，是我在之前的共享單車項目中沒有聽過的，比其它家更超前。在產(chǎn)品跟運營上，其它家還是有點簡單粗放，譬如說對于經(jīng)濟模型的測算，單車折舊年限的考慮，都比較樂觀。與它們不同，哈羅一開始就把單車的運營考慮得很清楚，包括如何定位、如果運用電子圍欄更好的管理車輛等。這就是產(chǎn)品的技術(shù)所在。打車這個市場中，滴滴、快的是通過APP掌握人與人的連接，而單車項目管理的是一輛車，這對產(chǎn)品和技術(shù)的要求更高。怎么能讓單車不被亂扔進垃圾桶里，怎么能有效管理車的使用和騎行位置，等等，都是創(chuàng)業(yè)團隊要考慮的事情。另外，單車這個市場跟汽車不一樣，單車的半徑很短，只有1-3公里，也就意味著即便當(dāng)時ofo和摩拜拿了不少錢，還有很多城市是未覆蓋的。所以，哈羅如果能夠用“農(nóng)村包圍城市”的方法，先把二三線中小城市做起來，其實大家的位置差不多，也是一個對等的競爭。在那個時間點上，如果沒有更多的錢，公司可能就會進入一個惡性循環(huán)。我和GGV幾位合伙人商量之后，決定再給楊磊一筆錢讓他往前跑，同時也幫他引薦一些行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才共事。而單車市場的天花板有多高，坦白講，在2017年上半年的時候，我內(nèi)心其實也還沒有一個很好的答案。后來，當(dāng)哈羅開始研究并考慮做助力單車的時候，我的想法就有了些改變。改變在于，這個平臺所打造的出行方式，不再是短距離單車這樣一個簡單的市場。它把原來1-3公里的距離延長到3-10公里或者更多。也就是說，它的市場價值和想象空間開始發(fā)生了一些變化。如果能同時覆蓋單車、助力車甚至共享汽車，那么這是另外一個出行路口，也可能去搶占滴滴、神州、一嗨租車等公司的市場份額。至于最后哈羅能否脫穎而出，這取決于公司還有團隊本身的能力。楊磊是一個非常聰明的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他有一種很強的韌性。比如最初他找到我時，我覺得切入單車有點不靠譜，腦子里有各種疑問，但我和他說去試吧，他就真的能夠去試、去學(xué)，找出問題的根本，然后說服我他為什么能成。后期，螞蟻金服投資了哈羅，不斷加大對哈羅的支持，這也體現(xiàn)出了哈羅在產(chǎn)品和管理能力等方面提升。巨頭的戰(zhàn)略資源也能很好的幫助被投企業(yè)。但對于創(chuàng)業(yè)公司而言，戰(zhàn)略投資可能是把雙刃劍，前提是企業(yè)自身過硬，不要對所謂的戰(zhàn)略投資太依賴，不管是資源上的依賴還是資本上的依賴，不然都會影響你的價值。企業(yè)真正的價值來源于自身的獨立性，這是強大的前提，不然，將可能被綁架。在我看來，哈羅正在走向一個越來越獨立的過程。

原來業(yè)界普遍認為，超市、大賣場在與線上的競爭中，生鮮將成為對前者非常有力的一塊陣地，受制于“最后一公里”和生鮮產(chǎn)品的特性，線下顯然能提供比線上更為積極和穩(wěn)妥的商品與服務(wù)。然而，事實并不如想象般樂觀。線上零售商不約而同地在生鮮上大做文章，京東、天貓設(shè)置了專門的生鮮頻道，經(jīng)常發(fā)放大額優(yōu)惠券，使用優(yōu)惠券后消費者不光能以更優(yōu)的價格購買到同品質(zhì)商品，還能享受到送貨到家的服務(wù)。除此之外，還有每日優(yōu)鮮等生鮮類電商，也在不斷蠶食生鮮市場，他們除了精耕生鮮品類，還在周邊品類上下了功夫，圍繞消費者的餐食做足了功課。線上顯然擺出了要在生鮮品類上一爭高下的架勢，倉儲與送貨條件的具備讓最后一公里變得更加順暢。除了線上的圍剿，傳統(tǒng)商超與賣場在線下也遭遇到了圍攻。仿佛一夜之間，各種社區(qū)生鮮小店像雨后春筍般冒了出來，這種生鮮小店的主營范圍是水果、蔬菜、生鮮肉等，品類大致與超市重合。小店麻雀雖小五臟俱全，更具優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在：一是小店所需的經(jīng)營面積不大，大都在社區(qū)周邊，他們離消費者更近，在超市與消費者之間，他們大量布店，成功截留了一部分消費者；二是生鮮小店的商品大都是統(tǒng)一配送，一天一送，保證了生鮮產(chǎn)品的鮮度及品質(zhì)，與大賣場相比毫不遜色，甚至更具優(yōu)勢；三是因為統(tǒng)一配送和采購，價格也具優(yōu)勢。這些小店成功地吸引了一些顧客，培養(yǎng)了顧客的消費習(xí)慣，也成為大賣場和超市生鮮品類的有力競爭者。除了這些看得見的競爭者外，生鮮品類還要面臨潛伏競爭者的競爭。一些以社群營銷為主體的經(jīng)營者正在入侵生鮮領(lǐng)地。這類經(jīng)營者大都以組建社群為基本推廣單位：把相近地理位置的人組建成為一個群，定期發(fā)布商品信息，根據(jù)成員的定購情況由組織者負責(zé)送貨，因為群成員都在一個地點收貨，降低了送貨成本;還有一種是不以地理位置為目標(biāo)，以喜好的產(chǎn)品為集合點，比如專門定購海鮮的社群，群成員自行定購由組織者單向發(fā)貨。不管哪種方式，最終是為了滿足消費者的購物需求。……傳統(tǒng)賣場的生鮮品類受到了來自“海陸空”的夾擊，現(xiàn)在看，最后一公里的優(yōu)勢幾乎消失殆盡。僅憑最后一公里試圖取得戰(zhàn)略上的優(yōu)勢成為明日黃花。但生鮮品類重要的戰(zhàn)略地位卻是不爭的事實，早年業(yè)內(nèi)曾流傳得生鮮者得天下，如果無法在生鮮品類上取得突破，恐怕很難再取得更為顯著的經(jīng)營優(yōu)勢。傳統(tǒng)賣場在這場生鮮突圍戰(zhàn)中，如何保持并擴大優(yōu)勢，或許以下方面值得深入探討。一是挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈，這決定了生鮮品類走多遠。供應(yīng)鏈決定了商品的質(zhì)量、價格，對生鮮產(chǎn)品尤為重要。生鮮產(chǎn)品因產(chǎn)品保質(zhì)期短、鮮度要求高的特性，對供應(yīng)鏈也提出了更高的要求。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式是利用代理商的資源，由代理商做中間商。代理商作為緩沖，超市避免了損耗、規(guī)避了一些經(jīng)營風(fēng)險。但風(fēng)險與收益在某種程度上成正比，風(fēng)險雖然降低，卻犧牲了經(jīng)營質(zhì)量：首先，經(jīng)營的品種受制于代理商。代理商為了最大化滿足自身利益，經(jīng)營品種選擇大多保守、同質(zhì)化嚴重，傳統(tǒng)賣場難以實現(xiàn)差異化經(jīng)營。其次，經(jīng)過代理商的加價，敏感商品如普通蔬菜，根本沒有價格優(yōu)勢，給顧客留下了高價的印象。最后，由代理商代理經(jīng)營，相當(dāng)于把主動權(quán)交到他人手里，就像一個人習(xí)慣接受他人的投食，逐漸喪失了主動進食的能力，能力的缺失其實比流失顧客還可怕。在代理商的溫暖懷抱里，傳統(tǒng)商超漸漸失去了主動生存意識。由代理商經(jīng)營生鮮品類的劣勢顯而易見，但許多零售商仍依靠代理商，歸根結(jié)底是不愿意走出舒適區(qū)，害怕?lián)p失、失敗，不愿意嘗試獨立行走。供應(yīng)鏈的優(yōu)化需要在源頭上找到解決方案，盡量減少中間環(huán)節(jié)。如有可能最好到產(chǎn)地直接采購，既能獲得第一手的貨源，也能保證商品的新鮮品質(zhì)。產(chǎn)地采購，不光要有銷量的保證，還有要配套的物流體系，兩者缺一不可：銷量不足增大采購成本，物流跟進不到位，商品的鮮度則大打折扣。為了降低經(jīng)營難度，傳統(tǒng)商超可先選取幾個重點品種或品類進行供應(yīng)鏈優(yōu)化的嘗試，逐步建立生鮮品類優(yōu)勢。在一個海鮮社群里，群主與海邊的漁戶建立合作關(guān)系，漁戶定期發(fā)冷鏈物流送貨，旺季時每天一送或隔天一送，海鮮產(chǎn)品從打撈起到送到消費者手中，經(jīng)歷了最短的時間，產(chǎn)品新鮮有保證，雖然價格比農(nóng)貿(mào)市場略高，但仍有大量忠實顧客。鮮活產(chǎn)品是超市經(jīng)營的痛點，許多超市都把鮮活產(chǎn)品經(jīng)營成了“觀賞品類”，量少不新鮮，這當(dāng)然無法獲得顧客認同。生鮮品類如果不下力氣在供應(yīng)鏈上解決問題，所有的方法都是隔靴搔癢，看似解決方式很妙，其實只是為了掩蓋不想花力氣而已。二是商品品質(zhì)與價格的平衡，魚和熊掌的兼得。消費者無疑是在乎價格的，也喜愛購買更低價的產(chǎn)品——這里的邏輯關(guān)系是，在保持同等品質(zhì)下更喜歡購買價格更低的商品。消費者對生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)要求較高，如果以犧牲品質(zhì)獲取低價并不能獲得消費者的認可。在上面介紹的海鮮產(chǎn)品社群里，因為商家要承擔(dān)一定損失，并加上物流等費用，價格略高于同類產(chǎn)品，但高價格根本阻擋不住消費者的購買熱情，每到了鮮貨，都會引來大量的購買者。這其中的關(guān)鍵因素在于品質(zhì)，新鮮產(chǎn)品帶來的優(yōu)質(zhì)口感令人無法拒絕。要想保持海產(chǎn)品的品質(zhì)是一件比較頭疼的事。生鮮傳奇為了讓消費者買到新鮮的剛剛預(yù)處理的魚，晚上在物流中心宰殺、包裝，最大程度地保持了商品的新鮮度。并讓顧客看到紅色的魚鰓，以證明是活魚宰殺。原來生鮮傳奇在賣場現(xiàn)場處理鮮魚，會留下腥味，調(diào)整后，不僅保證了鮮魚的鮮度，還保持了售賣現(xiàn)場的整潔。要想獲得新鮮的品質(zhì)，零售商需要想盡辦法找到完美或盡量完美的解決方案，而不是大致完成。用應(yīng)付的心態(tài)，最終也只能收獲應(yīng)付的回報。隨著消費者優(yōu)質(zhì)生活愿望的提升，在生鮮品類，只想通過價格吸引消費者顯然是低估了日益提升的消費水平。如何在兼顧品質(zhì)的前提下獲得更優(yōu)的價格，這才是超市生鮮品類重點思考的命題，顧此失彼都是權(quán)宜之計。要想取得品質(zhì)與價格的優(yōu)勢，最終還是要回歸到供應(yīng)鏈。只有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈才能保證品質(zhì)與價格，向消費者提供性價比高、超出預(yù)期的生鮮商品無疑是重要的經(jīng)營目標(biāo)。傳統(tǒng)商超在品質(zhì)與價格的博弈戰(zhàn)中，只有勇于挑戰(zhàn)的賣場才有機會獲得消費者的青睞。三是場景的摸擬與構(gòu)建，提供美好生活的提案。生鮮產(chǎn)品歸根結(jié)底與消費者的餐桌有關(guān)?！懊褚允碁樘臁?，食物給消費者帶去了綜合的獨特感受，因此消費者對食物也更有一份額外的情感。從消費者看到一種食材、引發(fā)購買欲望，到食材真正出現(xiàn)在餐桌，這其間消費者的心路歷程發(fā)生了哪些細微的變化，這些變化需要超市經(jīng)營者詳細解讀，分解出每一個步驟，查找消費者的哪些需求還可以更好的得到滿足。這需要預(yù)設(shè)消費場景和食用場景。在消費場景里，需要考慮消費者最在乎商品的哪方面特質(zhì)，對生鮮產(chǎn)品而言，新鮮度無疑最能打動消費者。并不是每一種商品的新鮮度都能恰到好處地展現(xiàn)在消費者面前。比如前面講到的鮮魚，賣一整條活魚給顧客，顧客不僅要自己宰殺，還有運送的麻煩，像生鮮傳奇那樣，在最短時間內(nèi)把預(yù)處理過的魚銷售給顧客不失為一種好辦法。還如，葉菜類的商品保鮮最難打理，一些蔬菜上市半天就焉得失去顏值，也難再討消費者喜歡，這需要超市經(jīng)營者在上貨時間、護理蔬菜方面有一定的措施讓蔬菜持續(xù)保鮮。生鮮消費，消費者除了是“顏值愛好者”，還是“懶惰省事者”。許多生鮮商品的預(yù)處理需要技巧，而且處理過程較為復(fù)雜，許多消費者面對可能出現(xiàn)的龐大處理或加工過程，首先冒出多一事不如少一事的念頭，大多望而卻步。怎樣把消費者做的工作更多放在超市里面實施，盡量向消費者提供加工過程簡單的食品，這需要在消費場景里解決。許多商家如美團新近開業(yè)的小象生鮮、沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店惠選超市都推出了一些只需回家簡單加工的菜品，如酸菜魚、金針肥牛、五彩蝦仁等，消費者拿回家簡單烹飪就可做完一道菜肴。還有的超市，售賣加工過的凈菜，減去了消費者擇洗的麻煩。在消費場景里，盡量減除消費者可能面臨的麻煩，盡可能多地替消費者多做一點工作，替消費者想得越多，就越能增加消費者的黏性。在食用場景里，要考慮消費者在食用前會遇到哪些問題，哪些細節(jié)值得再去探究與深入?，F(xiàn)在許多超市都會把菜品或水果放在一個簡單的包裝盒里售賣，但菜量最好一餐就可以吃完，水果量最好不超過兩天。量越大消費者食用時間越久，就越影響品質(zhì)，進而影響到消費者對商家的品質(zhì)印象。選取大小合適的包裝盒是一門學(xué)問。當(dāng)天不食用的食材，有哪些存儲技巧，相應(yīng)技巧如果在購買時或在商品上附帶介紹，同樣會增加消費者的信任感。從商品被帶出賣場到被端上消費者的餐桌，在這個漫長的過程里，如何盡可能減少消費者的麻煩，讓消費者更關(guān)注食材本身，把細節(jié)做到極致，這一系列問題的解決都大有文章可作。最終呈現(xiàn)給消費者的生鮮經(jīng)營，如果能讓他聯(lián)想到生活場景、觸動某一興奮點、暢想到一些生活期許，無疑是在更高層面上滿足了消費者需求。當(dāng)下，傳統(tǒng)商超的生鮮品類遇到了前所未有的挑戰(zhàn)與困難，如果還固守傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、拘泥在傳統(tǒng)思維里，不肯跳出舒適區(qū)，那么只能被時代拋棄、被消費者拋棄。

盡管距離百度宣布陸奇職位變動的消息已經(jīng)過去半個月，但這一職位變動所帶來的影響仍未平息。在剛剛過去的兩個星期里，陸奇依然是媒體們追逐的熱點人物，有關(guān)他下一站將去哪里的猜測從未停止，沒有人認為已經(jīng)年近60的陸奇會輕易選擇退休。過去的一年半時間里，李彥宏進行了一次史無前例的放權(quán)實驗，陸奇則完成了一場精彩的絕地反擊。即便拋開種種商業(yè)元素，陸奇與百度的故事也足夠精彩，但這段精彩的故事在兩周前已經(jīng)戛然而止。五月中旬，在百度內(nèi)外依然對陸奇懷有極高信任的時點，百度突然宣布了陸奇將離任總裁、COO職位的信息，再一次刷新了百度高管離職的記錄。百度大廈那間門窗緊閉的COO辦公室意味著一個時代的結(jié)束，各方說法中，陸奇離職百度的真相似乎仍是一團迷霧，而在迷霧中，百度這家不斷謀求重新崛起的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的未來，在持續(xù)的動蕩中，成為了更大的謎團。隱秘的變化：匯報關(guān)系與業(yè)務(wù)目標(biāo)風(fēng)暴并非突如其來，變數(shù)一直在暗中滋長。在李彥宏力邀陸奇入職百度的頭半年，陸奇曾一度真正在COO的權(quán)力范圍內(nèi)履行職責(zé)。根據(jù)百度在陸奇入職時公布的信息，身為COO，百度各業(yè)務(wù)群組及負責(zé)人都將直接向陸奇匯報工作，而陸奇將向CEO李彥宏直接匯報。包括度秘、智能駕駛、渡鴉等AI相關(guān)團隊都曾向《深網(wǎng)》表示其與陸奇溝通頻繁，這些團隊的管理層甚至每周都需要與陸奇直接匯報三四次，其他業(yè)務(wù)負責(zé)人也曾表示自陸奇加入以來，與其有過多次深度溝通。據(jù)《深網(wǎng)》了解，百度新興核心業(yè)務(wù)Feed流，雖然在架構(gòu)上向海龍應(yīng)為直屬高管，但陸奇經(jīng)常會與相應(yīng)業(yè)務(wù)的負責(zé)人直接接觸。這樣的情形并未持續(xù)太久，在2017年下半年，情況已經(jīng)開始發(fā)生變化。一位百度員工告訴《深網(wǎng)》，2017年年初至年中，其所在業(yè)務(wù)線有很多機會向陸奇匯報，同時，內(nèi)部大項目陸奇會親自過問。但到2017年年底，原先很多直接向陸奇匯報的業(yè)務(wù)，又變成向業(yè)務(wù)線相應(yīng)副總裁匯報。進入2018年之后，陸奇就很少過問傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線的事情了。與之相對的是，從2017年下半年開始，李彥宏開始親自帶領(lǐng)信息流團隊。在不久前舉行的百度內(nèi)部溝通會上，李彥宏向在場的百度員工說道，“過去這半年的時間不少同學(xué)知道，我在親自帶信息流這個團隊。每天早上八點半跟核心團隊開會，每天都是如此?！边@意味著，在陸奇入職百度不到一年的時間里，原先向其承諾的職權(quán)范圍與匯報關(guān)系已經(jīng)出現(xiàn)錯位和裂縫。今年3月2日，百度地圖事業(yè)部由搜索體系轉(zhuǎn)入AI技術(shù)平臺體系（AIG），原總經(jīng)理李東旻離開百度，該職位由AI測試部高級總監(jiān)李瑩繼任。盡管百度地圖并不屬于百度劃定的主航道（人工智能和FEED流業(yè)務(wù)）范疇，但地圖所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)為陸奇所看重。調(diào)整之前，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)地圖業(yè)務(wù)的李東旻直接向陸奇匯報，調(diào)整后，新的負責(zé)人向AIG負責(zé)人王海峰匯報。同時，陸奇曾明確對地圖團隊說過，不要有太多營收方面的壓力，專心致志的思考數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)所產(chǎn)生的應(yīng)用層價值。然而調(diào)整后的百度地圖KPI由日活、月活等指標(biāo)調(diào)整為營收，雖然沒有啟動裁員計劃，但部門招聘已被凍結(jié)。百度地圖的戰(zhàn)略權(quán)重顯然已變，而在變化的過程中，陸奇似乎失去了對它的直接掌控。在百度的最高決策層中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正鈞是最新進入的一位，這位負責(zé)全面領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建、發(fā)展和運營百度財務(wù)體系的高管直接向李彥宏匯報。在最近更新的百度官網(wǎng)上，余正鈞位列高管頁面第三位，緊鄰陸奇。但一位接近陸奇的百度高層人士向《深網(wǎng)》透露，對于這位新加入的把控百度財權(quán)的高管，陸奇存在分歧，而根源還是在于權(quán)力分配問題。陸奇曾被寄予厚望，也被賦予權(quán)力。但在李彥宏與馬東敏掌控百度最高權(quán)力的前提下，這位外來的職業(yè)經(jīng)理人所能調(diào)配的資源，存在諸多變數(shù)。當(dāng)施展抱負的條件無法兌現(xiàn)，人權(quán)、財權(quán)掣肘太大，加上還要做向上管理時，陸奇最終選擇離開。鐵腕陸奇陸奇任內(nèi)，百度并不平靜。2016年，百度連續(xù)遭遇血友病吧被賣及魏則西事件，外部口碑跌至冰點，同時，多年以來高效運轉(zhuǎn)的商業(yè)模式受各種內(nèi)外因素制約，已經(jīng)觸摸到天花板。李彥宏交到陸奇手中的，是一家傳統(tǒng)業(yè)務(wù)衰落、新興業(yè)務(wù)尚未支撐營收的公司，也是一家內(nèi)部腐敗頻發(fā)、高管接連離職的巨頭。與陸奇幾乎同時加入百度的李彥宏妻子馬東敏在回歸后的內(nèi)部講話中這樣說道：“大家還清晰地記得我們曾是中國互聯(lián)網(wǎng)市值No.1的公司。這四年半的時間，究竟發(fā)生了什么，有太多需要復(fù)盤反思?！北藭r，在危險面前，百度迷茫且有強烈求變的決心。面對棘手的現(xiàn)狀，陸奇展示了他過人的才能。他以最快速度對百度進行了全面梳理，并制定了相應(yīng)戰(zhàn)略?！渡罹W(wǎng)》此前曾報道，在2017年4月份舉行的季度會上，陸奇進行了“全面診斷百度護城河”的講話，這是一次確定“施政大綱”的演講，隨后主航道和護城河的概念通過內(nèi)部信在百度內(nèi)部正式傳播。具體來講，主航道指Feed流和人工智能兩大業(yè)務(wù)，代表百度的未來；護城河是指能夠讓主航道業(yè)務(wù)航行更穩(wěn)健的業(yè)務(wù)，起到護衛(wèi)艦隊的作用，是百度的現(xiàn)在。戰(zhàn)略明晰對百度意義重大，在過去，百度業(yè)務(wù)散碎，很多小型業(yè)務(wù)占用了很多資源和人力卻并未取得市場領(lǐng)先地位，浪費了很多資源。戰(zhàn)略確定后百度可以集中力量辦大事，主航道業(yè)務(wù)在內(nèi)部擁有資源調(diào)配上的最優(yōu)先權(quán)。整合成為陸奇初入百度的施政主線。2017年上半年，百度先后將搜索體系的AI團隊與AI研究院整合成立了AI技術(shù)平臺體系（AIG），將L3、L4及車聯(lián)網(wǎng)團隊整合成立智能駕駛事業(yè)群組，將DuerOS團隊獨立并升級成立度秘事業(yè)部（于今年進一步合并成立智能生活事業(yè)群組）。同時，圍繞核心戰(zhàn)略，百度陸續(xù)裁撤了醫(yī)療事業(yè)部，分拆了百度外賣、百度糯米、百度金融、百度國際化等業(yè)務(wù)，甩掉了與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高的資產(chǎn)的同時，也引入外部資本為百度謀求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo開放平臺，為百度的AI戰(zhàn)略勾勒出明晰的圖景——利用開放平臺獲得商業(yè)營收，類似于安卓模式，它們的落地拓展了資本市場對百度的想象空間。業(yè)務(wù)變革隨之而來的是管理層的更新，陸奇加入后，王勁（百度高級副總裁、自動駕駛事業(yè)部總經(jīng)理）、吳恩達（百度首席科學(xué)家、百度研究院院長）、曾良（百度糯米總經(jīng)理）、陸復(fù)斌（百度副總裁，分管百度貼吧、百度知識體系）、李東旻（百度地圖總經(jīng)理）、相繼離職，原CFO李昕晢調(diào)任百度資本。全情投入Feed流與人工智能、梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)明晰重點的決策帶來了顯著的積極效果，受Feed流業(yè)務(wù)營收增長以及AI加速布局的影響，過去一年，百度的實際業(yè)績與外部口碑均得到明顯提振。根據(jù)最新發(fā)布的2018年第一季度財報，百度營收209億元，同比增長31%；凈利潤為人民幣67億元（約合11億美元），同比飆升277%。5月17日晚間，百度市值創(chuàng)下新高，一度站上990億美元，離千億美金只有一步之遙。于有限的時間內(nèi)完成復(fù)雜的調(diào)整，陸奇的能力內(nèi)外皆被認可。盡管在部分人眼中，百度過去一年半時間發(fā)生的變化實際上也摻雜了李彥宏夫婦的意志，但作為臺前實際推行改革的人物，陸奇依然展示了其極高的工作效率和高明的戰(zhàn)略制定及管理能力。在百度陷入迷茫與動蕩的過去兩年，陸奇用最短時間內(nèi)為這家中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭重新搭建了骨架，并取得了實質(zhì)進展。在百度2017年第三季度財報的電話會議上，有分析師問陸奇，在人工智能技術(shù)促進商業(yè)化方面，如果以棒球比賽做比喻的話，現(xiàn)在進行到第幾局？陸奇回答，現(xiàn)在是第二和第三之間，前面還有很長的路要走。正式的棒球比賽每場共有9局，但比賽尚未進行到中場，陸奇卻意外離開了。新政的遺產(chǎn)市場用近千億市值的蒸發(fā)，表達了對陸奇離開百度的不解、困惑與擔(dān)憂，但對于留在百度的人而言，未來如何才是更加值得關(guān)注的核心。與很多百度員工一樣，已在百度工作多年的蘇文在陸奇職位變動消息公布的當(dāng)晚，參與了同事微信群里的競猜——百度股價會跌幾個點。市場給出的反饋遠遠超出他們的預(yù)計。這段時間，圍繞陸奇去職的討論是蘇文和同事們談?wù)摰闹饕h題，“我們最近一直在群里聊這件事，99%表達出來的都是不舍、悲觀、猶疑，問怎么辦?！痹陉懫嬷髡俣鹊囊荒炅闼膫€月里，蘇文由于內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整，經(jīng)歷了多次個人職位調(diào)整，他向《深網(wǎng)》坦言，如此頻繁的調(diào)整從個人職業(yè)發(fā)展的角度對員工其實有非常負面的影響，但出于對陸奇的信任，他理解并且接受改變。信任主要通過兩種方式構(gòu)建，一是打通了百度內(nèi)部高層與基層對話通道的新風(fēng)會，二是陸奇?zhèn)€人勤奮的工作態(tài)度所帶來的示范效應(yīng)。蘇文認為，陸奇所做的這兩件事，真正推動解決了百度上傳下達不暢、上行下效扭曲的積弊。由陸奇親自推動舉行的新風(fēng)會，讓很多普通百度員工第一次體驗到，基層的聲音能夠真正傳遞至高層，而高層的決策考慮也能為基層所知。“我們和總監(jiān)斷檔，總監(jiān)和老板也有斷檔，原本上達的通路是封閉的，你有這個心理預(yù)期就不會去嘗試。陸奇來了之后有了這個新風(fēng)會，他會回郵件、回微信，讓員工覺得我是這個公司決策的一份子，這個心理預(yù)期是很重要的，能夠給員工建立一個心理預(yù)期已經(jīng)很不容易了。”工作極其努力、認真的陸奇也為員工樹立了職業(yè)精神的最好榜樣，溝通與示范讓陸奇在員工層面重建了信心。過去幾年，被動迎接移動互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的百度日子并不好過，雖然仍舊是國內(nèi)排名前三的互聯(lián)網(wǎng)公司，但一系列嘗試并未收到理想效果的遭遇動搖著公司內(nèi)外的信心。對百度懷有很深感情的蘇文并不掩飾自己的憂慮，“這么多年百度什做么都沒做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，結(jié)果沒出一年半載就不行了，我們下邊的人心里會有很失落的感覺，一直在換賽道，從來沒贏過，整個公司的信心有問題?！币舱蛉绱?，陸奇帶來的一系列改變更為員工所看重，“陸奇來了之后我們其實是有建立信心的，每個人都希望他能影響到我們，每個人都覺得陸奇是拯救者。”然而，陸奇的去職讓為期一年零四個月的新政戛然而止，戰(zhàn)略與文化的細微改變都留下了更大的未知數(shù)。在未知面前，新政的遺產(chǎn)是否存在被顛覆的可能，這將直接影響到資本市場對百度價值的重估，以及百度內(nèi)外信心的延續(xù)抑或崩塌。百度的意志無法得知是巧合還是刻意的安排，陸奇去職消息的宣布與2018年百度聯(lián)盟峰會舉行前后僅相隔三天。百度聯(lián)盟峰會與百度另一重要會議百度世界大會具有同樣長的歷史，從2006年到現(xiàn)在已經(jīng)舉辦了十三屆。與旨在對外講述百度整體戰(zhàn)略的世界大會不同，聯(lián)盟峰會的初衷是向百度流量生態(tài)的聯(lián)盟合作伙伴展示百度在產(chǎn)品與流量上的最新策略。十三年來，百度聯(lián)盟分成持續(xù)攀升，根據(jù)百度聯(lián)盟峰會披露的數(shù)據(jù)：2008年，百度分給聯(lián)盟伙伴的收益約4億人民幣；七年后的2015年，百度聯(lián)盟分成突破百億；2016年分成142億；2017年分成160多億，信息流、開屏聯(lián)盟收益共享超過20億，同比增長近20%，增長幅度與百度2017年總體營收增長幅度相當(dāng)。可以看出，盡管近年來百度戰(zhàn)略多次轉(zhuǎn)向，但僅從營收的單一維度看，聯(lián)盟毫無疑問仍是百度商業(yè)模式的重要組成部分，是百度變現(xiàn)體系中至關(guān)重要的角色。但在陸奇主政百度期間，評斷重要與否的標(biāo)準曾一度發(fā)生改變。據(jù)《深網(wǎng)》了解，在2017年上半年的一次百度高管會議上，陸奇按照核心、外圍、使命與非使命四個維度對百度內(nèi)部所有業(yè)務(wù)進行了全盤梳理，將百度旗下的所有業(yè)務(wù)畫進一張業(yè)務(wù)象限圖中。核心、使命為第一象限，為百度最重要的業(yè)務(wù)，以此類推，非核心、非使命即為第四象限業(yè)務(wù)，指百度內(nèi)部與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大，且無明顯市場競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，屬于需要調(diào)整行列。Feed流與人工智能毫無爭議的被劃入第一象限，它們同時成為百度主航道業(yè)務(wù)，在內(nèi)部享有資源調(diào)配上的最優(yōu)先權(quán)。對百度傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的劃分引起頗多爭議。據(jù)《深網(wǎng)》了解，在該次高管會議上，陸奇提出百度貼吧“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”的建議。事實上，包括貼吧以及百度百科、百度知道在內(nèi)的百度知識體系都被陸奇歸入第四象限范疇。在一位負責(zé)百度知識體系業(yè)務(wù)的員工眼中，貼吧是百度唯一能承載社交想象的產(chǎn)品，百科和知道是百度搜索供血的來源，流量和營收均很強。對于陸奇做出的這一決定，他感到很難理解。對于這些質(zhì)疑，陸奇在其參加的第一次百度財報電話會議上的發(fā)言或許能夠解答：“我和我的團隊主要關(guān)注可以如何利用公司的人工智能技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。人工智能技術(shù)的核心是如何有效地從數(shù)據(jù)中提取知識，而首要的工作就是建立使用場景，二是數(shù)據(jù)迭代，三是建立商業(yè)模式，這是我們的工作框架，我們的團隊每周、每月都在監(jiān)測這些指標(biāo)。信息流業(yè)務(wù)上最需要改進的是匹配算法，搜索產(chǎn)品的最基本的服務(wù)就是理解用戶需求、興趣和信息需求?？梢钥闯?，以AI當(dāng)作核心的技術(shù)被陸奇視為提升已有業(yè)務(wù)、拓展新業(yè)務(wù)的最重要因素，從銷售驅(qū)動到技術(shù)驅(qū)動，正因如此，在陸奇主政百度的第一年，曾有百度員工對《深網(wǎng)》表示，聯(lián)盟峰會以后可能不會那么重要了。但這位員工顯然失算了。在陸奇去職的特殊背景下，2018年百度聯(lián)盟峰顯得尤其耐人尋味。更加不同尋常的是，鮮少接受采訪的百度高級副總裁、搜索公司總裁向海龍攜搜索公司CTO鄭子斌、百度副總裁吳海鋒以及百度搜索公司運營總經(jīng)理曹越一同接受了媒體群訪。就在聯(lián)盟峰會舉行的前一天，李彥宏出現(xiàn)在百度內(nèi)部的一個溝通會上，溝通會的主題是向百度員工釋疑陸奇去職的原因，以及百度未來戰(zhàn)略的走向。溝通會上，李彥宏強調(diào)，“夯實移動基礎(chǔ)，決勝AI時代”的發(fā)展戰(zhàn)略是不會變的，當(dāng)現(xiàn)場員工提問“決勝AI時代”戰(zhàn)略如何進一步落地時，李彥宏回答：百度搜索團隊會推出一款名為“簡單搜索”的App，要做到對用戶更加理解與了解?！斑@樣的創(chuàng)新我認為未來會不斷地有，我們會一點一點的把它推向市場?！痹谶@位再次回歸一線CEO的答案中，DuerOS與Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度舉行了史上第一次AI開發(fā)者大會，該場大會中，陸奇全程串講并重點介紹了三個月前推出的Apollo開放平臺。這是陸奇在百度的高光時刻之一，演講中，陸奇表示，百度將ALLinAI，此后，ALLinAI成為了百度的重要標(biāo)簽。這一標(biāo)簽在半年被李彥宏親自撕下，在今年1月份參加的一場公開活動中，李彥宏表示，自己從來沒有說過“AllinAI”，他表示應(yīng)該留有余地，不希望大家認為百度所有的資源都去做無人車、度秘了，“其實不是的，我們大多數(shù)的資源可能還是在百度搜索、百度的信息流（相對比較核心的業(yè)務(wù)上）”。從貼上標(biāo)簽到撕下標(biāo)簽的兩個季度里，信息流貢獻的真金白銀愈加豐厚，根據(jù)百度今年2月發(fā)布的四季度財報，百度信息流業(yè)務(wù)每日分發(fā)量環(huán)比增加20%以上，百度App用戶總使用時長同比增長約30%。同時，百家號的內(nèi)容原創(chuàng)者從2017年年初的20萬上漲至100萬。與之相比，陸奇力推的Apollo開放平臺盈利似乎仍舊非常遙遠。根據(jù)陸奇在財報電話會議中披露的信息，“阿波羅”計劃的目的就是為了改善百度變現(xiàn)能力，為商業(yè)化創(chuàng)造機會。“Apollo計劃提供的是一個開放，完整和可靠的平臺，百度將開發(fā)代碼，軟件和能力，也將提供核心服務(wù)。這個計劃總的設(shè)計思路是，汽車制造商可以利用Apollo計劃獲得無人駕駛汽車系統(tǒng)，通過在各種路況下的測試，最終在2020年實現(xiàn)無人駕駛汽車的商用?！辈糠謽I(yè)內(nèi)人士對于百度推出的Apollo計劃給出了高度評價：框架搭得很好、戰(zhàn)略很成功，原來自動駕駛門檻很高，Apollo降低了門檻，推動了整個產(chǎn)業(yè)往前進。但不可回避的問題在于，要達到陸奇2020年實現(xiàn)無人駕駛汽車商用的目標(biāo)，Apollo必須攻克一系列技術(shù)難題。而目前，行業(yè)在L4的方向上暫時沒有取得重大突破，百度同樣沒有找到特別好的解決方案。要實現(xiàn)預(yù)想中的安卓路徑，需要搭建一個完美的生態(tài)，以Apollo當(dāng)前的技術(shù)實力，離目標(biāo)尚有較大距離。壓力當(dāng)前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽車自動駕駛示范園區(qū)在重慶落地，不過這仍是L3的技術(shù)范疇。與Apollo相比，DuerOS的處境相對樂觀，這個由前微軟首席研發(fā)總監(jiān)景鯤領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)，今年通過與小魚在家的合作，推出了一款價格中等的帶屏智能音箱。同時，作為隱身幕后的重要人物，馬東敏為DuerOS的推廣出了不少力，為了幫助DuerOS獲得更多合作伙伴的支持，這位對外職位為董事長特別助理的高管親自出馬談妥了包括華為在內(nèi)的手機大廠的合作。信息流為百度開辟了新的營收渠道，但這一業(yè)務(wù)本質(zhì)上仍依附于百度原有搜索生態(tài)建立的流量體系、渠道入口和銷售系統(tǒng)。若想打開更多想象空間，百度必須為自己找到能夠產(chǎn)生營收的全新平臺或者入口，陸奇曾將這一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但現(xiàn)在，從百度釋放的信息來看，百度高層選擇了一條更加現(xiàn)實的路徑。陸奇之后，百度無人再提“ALLIN”，面對無法逆轉(zhuǎn)的事實，留在百度棋局中的人必須擁抱變化。一位百度員工這樣安慰自己：“既然發(fā)生了這樣的結(jié)果，老板應(yīng)該是想清楚了：陸奇再厲害，他也是一個人，他值100億美元，但他不值800億美元?！笔チ岁懫娴陌俣?，將以自己的方式，繼續(xù)向前。盡管距離百度宣布陸奇職位變動的消息已經(jīng)過去半個月，但這一職位變動所帶來的影響仍未平息。在剛剛過去的兩個星期里，陸奇依然是媒體們追逐的熱點人物，有關(guān)他下一站將去哪里的猜測從未停止，沒有人認為已經(jīng)年近60的陸奇會輕易選擇退休。過去的一年半時間里，李彥宏進行了一次史無前例的放權(quán)實驗，陸奇則完成了一場精彩的絕地反擊。即便拋開種種商業(yè)元素，陸奇與百度的故事也足夠精彩，但這段精彩的故事在兩周前已經(jīng)戛然而止。五月中旬，在百度內(nèi)外依然對陸奇懷有極高信任的時點，百度突然宣布了陸奇將離任總裁、COO職位的信息，再一次刷新了百度高管離職的記錄。百度大廈那間門窗緊閉的COO辦公室意味著一個時代的結(jié)束，各方說法中，陸奇離職百度的真相似乎仍是一團迷霧，而在迷霧中，百度這家不斷謀求重新崛起的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的未來，在持續(xù)的動蕩中，成為了更大的謎團。隱秘的變化：匯報關(guān)系與業(yè)務(wù)目標(biāo)風(fēng)暴并非突如其來，變數(shù)一直在暗中滋長。在李彥宏力邀陸奇入職百度的頭半年，陸奇曾一度真正在COO的權(quán)力范圍內(nèi)履行職責(zé)。根據(jù)百度在陸奇入職時公布的信息，身為COO，百度各業(yè)務(wù)群組及負責(zé)人都將直接向陸奇匯報工作，而陸奇將向CEO李彥宏直接匯報。包括度秘、智能駕駛、渡鴉等AI相關(guān)團隊都曾向《深網(wǎng)》表示其與陸奇溝通頻繁，這些團隊的管理層甚至每周都需要與陸奇直接匯報三四次，其他業(yè)務(wù)負責(zé)人也曾表示自陸奇加入以來，與其有過多次深度溝通。據(jù)《深網(wǎng)》了解，百度新興核心業(yè)務(wù)Feed流，雖然在架構(gòu)上向海龍應(yīng)為直屬高管，但陸奇經(jīng)常會與相應(yīng)業(yè)務(wù)的負責(zé)人直接接觸。這樣的情形并未持續(xù)太久，在2017年下半年，情況已經(jīng)開始發(fā)生變化。一位百度員工告訴《深網(wǎng)》，2017年年初至年中，其所在業(yè)務(wù)線有很多機會向陸奇匯報，同時，內(nèi)部大項目陸奇會親自過問。但到2017年年底，原先很多直接向陸奇匯報的業(yè)務(wù)，又變成向業(yè)務(wù)線相應(yīng)副總裁匯報。進入2018年之后，陸奇就很少過問傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線的事情了。與之相對的是，從2017年下半年開始，李彥宏開始親自帶領(lǐng)信息流團隊。在不久前舉行的百度內(nèi)部溝通會上，李彥宏向在場的百度員工說道，“過去這半年的時間不少同學(xué)知道，我在親自帶信息流這個團隊。每天早上八點半跟核心團隊開會，每天都是如此?！边@意味著，在陸奇入職百度不到一年的時間里，原先向其承諾的職權(quán)范圍與匯報關(guān)系已經(jīng)出現(xiàn)錯位和裂縫。今年3月2日，百度地圖事業(yè)部由搜索體系轉(zhuǎn)入AI技術(shù)平臺體系（AIG），原總經(jīng)理李東旻離開百度，該職位由AI測試部高級總監(jiān)李瑩繼任。盡管百度地圖并不屬于百度劃定的主航道（人工智能和FEED流業(yè)務(wù)）范疇，但地圖所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)為陸奇所看重。調(diào)整之前，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)地圖業(yè)務(wù)的李東旻直接向陸奇匯報，調(diào)整后，新的負責(zé)人向AIG負責(zé)人王海峰匯報。同時，陸奇曾明確對地圖團隊說過，不要有太多營收方面的壓力，專心致志的思考數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)所產(chǎn)生的應(yīng)用層價值。然而調(diào)整后的百度地圖KPI由日活、月活等指標(biāo)調(diào)整為營收，雖然沒有啟動裁員計劃，但部門招聘已被凍結(jié)。百度地圖的戰(zhàn)略權(quán)重顯然已變，而在變化的過程中，陸奇似乎失去了對它的直接掌控。在百度的最高決策層中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正鈞是最新進入的一位，這位負責(zé)全面領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建、發(fā)展和運營百度財務(wù)體系的高管直接向李彥宏匯報。在最近更新的百度官網(wǎng)上，余正鈞位列高管頁面第三位，緊鄰陸奇。但一位接近陸奇的百度高層人士向《深網(wǎng)》透露，對于這位新加入的把控百度財權(quán)的高管，陸奇存在分歧，而根源還是在于權(quán)力分配問題。陸奇曾被寄予厚望，也被賦予權(quán)力。但在李彥宏與馬東敏掌控百度最高權(quán)力的前提下，這位外來的職業(yè)經(jīng)理人所能調(diào)配的資源，存在諸多變數(shù)。當(dāng)施展抱負的條件無法兌現(xiàn)，人權(quán)、財權(quán)掣肘太大，加上還要做向上管理時，陸奇最終選擇離開。鐵腕陸奇陸奇任內(nèi)，百度并不平靜。2016年，百度連續(xù)遭遇血友病吧被賣及魏則西事件，外部口碑跌至冰點，同時，多年以來高效運轉(zhuǎn)的商業(yè)模式受各種內(nèi)外因素制約，已經(jīng)觸摸到天花板。李彥宏交到陸奇手中的，是一家傳統(tǒng)業(yè)務(wù)衰落、新興業(yè)務(wù)尚未支撐營收的公司，也是一家內(nèi)部腐敗頻發(fā)、高管接連離職的巨頭。與陸奇幾乎同時加入百度的李彥宏妻子馬東敏在回歸后的內(nèi)部講話中這樣說道：“大家還清晰地記得我們曾是中國互聯(lián)網(wǎng)市值No.1的公司。這四年半的時間，究竟發(fā)生了什么，有太多需要復(fù)盤反思?！北藭r，在危險面前，百度迷茫且有強烈求變的決心。面對棘手的現(xiàn)狀，陸奇展示了他過人的才能。他以最快速度對百度進行了全面梳理，并制定了相應(yīng)戰(zhàn)略?！渡罹W(wǎng)》此前曾報道，在2017年4月份舉行的季度會上，陸奇進行了“全面診斷百度護城河”的講話，這是一次確定“施政大綱”的演講，隨后主航道和護城河的概念通過內(nèi)部信在百度內(nèi)部正式傳播。具體來講，主航道指Feed流和人工智能兩大業(yè)務(wù)，代表百度的未來；護城河是指能夠讓主航道業(yè)務(wù)航行更穩(wěn)健的業(yè)務(wù)，起到護衛(wèi)艦隊的作用，是百度的現(xiàn)在。戰(zhàn)略明晰對百度意義重大，在過去，百度業(yè)務(wù)散碎，很多小型業(yè)務(wù)占用了很多資源和人力卻并未取得市場領(lǐng)先地位，浪費了很多資源。戰(zhàn)略確定后百度可以集中力量辦大事，主航道業(yè)務(wù)在內(nèi)部擁有資源調(diào)配上的最優(yōu)先權(quán)。整合成為陸奇初入百度的施政主線。2017年上半年，百度先后將搜索體系的AI團隊與AI研究院整合成立了AI技術(shù)平臺體系（AIG），將L3、L4及車聯(lián)網(wǎng)團隊整合成立智能駕駛事業(yè)群組，將DuerOS團隊獨立并升級成立度秘事業(yè)部（于今年進一步合并成立智能生活事業(yè)群組）。同時，圍繞核心戰(zhàn)略，百度陸續(xù)裁撤了醫(yī)療事業(yè)部，分拆了百度外賣、百度糯米、百度金融、百度國際化等業(yè)務(wù)，甩掉了與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高的資產(chǎn)的同時，也引入外部資本為百度謀求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo開放平臺，為百度的AI戰(zhàn)略勾勒出明晰的圖景——利用開放平臺獲得商業(yè)營收，類似于安卓模式，它們的落地拓展了資本市場對百度的想象空間。業(yè)務(wù)變革隨之而來的是管理層的更新，陸奇加入后，王勁（百度高級副總裁、自動駕駛事業(yè)部總經(jīng)理）、吳恩達（百度首席科學(xué)家、百度研究院院長）、曾良（百度糯米總經(jīng)理）、陸復(fù)斌（百度副總裁，分管百度貼吧、百度知識體系）、李東旻（百度地圖總經(jīng)理）、相繼離職，原CFO李昕晢調(diào)任百度資本。全情投入Feed流與人工智能、梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)明晰重點的決策帶來了顯著的積極效果，受Feed流業(yè)務(wù)營收增長以及AI加速布局的影響，過去一年，百度的實際業(yè)績與外部口碑均得到明顯提振。根據(jù)最新發(fā)布的2018年第一季度財報，百度營收209億元，同比增長31%；凈利潤為人民幣67億元（約合11億美元），同比飆升277%。5月17日晚間，百度市值創(chuàng)下新高，一度站上990億美元，離千億美金只有一步之遙。于有限的時間內(nèi)完成復(fù)雜的調(diào)整，陸奇的能力內(nèi)外皆被認可。盡管在部分人眼中，百度過去一年半時間發(fā)生的變化實際上也摻雜了李彥宏夫婦的意志，但作為臺前實際推行改革的人物，陸奇依然展示了其極高的工作效率和高明的戰(zhàn)略制定及管理能力。在百度陷入迷茫與動蕩的過去兩年，陸奇用最短時間內(nèi)為這家中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭重新搭建了骨架，并取得了實質(zhì)進展。在百度2017年第三季度財報的電話會議上，有分析師問陸奇，在人工智能技術(shù)促進商業(yè)化方面，如果以棒球比賽做比喻的話，現(xiàn)在進行到第幾局？陸奇回答，現(xiàn)在是第二和第三之間，前面還有很長的路要走。正式的棒球比賽每場共有9局，但比賽尚未進行到中場，陸奇卻意外離開了。新政的遺產(chǎn)市場用近千億市值的蒸發(fā)，表達了對陸奇離開百度的不解、困惑與擔(dān)憂，但對于留在百度的人而言，未來如何才是更加值得關(guān)注的核心。與很多百度員工一樣，已在百度工作多年的蘇文在陸奇職位變動消息公布的當(dāng)晚，參與了同事微信群里的競猜——百度股價會跌幾個點。市場給出的反饋遠遠超出他們的預(yù)計。這段時間，圍繞陸奇去職的討論是蘇文和同事們談?wù)摰闹饕h題，“我們最近一直在群里聊這件事，99%表達出來的都是不舍、悲觀、猶疑，問怎么辦?！痹陉懫嬷髡俣鹊囊荒炅闼膫€月里，蘇文由于內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整，經(jīng)歷了多次個人職位調(diào)整，他向《深網(wǎng)》坦言，如此頻繁的調(diào)整從個人職業(yè)發(fā)展的角度對員工其實有非常負面的影響，但出于對陸奇的信任，他理解并且接受改變。信任主要通過兩種方式構(gòu)建，一是打通了百度內(nèi)部高層與基層對話通道的新風(fēng)會，二是陸奇?zhèn)€人勤奮的工作態(tài)度所帶來的示范效應(yīng)。蘇文認為，陸奇所做的這兩件事，真正推動解決了百度上傳下達不暢、上行下效扭曲的積弊。由陸奇親自推動舉行的新風(fēng)會，讓很多普通百度員工第一次體驗到，基層的聲音能夠真正傳遞至高層，而高層的決策考慮也能為基層所知。“我們和總監(jiān)斷檔，總監(jiān)和老板也有斷檔，原本上達的通路是封閉的，你有這個心理預(yù)期就不會去嘗試。陸奇來了之后有了這個新風(fēng)會，他會回郵件、回微信，讓員工覺得我是這個公司決策的一份子，這個心理預(yù)期是很重要的，能夠給員工建立一個心理預(yù)期已經(jīng)很不容易了。”工作極其努力、認真的陸奇也為員工樹立了職業(yè)精神的最好榜樣，溝通與示范讓陸奇在員工層面重建了信心。過去幾年，被動迎接移動互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的百度日子并不好過，雖然仍舊是國內(nèi)排名前三的互聯(lián)網(wǎng)公司，但一系列嘗試并未收到理想效果的遭遇動搖著公司內(nèi)外的信心。對百度懷有很深感情的蘇文并不掩飾自己的憂慮，“這么多年百度什做么都沒做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，結(jié)果沒出一年半載就不行了，我們下邊的人心里會有很失落的感覺，一直在換賽道，從來沒贏過，整個公司的信心有問題?！币舱蛉绱?，陸奇帶來的一系列改變更為員工所看重，“陸奇來了之后我們其實是有建立信心的，每個人都希望他能影響到我們，每個人都覺得陸奇是拯救者?！比欢?，陸奇的去職讓為期一年零四個月的新政戛然而止，戰(zhàn)略與文化的細微改變都留下了更大的未知數(shù)。在未知面前，新政的遺產(chǎn)是否存在被顛覆的可能，這將直接影響到資本市場對百度價值的重估，以及百度內(nèi)外信心的延續(xù)抑或崩塌。百度的意志無法得知是巧合還是刻意的安排，陸奇去職消息的宣布與2018年百度聯(lián)盟峰會舉行前后僅相隔三天。百度聯(lián)盟峰會與百度另一重要會議百度世界大會具有同樣長的歷史，從2006年到現(xiàn)在已經(jīng)舉辦了十三屆。與旨在對外講述百度整體戰(zhàn)略的世界大會不同，聯(lián)盟峰會的初衷是向百度流量生態(tài)的聯(lián)盟合作伙伴展示百度在產(chǎn)品與流量上的最新策略。十三年來，百度聯(lián)盟分成持續(xù)攀升，根據(jù)百度聯(lián)盟峰會披露的數(shù)據(jù)：2008年，百度分給聯(lián)盟伙伴的收益約4億人民幣；七年后的2015年，百度聯(lián)盟分成突破百億；2016年分成142億；2017年分成160多億，信息流、開屏聯(lián)盟收益共享超過20億，同比增長近20%，增長幅度與百度2017年總體營收增長幅度相當(dāng)?？梢钥闯觯M管近年來百度戰(zhàn)略多次轉(zhuǎn)向，但僅從營收的單一維度看，聯(lián)盟毫無疑問仍是百度商業(yè)模式的重要組成部分，是百度變現(xiàn)體系中至關(guān)重要的角色。但在陸奇主政百度期間，評斷重要與否的標(biāo)準曾一度發(fā)生改變。據(jù)《深網(wǎng)》了解，在2017年上半年的一次百度高管會議上，陸奇按照核心、外圍、使命與非使命四個維度對百度內(nèi)部所有業(yè)務(wù)進行了全盤梳理，將百度旗下的所有業(yè)務(wù)畫進一張業(yè)務(wù)象限圖中。核心、使命為第一象限，為百度最重要的業(yè)務(wù)，以此類推，非核心、非使命即為第四象限業(yè)務(wù)，指百度內(nèi)部與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大，且無明顯市場競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，屬于需要調(diào)整行列。Feed流與人工智能毫無爭議的被劃入第一象限，它們同時成為百度主航道業(yè)務(wù)，在內(nèi)部享有資源調(diào)配上的最優(yōu)先權(quán)。對百度傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的劃分引起頗多爭議。據(jù)《深網(wǎng)》了解，在該次高管會議上，陸奇提出百度貼吧“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”的建議。事實上，包括貼吧以及百度百科、百度知道在內(nèi)的百度知識體系都被陸奇歸入第四象限范疇。在一位負責(zé)百度知識體系業(yè)務(wù)的員工眼中，貼吧是百度唯一能承載社交想象的產(chǎn)品，百科和知道是百度搜索供血的來源，流量和營收均很強。對于陸奇做出的這一決定，他感到很難理解。對于這些質(zhì)疑，陸奇在其參加的第一次百度財報電話會議上的發(fā)言或許能夠解答：“我和我的團隊主要關(guān)注可以如何利用公司的人工智能技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。人工智能技術(shù)的核心是如何有效地從數(shù)據(jù)中提取知識，而首要的工作就是建立使用場景，二是數(shù)據(jù)迭代，三是建立商業(yè)模式，這是我們的工作框架，我們的團隊每周、每月都在監(jiān)測這些指標(biāo)。信息流業(yè)務(wù)上最需要改進的是匹配算法，搜索產(chǎn)品的最基本的服務(wù)就是理解用戶需求、興趣和信息需求。可以看出，以AI當(dāng)作核心的技術(shù)被陸奇視為提升已有業(yè)務(wù)、拓展新業(yè)務(wù)的最重要因素，從銷售驅(qū)動到技術(shù)驅(qū)動，正因如此，在陸奇主政百度的第一年，曾有百度員工對《深網(wǎng)》表示，聯(lián)盟峰會以后可能不會那么重要了。但這位員工顯然失算了。在陸奇去職的特殊背景下，2018年百度聯(lián)盟峰顯得尤其耐人尋味。更加不同尋常的是，鮮少接受采訪的百度高級副總裁、搜索公司總裁向海龍攜搜索公司CTO鄭子斌、百度副總裁吳海鋒以及百度搜索公司運營總經(jīng)理曹越一同接受了媒體群訪。就在聯(lián)盟峰會舉行的前一天，李彥宏出現(xiàn)在百度內(nèi)部的一個溝通會上，溝通會的主題是向百度員工釋疑陸奇去職的原因，以及百度未來戰(zhàn)略的走向。溝通會上，李彥宏強調(diào)，“夯實移動基礎(chǔ)，決勝AI時代”的發(fā)展戰(zhàn)略是不會變的，當(dāng)現(xiàn)場員工提問“決勝AI時代”戰(zhàn)略如何進一步落地時，李彥宏回答：百度搜索團隊會推出一款名為“簡單搜索”的App，要做到對用戶更加理解與了解?！斑@樣的創(chuàng)新我認為未來會不斷地有，我們會一點一點的把它推向市場?！痹谶@位再次回歸一線CEO的答案中，DuerOS與Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度舉行了史上第一次AI開發(fā)者大會，該場大會中，陸奇全程串講并重點介紹了三個月前推出的Apollo開放平臺。這是陸奇在百度的高光時刻之一，演講中，陸奇表示，百度將ALLinAI，此后，ALLinAI成為了百度的重要標(biāo)簽。這一標(biāo)簽在半年被李彥宏親自撕下，在今年1月份參加的一場公開活動中，李彥宏表示，自己從來沒有說過“AllinAI”，他表示應(yīng)該留有余地，不希望大家認為百度所有的資源都去做無人車、度秘了，“其實不是的，我們大多數(shù)的資源可能還是在百度搜索、百度的信息流（相對比較核心的業(yè)務(wù)上）”。從貼上標(biāo)簽到撕下標(biāo)簽的兩個季度里，信息流貢獻的真金白銀愈加豐厚，根據(jù)百度今年2月發(fā)布的四季度財報，百度信息流業(yè)務(wù)每日分發(fā)量環(huán)比增加20%以上，百度App用戶總使用時長同比增長約30%。同時，百家號的內(nèi)容原創(chuàng)者從2017年年初的20萬上漲至100萬。與之相比，陸奇力推的Apollo開放平臺盈利似乎仍舊非常遙遠。根據(jù)陸奇在財報電話會議中披露的信息，“阿波羅”計劃的目的就是為了改善百度變現(xiàn)能力，為商業(yè)化創(chuàng)造機會。“Apollo計劃提供的是一個開放，完整和可靠的平臺，百度將開發(fā)代碼，軟件和能力，也將提供核心服務(wù)。這個計劃總的設(shè)計思路是，汽車制造商可以利用Apollo計劃獲得無人駕駛汽車系統(tǒng)，通過在各種路況下的測試，最終在2020年實現(xiàn)無人駕駛汽車的商用?！辈糠謽I(yè)內(nèi)人士對于百度推出的Apollo計劃給出了高度評價：框架搭得很好、戰(zhàn)略很成功，原來自動駕駛門檻很高，Apollo降低了門檻，推動了整個產(chǎn)業(yè)往前進。但不可回避的問題在于，要達到陸奇2020年實現(xiàn)無人駕駛汽車商用的目標(biāo)，Apollo必須攻克一系列技術(shù)難題。而目前，行業(yè)在L4的方向上暫時沒有取得重大突破，百度同樣沒有找到特別好的解決方案。要實現(xiàn)預(yù)想中的安卓路徑，需要搭建一個完美的生態(tài)，以Apollo當(dāng)前的技術(shù)實力，離目標(biāo)尚有較大距離。壓力當(dāng)前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽車自動駕駛示范園區(qū)在重慶落地，不過這仍是L3的技術(shù)范疇。與Apollo相比，DuerOS的處境相對樂觀，這個由前微軟首席研發(fā)總監(jiān)景鯤領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)，今年通過與小魚在家的合作，推出了一款價格中等的帶屏智能音箱。同時，作為隱身幕后的重要人物，馬東敏為DuerOS的推廣出了不少力，為了幫助DuerOS獲得更多合作伙伴的支持，這位對外職位為董事長特別助理的高管親自出馬談妥了包括華為在內(nèi)的手機大廠的合作。信息流為百度開辟了新的營收渠道，但這一業(yè)務(wù)本質(zhì)上仍依附于百度原有搜索生態(tài)建立的流量體系、渠道入口和銷售系統(tǒng)。若想打開更多想象空間，百度必須為自己找到能夠產(chǎn)生營收的全新平臺或者入口，陸奇曾將這一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但現(xiàn)在，從百度釋放的信息來看，百度高層選擇了一條更加現(xiàn)實的路徑。陸奇之后，百度無人再提“ALLIN”，面對無法逆轉(zhuǎn)的事實，留在百度棋局中的人必須擁抱變化。一位百度員工這樣安慰自己：“既然發(fā)生了這樣的結(jié)果，老板應(yīng)該是想清楚了：陸奇再厲害，他也是一個人，他值100億美元，但他不值800億美元?！笔チ岁懫娴陌俣龋瑢⒁宰约旱姆绞?，繼續(xù)向前。

2013年2月的一個深夜，化妝品公司俏十歲創(chuàng)始人武斌，仍在辦公室里不安徘徊。公司研發(fā)的面膜始終銷路不暢，令他寢食難安。盡管努力嘗試了各種方法，但渠道和消費者依然對新品牌不買賬，庫存壓力越來越大。他不由懷疑，前后多年的研發(fā)心血，可能真的要胎死腹中。5個月過后，奇跡發(fā)生——俏十歲面膜一夜爆紅。武斌點石成金的魔力來自微商，這源于他的無心插柳。此前，因為庫存太多，武斌心灰意冷，將面膜送給朋友們使用。有些人覺得效果不錯，產(chǎn)生了在朋友圈展示和銷售的念頭，并征得了武斌的同意。意外的是，沒過幾天，產(chǎn)品銷量就從最初的幾盒增加到成百上千盒，伴隨著核裂變般的擴散，幾個月后，俏十歲傳遍了全國朋友圈。武斌大喜，借勢布局，一年之后，在沒有一名正兒八經(jīng)銷售員的情況下，俏十歲賣出了超過4億元的面膜。榜樣的力量是無窮的。創(chuàng)富神話面前，壓抑了多年的傳統(tǒng)零售像抓住了救命稻草一樣，紛紛踏足新大陸。韓后、太太口服液、洋河、同仁堂等越來越多的品牌開始以不同模式切入，這其中：富士康賣起了手機，向百萬員工招募分銷商；海爾宣布招募3萬名創(chuàng)客；國美則向旗下30萬員工發(fā)出人人開微店的進擊令，業(yè)績與工資直接掛鉤；甚至國企中糧也在朋友圈賣起了食品、保健品。社交電商大幕，在2015年徐徐拉開。拓荒者們熱情滿腔，旁觀者卻報以冷眼，他們認為社交電商本身就是個偽命題。有評論稱，社交只是一種引流方式，不是一種電商模式，不符合大眾日常消費習(xí)慣；且大量微商產(chǎn)品單一、消費頻次不高，只能靠拉下級代理層層囤貨盈利，真正到達消費端的商品并不多，本質(zhì)上無異于傳銷，這樣的模式不可持續(xù)。上述評論一語成讖。由于幾乎不需要任何門檻，社交電商催生了一批創(chuàng)業(yè)者，他們在缺少監(jiān)管的情況下野蠻生長，在短短半年之內(nèi)讓社交電商亂象叢生：朋友圈中打擦邊球、混水摸魚者層出不窮，三無貨、假貨、A貨亦是泛濫不止；私下竄貨、亂要價、售后問題頻出；央視曝光微商中含激素和熒光劑的毒面膜后，不僅大批面膜品牌遭遇滑鐵盧，其他領(lǐng)域草根品牌也沒活過5個月；俏十歲幾乎一夜之間痛失80%的銷量，后退出微商，轉(zhuǎn)型實體店；破了微商銷售紀錄、光芒四射的云集和環(huán)球捕手因涉嫌傳銷被罰款千萬整改……一時間，整個微商生態(tài)面臨嚴重的信任危機，從業(yè)者遭受前所未有的鄙視。社交電商不會有春天，傳統(tǒng)電商仍是消費者最愛，幾乎成了主流輿論的共識。然而，兩年后，零售畫風(fēng)再次突變。傳統(tǒng)電商增長乏力，離天花板越來越近。2015年，中國電商交易量增幅為36.5%，此后連續(xù)兩年大幅下滑至19%。在互聯(lián)網(wǎng)新增用戶接近飽和狀態(tài)下，引流成本越來越高，難度越來越大。而此前不被看好的社交電商，卻悄然躥出兩匹黑馬——拼多多和貝店。拼多多是拼團砍價式第三方社交電商平臺，消費者通過微信、微博等社交平臺發(fā)送鏈接拼團采購，會獲得超低的價格。據(jù)稱，上線后不滿一年，拼多多的單日成交額即突破1000萬。如今，其活躍用戶已超過3億，直逼京東；月流水高達400億元——拼多多用不到3年的時間完成了這些成績，阿里和京東做到這個數(shù)字用了10年。貝店是貝貝網(wǎng)的移動端變體，上線于2017年8月，屬于綜合性社交電商平臺，號稱打造“社交版天貓”。其模式類似直銷——用戶達到一定消費門檻后即可成為店主，一邊可以享受作為忠實消費者的折扣福利，一邊可以通過推銷產(chǎn)品獲得利潤回報。上線3個月，貝店日訂單量突破百萬，今年3月活躍用戶環(huán)比增長133.37%，位列當(dāng)月移動App月活增幅榜第一。兩匹黑馬的狂奔，似乎讓業(yè)界看到曙光——社交電商是可行的，某些高效的模式甚至可以規(guī)?；瘡?fù)制。另一份統(tǒng)計數(shù)字，更為社交電商的前景添了一把火：2017年，微信生態(tài)的電商交易總額已突破萬億，相當(dāng)于阿里全年交易額的三分之一。所有人都認為風(fēng)口來了，資本亦伺機而動。過去4個月中，社交電商領(lǐng)域，融資捷報頻傳：1月，庫存分銷平臺愛庫存完成1億元A輪融資；2月，“改邪歸正”的環(huán)球捕手宣布獲得浙江大學(xué)戰(zhàn)略投資，估值20億元；4月，拼多多融資30億美元，估值150億美元，資本方為騰訊和紅杉資本；4月，禮物說完成1億人民幣C1輪融資，C2輪正在進行；4月，“從良”的云集也得到了1.2億美金B(yǎng)輪融資。這些融資背后，站著IDG資本、高榕資本、今日資本、新天域資本、鼎暉投資以及北極光等聲名顯赫的金主。他們眼里，看到的是下一個獨角獸，甚至下一個淘寶。同樣在4月，一條讓業(yè)界歡欣鼓舞的消息降臨——19日，幫商家開移動商店的工具提供商有贊（曾用名口袋通）完成借殼上市，市值超過60億港幣，成為“微信生態(tài)第一股”。盡管本質(zhì)上，社交電商“是在長江、黃河之外，再挖出一條河的玩家”，渠道之間似乎并非零和博弈，但傳統(tǒng)電商仍不敢怠慢，加速布局追趕，以防止用戶大量流失。淘寶推出了特價版APP，對標(biāo)拼多多的拼團模式；京東則在京東優(yōu)選內(nèi)新增了“天天拼購”模塊，3-5人即可拼團獲得2.7-6折的優(yōu)惠，隨后又推出開普勒輕商城小程序，為零售商家提供社交電商基礎(chǔ)設(shè)施；網(wǎng)易考拉上線了微商城；唯品會的微商計劃也在緊鑼密鼓實施。更值得回味的是，時隔4年后，微商鼻祖——俏十歲與武斌也宣布重返微商江湖，準備孵化一批新的微商品牌。一切似乎意味著，在經(jīng)過市場和混亂的洗禮后，社交電商的生態(tài)終于以日益規(guī)范的趨勢，讓昔日戰(zhàn)將找回了信心。只是，這信心不再屬于武斌一個人，朋友圈江湖、10億用戶的爭奪大戰(zhàn)已再所難免。原本被廣泛唱衰的社交電商，怎么突然間就火了？首先，在運營機制上，社交電商的確具備了傳統(tǒng)電商不可比擬的優(yōu)勢——裂變。傳統(tǒng)電商革了傳統(tǒng)零售的命，但它的軟肋在于需要千方百計地引流。一個電商平臺就像一個大集，需要把四面八方的人群吸引到集市中消費，消費者之間很難相互傳導(dǎo)。而隨著平臺間競爭加刷，市場增長放緩，引流的成本越來越高。社交電商則不需要集中引流，它將大集變成了無數(shù)個銷售站點，每個站點都在賺取差價或售后分成的利益驅(qū)動下自動引流?；蛘哒f，社交電商將引流任務(wù)轉(zhuǎn)嫁給以個體為主的分銷商或代理商。以某某商為例，如果你注冊成為其店主，就會獲得雙重身份——某某商的消費者和分銷商，采購其商品時可以享受7折優(yōu)惠。當(dāng)你通過微信向好友推薦自己店內(nèi)商品后，每成交一單便可得到3折的利潤。當(dāng)銷售額累積到規(guī)定條件，你便可以發(fā)展下一級分銷商了，你的采購成本可以低至6.5折，下級賣出的每一件商品中，你都會得到0.5折的利潤。這種由消費者到分銷商的過程就是裂變。對于部分商品而言，這種模式建立在較高銷售價格的基礎(chǔ)之上，以給“上級”分銷商留下足夠的利潤分配空間。在拼團模式中，裂變效應(yīng)更為明顯，消費者為拿到低價而自發(fā)組團，就是在為商家作免費的引流推廣，不僅用戶數(shù)量增長迅速，對于想要賣掉產(chǎn)品的品牌商來說，獲客成本、運營成本要比傳統(tǒng)電商低得多。此外，在傳統(tǒng)電商難以下沉的三線城市以下的市場，社交電商也更有用武之地。傳統(tǒng)電商發(fā)展至今18年，對三線以下城市覆蓋率一直不高，除了物流因素外，與這一消費群體對電商的認知度偏低有關(guān)。但這一群體卻有另一個特點——更易受到熟人圈子的影響。他們的手機里可能沒有淘寶、京東，但大都有微信。經(jīng)過熟人推薦，在對話框里就可完成購物過程，在他們看來要比傳統(tǒng)電商更簡單、便捷。他們也擁有更多的業(yè)余時間，以適應(yīng)低門檻的社交電商所提供的兼職舞臺。這樣廣闊的賣家隊伍給社交生意提供了充足的土壤。幾家頭部社交電商的數(shù)據(jù)，也驗證了這一點：三線以下城市產(chǎn)生的交易量高于一二線城市。就像一枚硬幣的兩面，如火如荼的社交電商并不完美，其背后隱藏著不可忽視的三大痛點。其一，管理難到位。做分銷、代理商的門檻不高，導(dǎo)致從業(yè)者良莠不齊、能力不一的現(xiàn)象頗為普遍。自以為天高皇帝遠，總部看不見的微商，敢于以殺雞取卵的方式謀取眼前利益，最終對品牌造成傷害。比如，運營已經(jīng)趨于規(guī)范的拼多多和云集，至今仍不斷接到各種投訴：有消費者買到假貨難退貨，有的退款被扣押，還有些從業(yè)者為顯示平臺實力而進行虛假宣傳。此前云集1.2億美元的B輪融資，某些店主敢吹出20倍，說成20億美金，讓云集無辜背鍋。其二，個體從業(yè)者的收入水平，決定了模式的持續(xù)性。朋友圈里經(jīng)常讓人亮瞎眼的操作，莫過于微商們曬的收入，要么動輒幾萬、幾十萬的交易額截圖，要么買車買房的照片，一邊吹噓自己夠敬業(yè)，一邊數(shù)落旁人不努力，圖文并茂的方式讓無數(shù)人心潮澎湃、禁不住誘惑，加入代理大軍。殊不知，這背后都是滿滿的套路。有從業(yè)者爆料，大部分這類截圖都是用專門的軟件制作的，只為了擊中大多數(shù)人渴望輕松發(fā)財?shù)能浝?，而且這招百試不爽。微商的收入到底有多少？一直是業(yè)界的未解之謎。實際上，由于微商所售商品種類有限，交易頻次本身受限，再加上有限且不穩(wěn)定的客流，導(dǎo)致大部分微商的實際收入如同雞肋。在收入層次上，這個模式依舊是金字塔，越靠近頂端，收入越高，而下面的群體，則是“上位者”賺錢的渠道。某微商在知乎坦言，自己不作假、不夸大宣傳、不拉代理，一年算下來連零花錢都沒賺到。另一個兼職做微商，做了1年賺了不到2萬，而和她一樣的朋友們，都是做了一段時間后，要么換產(chǎn)品，要么全部放棄。混亂時期，入局早的代理，確實有人月入數(shù)萬，但在日益規(guī)范的市場中，這幾乎就是做夢。筆者所接觸的微店店主，情況也大同小異，其中一位已經(jīng)發(fā)展出5個分銷商，月收入還不到兩千：“現(xiàn)在才知道，那些說微商賺錢的，都是騙人的，想靠這個賺錢，太難了?！彪S著各家巨頭的進一步擴張，價格戰(zhàn)在所難免，從業(yè)者的利潤或?qū)⑦M一步被壓縮。無利可圖的情況下，還有多少人愿意自發(fā)成為裂變的一份子？其三，對用戶的過度騷擾。用戶眼里的朋友圈，應(yīng)該是清靜的茶館或咖啡廳，圈內(nèi)好友曬著各自的心情，歡聲笑語、嬉笑怒罵。但各種格格不入的微商廣告，卻打破了既有的環(huán)境，實在難以討喜。不難想象，這場風(fēng)口之下，朋友圈里的微商會越來越多。當(dāng)茶館里叫賣聲此起彼伏的時候，用戶們是繼續(xù)忍受，還是會選擇離開？借用俏十歲創(chuàng)始人武斌的話：做微商就像洗澡，隨時想洗都可以去洗。但是，一定要調(diào)好水溫，過熱了一定會被燙死。

“喜茶不需要美團幫自己導(dǎo)流，他們強調(diào)的是會員數(shù)據(jù)?！本嚯x美團旗下龍珠資本投資喜茶，剛過去一個月。談及這次投資，美團餐飲學(xué)院院長、美團餐飲行業(yè)首席策略官白秀峰表示，這是一種雙向選擇：美團考慮行業(yè)的服務(wù)需求，喜茶則需要美團來幫自己提高效率，或者滿足用戶數(shù)據(jù)維度的收集需求。全渠道會員是為了滿足新餐飲需求。日前，白秀峰在接受包含36氪在內(nèi)的4家媒體采訪時，聊了聊自己對餐飲智能化、全渠道會員、平臺開放，以及企業(yè)合作的看法。美團投資與并購的標(biāo)準是什么？近兩個月來，美團在投資并購方面頻頻出手。3月末，餐飲服務(wù)商奧琦瑋獲得由美團點評領(lǐng)投的2億元融資。4月下旬，喜茶完成4億元B輪融資，投資方為美團點評旗下龍珠資本。5月中旬，美團點評全資收購屏芯科技，雙方已經(jīng)完成相關(guān)交割，后期屏芯科技將保持獨立運營。屏芯科技定位餐飲ERP系統(tǒng)，通過SaaS實現(xiàn)后臺實時交互，讓老板實時了解財務(wù)收入情況。談及美團選擇企業(yè)的標(biāo)準，白秀峰表示，一方面是達成共同認知，要“走到一起去”；另一方面，美團看一個業(yè)務(wù)要不要繼續(xù)做，取決于各種因素。餐飲界定位與平行定位不一樣，它可能相對高端、復(fù)雜一點，美團看到全大體量腰部市場，并不需要那么強大的定制能力，因此這是一個節(jié)奏問題、階段問題。美團收購屏芯科技軟件公司，就是基于對自己業(yè)務(wù)的補充。屏芯科技做餐廳的收銀系統(tǒng)，包括后廚的供應(yīng)鏈，這些都可以幫助美團實現(xiàn)線上線下一體化。而美團投資喜茶，則是基于一種雙向選擇，美團考慮的是行業(yè)的服務(wù)需求。據(jù)白秀峰介紹，茶飲屬于很典型的輕餐市場，它的需求是高效，對于會員非常強烈。喜茶需要美團幫自己梳理會員，他們不知道用戶在哪，看不到自己的數(shù)據(jù)。喜茶不需要美團幫自己導(dǎo)流，他們強調(diào)自己的會員數(shù)據(jù)，需要美團來幫自己提高效率，或者滿足用戶數(shù)據(jù)維度的收集需求。“德克士、吉野家都強調(diào)會員價值”，白秀峰借此來佐證全渠道會員是為了滿足新餐飲需求：“五年前你和做奶茶的談會員，他們還聽不懂，因為會員是正餐廳，儲值的那才叫會員，現(xiàn)在大家都能接受了。”“美團為什么做收銀軟件、做支付？因為這兩個產(chǎn)品都基于會員數(shù)據(jù)收集。”美團結(jié)合線上買單、評價、廣告、團購、外賣、訂座、預(yù)點餐，最終形成全渠道的會員數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)積累能幫助商家更加了解客人的消費特征。智能餐飲的未來長啥樣？在美團的2018中國餐飲產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新峰會上，白秀峰多次提到一個詞——餐飲智能化。36氪很好奇，美團接下來會如何推進餐飲智能化，有哪些具體的措施，以及機器人餐廳是否會成為一種趨勢。白秀峰告訴36氪，餐飲智能化的前提是線上線下一體化、數(shù)據(jù)化、科技化，圍繞三化實現(xiàn)效率提升。智能化下有一些機器人的應(yīng)用能在不同場景里實現(xiàn)，但今天并沒有一家真正意義上的機器人的餐廳，那是一個“偽命題”。只能說在某一個環(huán)節(jié)里，比如說設(shè)定好程序由機器人來炒菜，純粹的機器人餐廳還有待實現(xiàn)的時間，從頭到尾沒有人的不太可能。白秀峰透露稱，美團也在探索機器人餐廳，希望用自己的店把它試點出來。美團會和一些公司合作，不過現(xiàn)在還沒有到達對外輸出的階段。值得注意的是，送餐機器人是美團推進餐飲智能化的重要一環(huán)。白秀峰告訴36氪，送餐機器人多年沒有發(fā)展，是因為做這件事的科技公司都靠單一的想象場景去實現(xiàn)。從餐飲角度來看，送餐機器人都具有特定場景，可能只是一個概念，就像概念車一樣。從長遠來看，送餐機器人一定是滿足了一些需求，從平臺的角度來看，最好的體驗是用戶與平臺、餐廳完美打通，這才是它的使用場景。他表示，機器人餐廳還處于“偽命題”階段，并沒有一家真正意義上的機器人的餐廳。至于智能餐飲的未來，白秀峰表示美團目前也在持續(xù)探索，從大的方面來講，一定要把門店的系統(tǒng)、平臺與用戶完美打通。具體的未來目前還沒有明確的結(jié)論，美團只是在思考判斷整個方向該怎么走，以及店該怎么去開。開放平臺的“尺度”是什么？從行業(yè)走勢來看，開放平臺是餐飲業(yè)的必走之路。但距離真正實現(xiàn)“開放”還有多遠的路要走？以及，到底要“開放”什么？“你把你的數(shù)據(jù)開放給我們，我把我們數(shù)據(jù)開放給你”。白秀峰認為，真正的開放應(yīng)該是餐飲、同行以及商家能相互賦能，提供能夠提高效率的、有價值的數(shù)據(jù)。這樣可以幫助商家數(shù)據(jù)更全，保證核心目的圍繞商家?！斑@個數(shù)據(jù)不涉及到隱私問題”，白秀峰強調(diào)：“我們只是圍繞商家服務(wù)的問題?！痹诎仔惴蹇磥?，未來平臺開放的終極形態(tài)，是所有餐飲行業(yè)商家不一定非要用美團的軟件，就能達到數(shù)據(jù)更全的目的。相比美團現(xiàn)在開放功能層面的東西，白秀峰覺得下一步是開放數(shù)據(jù)層面的東西，而且一定是脫敏維度性的東西。但這個標(biāo)準依然很難衡量，白秀峰借以軟件發(fā)展歷程來試圖說明這一層關(guān)系?！败浖l(fā)展了幾十年了，接下來的發(fā)展方向慢慢都會被SaaS（軟件即服務(wù)）化，SaaS化以后開放更容易?！卑仔惴逄岬剑浖l(fā)展第一步就是SaaS化。美團收銀軟件目前已迭代至第四代，第一代是單機版，第二代是CS版，第三代是SaaS版，第四代是與平臺結(jié)合的SaaS版，SaaS化以后更容易與平臺完美融合?！拔艺J為是這樣一個節(jié)奏?！?/div>