今年4月，王興在接受美國科技網站TheInformation采訪時，將美團一直以來的“縱情向前”概括為：服務市場的亞馬遜。他說：“看起來我們做了很多事，但實際上我們只做一件事。你可以從亞馬遜或淘寶上買到各種東西，但這些只是實體商品的電商平臺，而美團是一個聚合各類服務的電商平臺?！比缃?，我們已可以清楚地看到——“美團打車”正是美團旨在“打造一站式生活全服務平臺”的關鍵的“聯(lián)結器”，美團有望借著“美團打車”全力打通吃飯、看電影、旅行等多種生活服務場景，通過協(xié)同化運營形成用戶服務的生態(tài)閉環(huán)。就在近日，美團打車攜手貓眼電影，并聯(lián)合上海SFC國際影城的20多家分店共同推出主題活動，消費者在活動期內使用美團打車到合作影城觀影，可領取一份爆米花和一杯飲品。這也是繼美團打車與美團旅行聯(lián)合推出的“520浪漫約會迪士尼”活動、攜手黑珍珠餐廳推出“甜蜜525品鑒黑珍珠”活動之后，美團打車與大生態(tài)體系內部自有業(yè)務進行聯(lián)動的又一次創(chuàng)新之舉。至此，基于美團打車獨創(chuàng)的“出行+消費”全新模式的穩(wěn)步推進，一個包羅出行、游玩、餐飲、電影等各類生活場景的“一站式生活全服務”的平臺已展露在我們面前。一、打通“吃喝玩樂行”消費全場景眾所周知，自美團創(chuàng)辦以來，通過貼近用戶、加強平臺用戶粘性、組建優(yōu)秀團隊快速擴張、“強強并購”等策略，在競爭激烈的互聯(lián)網市場中一路打拼過來。但美團并不止步于此——2017年2月14日，美團在江蘇省南京市試點上線運行打車業(yè)務，2018年3月21日，美團打車正式登陸上海。在上海開展業(yè)務的第三天，美團打車在上海的日訂單量已經突破30萬單，一舉拿下30%的市場份額。至此，美團實現了“吃喝玩樂行全都有”?！俺鲂?消費”模式無疑是美團打車的核心競爭力之一，因為這種模式有三個非常突出的價值點：首先，對于平臺的廣大用戶而言，出行并不是為了出行而出行，而是為了去目的地干點啥而出行，比如飲食、游玩、娛樂等，美團打車通過打車打通各個吃喝玩樂場景，幫助用戶提升出行效率，能讓用戶擁有更好的全流程的生活體驗。比如說，用戶在美團上預定餐廳后，如何用更舒適的方式到達餐廳，結束用餐之后如何從餐廳更便捷地回到家——現在美團打車的“出行+消費”就能一站式解決。其次，對于合作商戶而言，當用戶使用美團打車可以實現“出行+消費”輕松愉悅的消費體驗后，自然而然也會為商戶吸引來更多的客流量，在留存老用戶與吸納新用戶兩個方面都有突出的優(yōu)勢，最后能在用戶、商家與平臺三個方面的協(xié)同發(fā)展形成正向循環(huán)。此前，美團打車已經嘗試了多種打通用戶生活消費場景的活動，比如說，在五一期間的打車送外賣、電影、餐飲團購券活動，以及與美團旅行共同推出“520浪漫約會迪士尼”活動，都獲得了商家和消費者的認可。最后，對于美團打車的發(fā)展而言，“出行+消費”模式下的良好平臺運營管理和優(yōu)質的服務有助于長期留住用戶，深耕細作。與此同時，美團打車打通出行領域與消費場景的生態(tài)，創(chuàng)造各項業(yè)務的協(xié)同推進，還為行業(yè)注入了創(chuàng)新動力。因此，“出行+消費”模式的價值值得美團打車長期探索，估計未來會有更多的創(chuàng)新之舉。二、美團打車的差異化競爭之路毫無疑問，在我國出行領域的戰(zhàn)場上，前有滴滴后有嘀嗒等，而此前在這個領域中的“燒錢補貼”打法還有效嗎？美團打車已洞察到——補貼大戰(zhàn)不是持久之計，實現差異化競爭才是重點。因此，美團打車基于自身平臺既有的優(yōu)勢業(yè)務的協(xié)同，制定了一套差異化競爭的打法：通過“出行+消費”提升服務質量、為用戶提供差異化服務，這才是打車平臺的真正出路。事實上，美團打車要實現差異化競爭有其獨特優(yōu)勢，因為差異化競爭的優(yōu)勢是由平臺的多邊性來決定的。從平臺多邊性的強弱來說，美團打車平臺的多邊性非常強大，可利用美團自有的業(yè)務優(yōu)勢，拓展打車服務場景：1、在出行場景中，由美團合作商家補貼乘客，即以讓利車費的方式將打車乘客變成合作商家的消費者。2、在消費場景中，由美團打車補貼乘客，即消費者用完餐、看完電影等后可得到打車券，讓美團商家為打車帶來客源。3、在平臺運營中，美團打車為商家提供精準的乘客消費需求數據、為乘客提供往返套餐等增值服務。美團打車引入團購、外賣、電影、旅行場景的商家合作，既避免了網約車傳統(tǒng)燒錢補貼的缺陷，也讓“打車補貼”的模式有了更健康、持續(xù)性的發(fā)展：用戶從“決策開始、計劃進行、完成消費”的整個流程中，只需要使用到美團這一個App。至此，業(yè)務閉環(huán)已成，用戶的生活效率和消費體驗提升的同時，商家、平臺的生意達成效率也大大提升。由此，美團打車已經成為串聯(lián)消費者和各消費場景的連接點，能在多方面促進各消費場景全流程體驗升級，這正是其他打車平臺無法媲美的差異化優(yōu)勢。三、結語打車平臺是互聯(lián)網時代最典型的線上聯(lián)系、線下服務的“O2O（online-offline）模式”，線上聯(lián)系關鍵在于能否實現供需雙方的高效匹配，線下服務關鍵在于服務的全流程體驗是否實現供需雙方的流暢愉悅。如今，美團打車創(chuàng)新推行的“出行+消費”模式恰恰能打通線上交易消費與線下體驗服務的場景，使商業(yè)閉環(huán)形成、運轉效率提升、投入性補貼減少，進一步實現了O2O模式的美好愿景。在筆者看來，美團打車近期在“出行+消費”上連續(xù)進行了多次嘗試，可以看出其為創(chuàng)新全流程用戶體驗的信念也很堅定。而美團打車的這些創(chuàng)新，或許能在出行領域開創(chuàng)出新天地，引發(fā)一波網約車行業(yè)服務體驗創(chuàng)新的探索潮流。

6月18日，谷歌今天宣布，將向京東投資5.5億美元現金。同時，京東和谷歌公司已達成戰(zhàn)略性合作，共同開發(fā)零售解決方案。Google和京東將在一系列戰(zhàn)略項目上進行合作，其中一項是在包括東南亞、美國和歐洲在內的全球多個地區(qū)合作開發(fā)零售解決方案。結合京東在供應鏈、物流領域的專業(yè)能力與谷歌的技術優(yōu)勢，雙方將攜手探索打造下一代零售基礎設施解決方案，為消費者提供有價值、個性化、流暢便捷的購物體驗。京東同時計劃優(yōu)選一系列高品質商品，通過GoogleShopping(谷歌購物)在全球多個地區(qū)進行銷售?！芭c谷歌的合作開啟了廣闊的創(chuàng)新空間，使我們可以為全球消費者打造優(yōu)質消費體驗，”京東集團首席戰(zhàn)略官廖建文表示，“這是全球零售現代化進程的重要一步。在京東迎來618全球年中購物節(jié)最高潮之際，這次合作讓我們掀開一個新的篇章?！薄拔覀兎浅８吲d與京東合作，共同探索為全球零售生態(tài)提供下一代解決方案，為消費者提供有價值、個性化、流暢便捷的購物體驗，讓消費者能夠隨時隨地以他們想要的方式進行購物，”Google首席商務官PhilippSchindler表示。根據協(xié)議，谷歌將獲得27,106,948股新發(fā)售的京東A類普通股，發(fā)售價為每股20.29美元，等值為每ADS（美國存托股票）40.58美元，此價格為前10個交易日的交易量加權平均價格。京東的國際化布局京東對于全球化的布局非常重視，從今年開始對外的動作頻頻。2018年春節(jié)，京東創(chuàng)始人兼CEO劉強東發(fā)了一份內部信，其中對2018年的國際化有了明確目標。“泰國、印尼等地業(yè)務將全面鋪開，在紐約，澳大利亞和米蘭的地區(qū)辦公室即將迎來揭牌，在歐洲、美洲的業(yè)務也將開啟全新的篇章。”今年4月，京東上線了京東西班牙語網站Joybuy.es，該網站主要面向西班牙市場，同時輻射拉美地區(qū)，服務全球4億西語用戶市場。6月15日，劉強東在曼谷表示，京東預計在兩年之內，將自身的電商、物流和金融業(yè)務帶給ACMECS所有國家，并在“一帶一路”的倡議下，推動東南亞各國的經濟數字化，提升各國人民的收入水平與生活品質。京東對外的動作不斷，可以看出其全球擴張的野心。據騰訊科技報道，谷歌京東合作的一個組成部分，就是京東和谷歌要在東南亞、美國和歐洲等地區(qū)開發(fā)零售解決方案，京東的很多商品也將通過“谷歌購物”在全球發(fā)售。谷歌面臨競爭對手的壓力如今亞洲中產階級迅速增長，零售，金融和其他領域的基礎設施缺乏，已成為美國和中國互聯(lián)網巨頭的戰(zhàn)場。谷歌也正在加緊在亞洲的投資。據消息報道，谷歌最近拿到了印度尼西亞騎車公司Go-Jek的股份，同時據路透社報道，谷歌也可能投資印度電子商務新貴Flipkart。谷歌這么做的背后，也許是感受到亞馬遜帶來的壓力。據騰訊科技報道稱：谷歌和亞馬遜是全球互聯(lián)網的兩大巨頭，但長期以來，谷歌在市值方面，一直壓制著亞馬遜。但這種格局，在今年漸漸被顛覆。在過去的一年中，亞馬遜股價累計上漲了75%左右。今年3月，憑借著強勁的增長，亞馬遜市值超越谷歌母公司Alphabet。亞馬遜股票價格的飆升，主要得益于這家公司向新市場不斷擴張，其中就包括在收購全食超市后進軍實體零售業(yè)務。亞馬遜當前已統(tǒng)治了若干個市場，首先是電子商務市場，其次是云計算市場。這家公司似乎每天都會進入新市場，或者是開展新業(yè)務。此外，有分析師預計，亞馬遜將會發(fā)展零售搜索，并在這方面完勝谷歌。隨著時間的推移，消費者將會逐漸習慣于使用亞馬遜作為你的零售搜索引擎，而不是使用谷歌來進行搜索。對于谷歌來說，不得不去面對亞馬遜帶來的沖擊。這次谷歌和京東達成合作，對于雙方來說也是各有所需。不過到底會產生怎么的結果，還需要時間來驗證。

CEO亞歷山大·邦帕德(AlexandreBompard)向公司股東表示，該公司最近與谷歌和騰訊達成的新聯(lián)盟表明，家樂福的電子商務戰(zhàn)略取得顯著進展。邦帕德去年7月出任家樂福CEO，他說，面對亞馬遜和其他在線競爭對手的挑戰(zhàn)，推動家樂福向電子商務領域擴張“絕對”是公司的頭等要事。邦帕德說在家樂福年度股東大會上稱：“6個月前，我們還是孤立無援，所有的零售聯(lián)盟都沒有我們的參與。但如今，我們與騰訊和谷歌結成了聯(lián)盟?！弊鳛闅W洲最大的零售商，家樂福今年1月曾宣布，計劃裁員和削減成本，但增加電子商務投資，并將在中國市場尋求合作，以推動營收和利潤增長。此外，家樂福還計劃開發(fā)數字購物產品，與國內對手競爭。作為這些計劃的一部分，家樂福今年5月20日宣布，與騰訊合作的首家智慧門店“LeMarche”在上海開業(yè)，這是家樂福全球首家落地的主打餐飲、生鮮、進口商品、自有品牌的新業(yè)態(tài)，也是最新落地的一家微信支付智慧零售旗艦店。本周一，家樂福宣布與谷歌組建合資公司，成為在法國第一家與谷歌合作的零售商。從2019年開始，家樂福將通過谷歌的產品和服務來銷售商品，包括GoogleHome智能音箱和GoogleAssistant語音助手等。電子商務市場，家樂福處于落后地位。邦帕德之前已宣布，到2022年將在電子商務領域投資28億歐元(約合32億美元),，此次與谷歌合作正符合家樂福的這一投資計劃。在此之前，家樂福本土競爭對手Monoprix今年3月曾宣布，將通過亞馬遜的PrimeNow服務向巴黎消費者銷售產品。

5月25日，小象生鮮方莊店正式開業(yè)，從近二十余天的營業(yè)情況看，市場給了小象生鮮不錯的回報和口碑。6月2日，盒馬和大潤發(fā)的合作產物盒小馬開業(yè)，阿里系完成了一次漂亮的全壘打。圍繞著阿里和美團之間的消息都十分重磅，但最終的著眼點都是雙方在零售的布局上。美團與阿里的淵源已久，這次幾乎同時開業(yè)的小象生鮮和盒小馬再次將兩者聯(lián)系在了一起。阿里在零售上的布局站在第一梯隊，而美團加持的小象生鮮也不容小覷，這讓巨頭間的新零售之爭越來越激烈了。有人說，美團作為零售界的后來者，極具優(yōu)勢，另一位業(yè)內人士卻不贊同美團是后來者的說法：“美團也是較早推出生鮮超市的巨頭，那個時候的盒馬也只是1.0版。”盒馬在不斷的迭代更新，美團也繼掌魚生鮮之后再次推出小象生鮮，這是美團在新零售領域的再一次強勢出擊。小象生鮮是美團的進一步探索去年7月，電商大戶美團進軍線下生鮮，在北京望京地區(qū)開出了第一家實體生鮮超市“掌魚生鮮”，這也是美團在生鮮零售領域的第一家測試門店。在此后將近一年的時間中，掌魚生鮮門店數量都十分穩(wěn)定的保持在望京獨一家，并沒有擴張的打算，也不涉及餐飲服務。當外界都在質疑掌魚生鮮為什么不展店擴張的時候，5月25日小象生鮮方莊店的開業(yè)正好解答了外界的疑惑。如果說，掌魚生鮮是美團在生鮮零售領域的第一次試水，那小象生鮮的亮相則是美團的進一步探索。小象生鮮方面向零售前沿社透露：“隨著生鮮超市的品牌升級，小象生鮮是美團生鮮零售業(yè)務的唯一品牌?！蹦壳?，掌魚生鮮望京店的線上App已經全面升級為小象生鮮，望京掌魚生鮮線下店也會更名為小象生鮮，但望京店仍是測試店的性質。零售前沿社曾探店小象生鮮方莊店，這家門店面積為2000平米左右，新增加的餐飲部分約為200平米，餐飲部分呈環(huán)形，包裹著店內的烘焙、果蔬、日配等所有品類。相比較于掌魚生鮮，小象生鮮店內新增加的餐飲服務，本身極具競爭優(yōu)勢。小象生鮮開發(fā)了“象大廚”自有品牌，以象大廚快手菜為例，憑借美團和大眾點評在餐飲領域多年累積的大數據優(yōu)勢，可以選出北京區(qū)域消費者喜愛的菜品，這是其他生鮮超市+餐飲業(yè)態(tài)所不具備的優(yōu)勢。小象生鮮另一個不容忽視的優(yōu)勢是流量。據小象生鮮方面透露，2017年，美團年度活躍買家數達到3.2億，這些精準流量可以有效的為線下導流，形成線上線下互動的效應。同時，小象生鮮可以與美團旗下餐飲、外賣、共享單車、電影、打車、休閑娛樂等各業(yè)務板塊之間聯(lián)動，全渠道發(fā)力。小象生鮮背靠美團，其O2O模式和外送服務將線上線下資源進行融合，那些長期以來的配送、大數據、技術研發(fā)、精準的本地餐飲流量等方面的積累，也讓小象生鮮具備非常重要的“先天”優(yōu)勢，小象生鮮也算是含著金湯匙出生的新零售業(yè)態(tài)了。另一個含著金湯匙出生的新零售業(yè)態(tài)，則是盒馬聯(lián)合大潤發(fā)推出的新混血盒小馬。盒小馬結合阿里的大數據和算法，以及大潤發(fā)全國400家門店的布局，成為阿里新零售布局中的重要一環(huán)。小象生鮮vs盒小馬盒小馬與小象生鮮幾乎是在同一時間面世，一個代表了盒馬在新物種上的探索，一個代表了美團在生鮮零售領域的探索。6月2日盒小馬第一家位于蘇州高新區(qū)的門店試運營當天，盒馬CEO侯毅到場，而盒小馬項目由大潤發(fā)新零售COO袁彬親自掌舵。可見雙方對盒小馬的重視程度。大潤發(fā)的線下零售經驗、供應鏈體系為阿里所看重，而阿里在線上的造詣、數字化改造的能力又是大潤發(fā)欠缺的。大潤發(fā)新零售COO袁彬在接受媒體采訪時曾經說，“大潤發(fā)與阿里合作改造的理想門店，應該是集齊雙方優(yōu)點?！闭绾旭R與大潤發(fā)所期待的，盒小馬的問世，不僅被看作大潤發(fā)在新物種的探索，更是阿里在自身發(fā)展新零售之外的一個起步點。阿里一直在新零售業(yè)態(tài)上開枝散葉，無論是去年年底推出的F2（fast&fresh）便利店，還是剛剛推出的盒小馬，都是繼盒馬之后的探索。小象生鮮和盒小馬不僅僅是因為開業(yè)時間差不多才被放在一起比較。除了美團與阿里的淵源，二者確實有很多的相似之處。從模式來看，小象生鮮更像是縮小版的盒馬，都是生鮮超市+餐飲的定位，滿足消費者現場烹飪和現場就餐的需求。在門店布局上，二者都將生鮮作為重要的品類，甚至都放在店門口，吧生鮮作為引流、提高客單價的品類。再有，二者都采用全自動懸掛鏈物流系統(tǒng)，消費者線上下單之后，后臺可以通過懸掛鏈運輸提高效率；二者都推出3公里內30分鐘送達的服務。更重要的是，阿里和美團都作為巨頭，在零售的布局上有著一個共同點，即二者都依賴自身的物流體系，盒馬是自建配送物流，小象生鮮則依賴美團的外賣配送體系。背靠大樹好乘涼。除了大家熟悉的盒馬依靠阿里的支持外，小象生鮮也依賴于美團的大數據背景。據小象方面向零售前沿社透露，2017年，美團年度活躍買家數達到3.2億，這些精準流量可以有效的為線下導流，形成線上線下互動的效應。可以看出，美團帶著小象生鮮強勢入局，是做好了充分的準備的。在新零售業(yè)態(tài)上，美團點評曾推出了掌魚生鮮，投資了猩便利、康品匯等創(chuàng)業(yè)公司，接下來，美團將如何布局，從小象生鮮的發(fā)展或許可以發(fā)現一些端倪。美團的新零售訴求是什么半年前，阿里先后完成對高鑫零售的收購，直接和間接持有份額達71.98%。大潤發(fā)經過半年時間的門店改造，交出了第一份成績單。大潤發(fā)宣布，全國已經有100家門店完成天貓新零售升級改造。經歷過升級后的大潤發(fā)門店，高峰期間的線上訂單可以達到一天5000單，平時的單量也在2000單左右。除了線上訂單外，盒馬的日日鮮系列商品、天貓超市的網紅商品、天貓智能母嬰區(qū)、淘寶心選門店等也已經在大潤發(fā)落地。大潤發(fā)的新零售改造借鑒了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)、接入了盒馬的物流接單能力，同時運用了數字化的門店運營管理系統(tǒng)，同時有了手淘首頁的流量入口。這意味著，從大潤發(fā)、到盒馬、再到盒小馬，阿里的一切零售業(yè)態(tài)都在盒馬成熟的供應鏈下進行。阿里在零售領域已經穩(wěn)妥的站在了第一梯隊，早期投資百聯(lián)、三江、高鑫、銀泰、易果等，在盒馬的業(yè)態(tài)上又衍生出了新的業(yè)態(tài)，那么美團呢？一家小象生鮮方莊店，一家小象生鮮望京測試店，如何擠進第一梯隊？以阿里典型的新零售業(yè)態(tài)盒馬為例，其經營面積在4000-10000平米，更多的突出現場體驗。據侯毅2017年7月分透露的數據可知，盒馬鮮生目前的坪效是線下零售企業(yè)的三倍左右，APP線上轉化率大概在35%左右，是傳統(tǒng)的電商10到15倍左右。而小象生鮮的經營面積僅為盒馬的五分之一，在2000平米的賣場內充分利用每一平米的面積，據小象生鮮方面介紹，賣場全場無死角是得益于前期規(guī)劃。賣場在規(guī)劃時，賣場主通道2.4米，滿足三股人流同時行走的舒適寬度；貨架之間1.5至2米，滿足2人側身，中間一人正常通過的設計原則。小象生鮮采用全程冷鏈配送、重點生鮮食材自營直采的模式，依托美團外賣的配送能力，為門店周圍三公里范圍內的用戶，提供最快30分鐘送達服務。在供應鏈方面，小象生鮮方面曾向零售前沿社透露：“未來，小象生鮮在北京和其他城市的門店也在籌備中。我們對與各類行業(yè)伙伴的合作都持開放態(tài)度，也希望可以輸出平臺能力?！睆男∠笊r的回復中可以看到，或許，小象生鮮未來將走加盟模式，在快速跑通小象門店模式之后，再向其他合作的門店復制。雖然小象生鮮目前只有兩家門店，在早期還不需要去考慮自建供應鏈的問題，但隨著門店的擴張，未來小象生鮮將會把供應鏈問題提上日程。盒馬自建供應鏈，那么巨頭美團將會如何做供應鏈？零售前沿社對此進行了三種預判：1.即與盒馬一樣自建供應鏈。這種不僅需要大量且持續(xù)的資金投入，而且還需要市場驗證，投入大，周期長。2.與供應鏈商合作，或者投資供應鏈商。這種雖然直接，但是存在弊端，非定制化與需求間不匹配，不能保證服務質量。3.類似于像盒馬大潤發(fā)式的深度合作模式。美團會不會與其他有供應鏈優(yōu)勢的企業(yè)合作，來強化小象生鮮的供應鏈？美團與阿里間的競爭體現在多個方面，在今年，美團全方面的發(fā)展，涉及到零售和打車業(yè)務。尤其是在零售業(yè)務，美團把外賣業(yè)務并入到新零售，美團有自身的外賣配送、大量的訂單優(yōu)勢和平臺推廣優(yōu)勢，在激烈的零售競爭下，做新零售是大勢所趨。

短短十幾年間，國內眾多民營快遞企業(yè)紛紛崛起，并成長為市場的主導者。與此同時，逐年邊緣化的“國家隊”國有快遞企業(yè)，也在狹窄的市場空間尋求自我變革。國家郵政局近日公布的《2017年郵政行業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》顯示，2017年全年快遞服務企業(yè)業(yè)務量完成400.6億件，同比增長28%；快遞業(yè)務收入完成4957.1億元，同比增長24.7%。快遞業(yè)務收入占行業(yè)總收入的比重為74.9％，比上年提高1個百分點。值得注意的是，2017全年民營快遞企業(yè)業(yè)務量完成369.5億件，實現業(yè)務收入4243.9億元。民營快遞企業(yè)業(yè)務量市場份額為92.2%，業(yè)務收入市場份額為85.6%。換言之，國有快遞企業(yè)與外資快遞企業(yè)兩者所占市場份額還不到8%。參考往年公報數據不難發(fā)現，國有快遞企業(yè)近年來所占市場份額萎縮跡象明顯，2013年-2016年國有快遞企業(yè)所占市場份額分別為19.9%、13.4%、9.9%、9.1%。這一數據在2017年的公報雖未有明確體現，但與外資快遞企業(yè)相加市場份額還不足8%，可見在資本加持下，民營快遞企業(yè)擴張更加強勢，而國有快遞企業(yè)在市場份額則進一步承壓，曾經在快遞領域獨挑大梁的“國家隊”，不得不將曾屬于自己的江山拱手相讓。然而與中國郵政相關的數據也并不完全是悲觀的走勢。在函件、包裹、報刊等多種業(yè)務業(yè)務量均出現下滑跡象的同時，公報顯示，2017年郵政寄遞服務業(yè)務量累計完成235.8億件，同比增長1.8%；郵政寄遞服務業(yè)務收入累計完成353.5億元，同比增長15.2%。郵政寄遞服務寄在件量及收入的雙增長說明，作為一項基礎性郵政服務業(yè)務，寄遞業(yè)務仍有其施展空間。這很大程度上或許得益于中國郵政作為基礎的事業(yè)單位，在全國范圍，尤其是在偏遠地區(qū)依然有成熟網點布局。就現階段而言，這仍是強調經濟效益的民營快遞企業(yè)所難以取代的優(yōu)勢。特別是在同城快遞需求不斷擴大的背景下，部分地區(qū)的郵政網點已經開始利用其成熟的郵政網絡，在同城快件業(yè)務上尋求變革。去年4月，北京市郵政公司正式上線了同城信筒快件業(yè)務，當地市民可利用全市1700余個郵筒實現快件投寄，在時效方面可實現24小時內準時寄達。同年8月，北京郵政又針對3公斤和5公斤兩類重量級別的快遞包裹，推出了快遞包裹同城物品類預付費產品。

小米正式公開發(fā)行存托憑證招股說明書了。這份招股說明書曝光了小米國際業(yè)務的數據——2018年1到3月其他國家和地區(qū)收入124億元，占收入比例36.24%。這是一個龐大的數字，而且該數字有不斷增長的勢頭。實際上在2016年，小米其他國家和地區(qū)業(yè)務收入僅為91億元，占當年營收比僅13.38%；到2017年，該類別的收入已經高達320.81億元，占總收入的27.99%?，F在，小米其他國家和地區(qū)收入已經超過其收入的三分之一。在這個全球化的時代，“走出去”一直是不少中國品牌的愿望。小米的全球化或許會成為中國品牌、中國企業(yè)出海以及跨境電商企業(yè)建立國際品牌的一個不錯的思路。找增長潛力最大的蛋糕“性價比”是大家對小米在剛創(chuàng)立時的初見印象。這種“性價比”的道路在那些與5、6年前的中國消費市場較為相似的新興市場地區(qū)尤其有效。其中，小米印度的成績單最為亮眼。據小米集團招股書顯示，截至2017年12月31日，小米印度科技的總資產為58.705億元，凈資產為6.359億元；2017年度，小米印度科技的營業(yè)收入為204.8234億元，凈利潤為5.4145億元。值得注意的是，在2107年度，小米國際業(yè)務的收入月320.81億元，與小米印度科技的營收一對比，小米印度對小米國際業(yè)務的重要性可想而知。此外，根據IDC統(tǒng)計，小米手機2018年第一季度在印度智能手機領域的市場份額為30.39%，排名印度市場第一。而通過在新興市場持續(xù)發(fā)力并在當地占有足夠大的市場份額也讓小米能更放心去投入在該市場上。實際上，小米從2014年開始發(fā)力海外業(yè)務，目前海外業(yè)務的發(fā)展模式分為兩種：第一種，于當地進行組裝，組裝完成后直接在當地進行銷售。第二種，在西歐、東歐等其他海外地區(qū)采取直接出口產品的模式。印度市場采取的就是第一種模式。在成熟的歐美市場，智能手機的滲透率已經足夠高。有數據表示，在2017年度，中國境內手機滲透率為64.5%，其他國家及地區(qū)滲透率為83.1%，而新興市場的滲透率僅為37.7%。重資本投入去奪占一個增長潛力更大的新興市場，成為小米國際的基本策略。從招股書和數據上看，小米的確是如此去布局的。招股書上，小米方面表示，目前小米海外業(yè)務發(fā)展較為迅速的地區(qū)主要為印度、東南亞、東歐等新興市場。目前，小米在下列15個國家及地區(qū)位列智能手機品牌前五名:印度、細甸、烏克蘭、中國、埃及、希臘、以色列、卡塔塔爾、俄羅斯、印度尼西亞、新加坡、波蘭、保加利亞、捷克及哈薩克斯坦斯坦。而上述的市場均是以出口新興市場（特別是出口電商新興市場）為主。效率就是優(yōu)勢當然，瞄上新興市場的并不只有小米。事實上，包括蘋果、三星在內的國際手機品牌都對新興市場虎視眈眈。那小米如何在新興市場走出一條道路呢？在此前，雷軍曾對外宣布經過小米董事會討論通過的決議——“小米承諾，公司在小米手機硬件成本上的凈利潤率永遠不超過5%”。而毫無疑問，在新興市場中，小米的“性價比”成為一個關鍵。在去年年末的第四屆世界互聯(lián)網大會，小米公司創(chuàng)始人、董事長兼CEO雷軍曾以印度市場為例闡述小米國際化的打法。在他看來，電商和效率對小米迅速打開局面有很大幫助?！靶∶自谟《韧苿恿苏麄€印度的電子商務的發(fā)展，因為小米手機是互聯(lián)網手機，如果沒有電商的效率的話，是不可能同時實現高品質產品和誠實厚道價格兩個方面的?！崩总娬J為，正是電商的魅力，讓傳統(tǒng)廠商賣兩千塊的手機能賣到一千塊以內，這是技術推動了人們生活的變化。此外，雷軍也肯定了電商對小米國際化擴展的助力。他指出，小米進入印度的時候，依靠Flipcard、Amazon和小米網三個電商平臺來開展業(yè)務，迅速的在印度取得了決定性的進展。其實，無論是大品牌出海，還是中國企業(yè)通過電商渠道走出海外，“性價比”仍然是其跟國際品牌抗衡的關鍵。深耕跨境電商行業(yè)十年的跨境電商大賣家、千岸科技有限公司的創(chuàng)始人何定也曾表示，通過電商渠道出海的品牌企業(yè)，如Anker這樣的品牌在近兩年也在重點布局音頻產品，比如耳機和音箱，那它面對的競爭對手就是BOSS、JBL、索尼這些國際著名音頻品牌，這個時候它就必須要以一半的價格去對抗同樣配置的這些國際大品牌。當然，在利用渠道來增強效率的同時，小米也不斷把基于MIUI的互聯(lián)網變現方式拓展到海外市場，借此來增加利潤來源減輕成本壓力。小米集團招股書顯示，小米已經開始培育印度、印度尼西亞、俄羅斯及全球其他地區(qū)的互聯(lián)網服務變現能力。例如，在印度、印度尼西亞及俄羅斯，按月活躍用戶計，2018年3月，小米音樂APP、小米瀏覽器APP及小米視頻APP分別在小米手機的音樂類目、瀏覽器類目及視頻類目中排名第一、第二及第二。雷軍也認為，以印度為樣板，該經驗可以復制到印尼市場。據雷軍透露，在過去一年時間里，小米在印度和印尼投資了近十家互聯(lián)網公司。在2017年2月10日，小米也宣布，小米手機已經實現在印尼本土生產，代工廠的年產量約為100萬臺，從2017年起小米在印尼銷售的手機將實現100%本土化?？v觀小米全球化的布局可以看出，在提速國際化業(yè)務發(fā)展的過程中，小米主要采用的是“2新1重”的思路：第一，得尋找增長潛力足夠大的新興市場進行投入；第二，通過“互聯(lián)網手機”這種新模式提高效率降低成本，從而讓產品具有極高的性價比來吸引當地用戶；第三，當市場有極大潛力且適合本土化生產時，持續(xù)投入資本進行本土化生產。而沒準，對于中國品牌出海以及跨境電商建立全球品牌而言，這會是極佳的思路之一。更重視線下的高端市場戰(zhàn)略但是，在新興市場的迅速增長并不意味著小米完全忽略了發(fā)達國家市場。跟新興市場不同，歐美發(fā)達國家市場的零售業(yè)基礎更完善。在印度、印尼等新興市場，因為線下零售的發(fā)展水平并沒歐洲的好，因此通過電商購物，消費者更能容易買到在線下買不到的產品。但在歐美市場，電商僅為購買渠道之一，賣家若想要給予消費者好的體驗，線下的布局思維是不能缺的。這也是小米在歐美市場布局的邏輯之一。實際上，小米在進入西歐各個國家市場的時候均采取了線上與線下融合的打法。在2017年11月，小米公司宣布正式進入西班牙，這是小米首次打入西歐市場。在線上，小米西班牙業(yè)務將通過與IngramMicro和阿里旗下的全球速賣通（AliExpress）合作，進行產品營銷、配送和其他支持服務。除了在小米自己的電商平臺進行銷售外，全球速賣通還將首次設立官方商店正式售賣小米的產品。亞馬遜、家樂福、MediaMarkt和PhoneHouse等商戶還為小米多種產品提供線上或線下的購買渠道。另外，在宣布進入西班牙市場當天，小米也宣布，兩家小米授權店也分別在西班牙馬德里Xanadú和LaVaguada購物中心內同時開業(yè)。在今年5月22日，小米在巴黎舉行發(fā)布會，宣布進入法國市場，其位于巴黎的法國首個小米授權店和法國小米官方網上商城當日同步開業(yè)。其中，小米的授權店鋪位于巴黎市第一區(qū)的Sbastopol大道。在今年5月25日，小米正式進入意大利市場，同時，小米在意大利的第一家授權店正式開業(yè)。小米高級副總裁王翔表示，小米在意大利的第一家店開在了國際時尚之都米蘭的著名購物中心IICentro內。這是意大利最大、歐洲第二大購物中心。在進入上述三個市場的同時，小米均開業(yè)了其授權店鋪，這明顯突顯了小米在西歐市場對線下的關注程度。主管全球化戰(zhàn)略的小米高級副總裁王翔表示，小米還計劃在英國、德國、和荷蘭建小米店。與此同時，小米也正通過合作伙伴走到歐美市場的線下。在今年5月，小米官方宣布和李嘉誠旗下企業(yè)長江和記實業(yè)集團成立全球策略聯(lián)盟。據稱，李嘉誠的長江和記集團將會在旗下17700家門店銷售小米設備，并且將會把小米手機帶向奧地利、丹麥、香港、愛爾蘭、意大利、瑞典和英國的店鋪出售。在西歐這種發(fā)達國家集聚的市場中，品牌和體驗仍是消費者關注的重心之一。因此，在進入這些市場的時候，小米采取的是“線上+線下”聯(lián)動去增強品牌效應的模式。唯有前期通過投入搭建品牌效應，才能持久發(fā)了高端市場。而從西班牙的成績上看，這種更關注品牌效應的線上線下融合模式是值得嘗試的。據Canalys的市場報告顯示，一季度小米手機西班牙市場份額已達14.1%，超越了蘋果iPhone，進入前三。規(guī)避風險然而，在全球擴展過程中，企業(yè)不能僅關注增長和影響力，還得關注風險。小米招股書上，小米方面明確指出，小米的國際化擴張增加了公司的運營成本，并且可能使得小米面臨多種風險，例如市場競爭風險、知識產權保護風險、分銷物流風險、海外法律法規(guī)的風險等。小米方面指出，在國際擴張過程中，遵守新市場的相關法律法規(guī)（例如進出口、反腐敗、稅收、外匯管制、數據隱私、環(huán)境、勞動及反競爭）會導致在外國司法權區(qū)開展業(yè)務的成本增加。盡管小米已執(zhí)行政策及程序以遵守法律法規(guī)，但是雇員、承包商或代理有可能違法相關法律法規(guī)。在特定情況下，遵守一國的法律法規(guī)可能違反另一國的法律法規(guī)。違反這些法律法規(guī)可能對小米的品牌、國際增長及業(yè)務產生重大不利影響。當然，各個市場的法律法規(guī)并不只是小米這樣龐大的品牌企業(yè)在愁，對于各個想通過互聯(lián)網途徑進入海外市場的企業(yè)，都需對各國政策進行風控管理才能把事業(yè)做的更加持久。隨著海外對電商及跨境電商的理解更加深入，各國對互聯(lián)網企業(yè)進入本土或跨境電商的政策法規(guī)也越趨完善。包括歐洲的VAT（增值稅）政策、澳大利亞GST（澳大利亞商品及服務稅）等政策的完善以及對電商上銷售的產品的知識產權關注加深，企業(yè)要鉆空子去避開這些“檻”是不可能的。作為企業(yè)家，全球化路上更需要的是去預防和規(guī)避這些風險，像小米一樣謹慎地去布局。

去年末，美團和滴滴展開跨界廝殺，前者首先發(fā)難上線打車業(yè)務，后者依樣畫葫蘆推出外賣。苦無補貼久矣的用戶無不豎起大拇指，這兩家獨角獸財大氣粗燒起錢來從不眨眼，預想用不了多長時間，消失很久的各種紅包、折扣又要塞滿手機?？上?，還不到一年時間，兩個小巨頭的跨界競爭就進入了僵持階段，大家苦等的補貼只覆蓋為數不多的幾個城市。截至目前，美團打車只是上線了上海和南京兩個城市，滴滴外賣也只是在無錫、南京、泰州、成都運營。幾個月前還像死敵一樣小巨頭為何如此默契？曾萬試萬靈的燒錢補貼真的要退出歷史舞臺了嗎？燒錢補貼為啥不靈了？中國特有的燒錢模式是全球創(chuàng)新中獨特一景，而美團和滴滴則是其中的佼佼者。在團購、外賣、出行這個賽道上，憑借燒錢的效率，美團和滴滴一路狂奔熬死了不少對手，其中不乏背靠BAT有錢、有流量的重量級選手。去年，美團和滴滴爆發(fā)跨界競爭時，大家眼中的未來景象是兩個小巨頭席卷全國的瘋狂撒錢。幾個月過去了，結果多少讓人有些失望。去年末美團一出手就把北京、上海、杭州、廈門、成都、福州和溫州等列為第一批擴張城市的名單。然而，只是在上海和南京推出打車業(yè)務之后，美團就停滯了發(fā)展步伐。近日，美團點評高級副總裁王慧文接受《中國企業(yè)家》采訪時，明確表示“美團打車近期肯定不去其他城市了。”原本計劃在2018年底之前開百座城市，將外賣業(yè)務覆蓋全國的滴滴外賣，也迎來大調整。據內部消息，滴滴外賣“年底開百城”計劃被擱淺，開城數量降至了九城。從有關報道來看，美團和滴滴的跨界競爭放緩原因并不是打不起補貼戰(zhàn)。去年10月，美團剛完成新一輪40億美元的融資，滴滴也在12月完成一輪超40億美元的股權融資。在沒有大的并購，且核心業(yè)務造血穩(wěn)定的情況下，兩個小巨頭開啟幾個季度的全面消耗戰(zhàn)還是沒什么問題(如果值得的話)。所以說，雙方不是不燒錢，而是發(fā)現燒錢不靈了。用美團王慧文的話說“跟獎勵（補貼）相比，美團目前更注重的或許是產品體驗的打磨，以及內部業(yè)務的協(xié)同。”至于美團打車何時重新加速，王慧文并沒有回應。另一邊，滴滴外賣的節(jié)奏放緩，也不是因為補貼流血過多，而是前期積累不夠，造成外賣服務不佳。從上線以來，滴滴外賣一直受“品牌商戶不足”、“服務體系不善”、“騎手交通違章”等問題困擾。緩一緩擴張節(jié)奏，恐怕也是為了“打磨”產品體驗。紅利結束燒錢模式已成過去時燒錢興起于PC時代的團購，大規(guī)模化出現卻是移動互聯(lián)網發(fā)展最快的幾年。我們熟知的支付寶和微信支付的紅包大戰(zhàn)，滴滴快的的打車大戰(zhàn)，美團餓了么百度外賣的補貼大戰(zhàn)等等都在這一時期發(fā)生。然而隨著移動互聯(lián)網用戶紅利的結束，燒錢模式似乎也迎來了終點。據“互聯(lián)網女皇”上月發(fā)布的《2018年的互聯(lián)網趨勢報告》顯示，2017年中國移動互聯(lián)網用戶數達到7.53億，同比增長8%。從2009年智能手機爆發(fā)之后，移動互聯(lián)網用戶增速就持續(xù)下滑，隨著用戶達到7.53億，移動互聯(lián)網用戶紅利已經見底。為何用戶紅利結束，燒錢模式就會退出歷史舞臺？主要基于以下三個原因：第一，用戶紅利結束，燒錢模式效益被腰斬。我們所熟悉的移動支付、打車、外賣等燒錢大戰(zhàn)，它們發(fā)生的時間正對應行業(yè)從0到1的過程，因此，燒錢不僅僅可以對競爭對手形成壓力，而且還是很好的營銷作用，大量的小白用戶進入到平臺，利于培養(yǎng)忠誠度。用戶紅利的結束，燒錢拉新的功能喪失，單純的挖墻競爭對手的用戶投資收益比大大縮減。以前幾十塊就能獲取一個忠誠客戶，現在成本或高達幾百元，顯然很不劃算。第二，用戶習慣下，錢并非萬能。以剛獲得騰訊領投的趣頭條舉例，憑借“補貼+收徒”的模式日活超過了800萬，然而它并沒有動搖今日頭條的用戶根基，只不過是在今日頭條薄弱的三四線城市挖掘出新的市場。燒錢補貼雖然看似百試不爽，如果放在行業(yè)發(fā)展初期是有效的，因為各個產品都是摸著石頭過河，用戶們忠誠度尚未養(yǎng)成，燒錢很容易把用戶拉到自己的平臺。然而，一旦用戶對某產品產生使用習慣甚至依賴，再想小成本的挖墻腳將很艱難，若大投入又得不償失。第三，人均收入增高，價格因素影響力衰減。燒錢模式前幾年大行其道，同大家人均可支配收入低也有很大的關系，錢包里的錢不多，用戶消費選擇中就會更重視價格因素，補貼和紅包可以很好的拉新。然而，人均支配收入的增長，價格因素隨著大環(huán)境變化而衰減，服務價值也成為消費選擇重要的參考指標之一。即使靠補貼拉來用戶，競爭對手只要把服務做好，仍然不能阻止用戶流失。據國家統(tǒng)計局的數據顯示，2010年居民人均可支配收入估計為10046元，2017年全國居民人均可支配收入25974元，八年時間翻了1.5倍。當然，補貼對拉新的價值依然存在，但是個人消費能力的提升，對價格的敏感就會降低，這是一種必然趨勢。正是因為這三方面原因，國內創(chuàng)業(yè)競爭將進入一個新的時代，雖然補貼燒錢依然是快速圈地的不二法寶，但決定企業(yè)競爭最終勝利的天平將進入多元化。從美團打車、滴滴外賣的當下困境可以看出，只是靠燒錢搶用戶的作用已經大幅度下滑，把服務做好才是跨界競爭的決勝的真正砝碼，認識到這一層的雙方開始沉下心來打磨產品，不正是最好的佐證。要知道，商業(yè)上唯一不變得就是變化本身，燒錢時代已經結束了，你準備好了嗎？

據香港經濟日報報道，阿里巴巴旗下，經營“支付寶”的螞蟻金服終完成?輪融資，并重新引入淡馬錫等海外投資者螞蟻金服表示，此輪融資額達140億美元（約1092億港元），市場估計螞蟻金服最新估值高達1500億美元（約1.17萬億港元），續(xù)是全球最大獨角獸（估值超過10億美元，未上市的企業(yè)）。有內地媒體引述消息人士指，此輪融資或為螞蟻金服上市前最后一輪私募融資，并指螞蟻金服希望明年或后年，在香港及A股同時上市。阿里年初重新入股融資屢加碼螞蟻金服今年股權架構屢有大變，阿里巴巴今年2月宣布，履行2014年上市前公布的協(xié)議，重新入股螞蟻金服33%，并預計下半年才完成交易。同月，市場已傳出螞蟻金服會進行新一輪融資，傳聞融資額也由最初的50億美元（約390億港元）不斷加碼。螞蟻金服終確認，C輪融資規(guī)模達140億美元，并分為人民幣和美元認購部分，當中人民幣認購部分主要由原有股東繼續(xù)投資。人民銀行早年發(fā)布非支付牌照申請規(guī)程，并指只限境內公司申請，阿里當時股東包括雅虎，軟資股東，馬云因而選擇從阿里巴巴剝離支付寶業(yè)務，促成螞蟻金服成立。集資供支付寶全球化擴張事隔近8年，螞蟻金服經全資子公司螞蟻國際重新引入海外投資者，包括新加坡政府投資公司（GIC），馬來西亞國庫控股，華平投資，加拿大養(yǎng)老基金投資公司，銀湖資本，淡馬錫，泛太平洋資本集團，T。RowePrice旗下基金，凱雷投資等國際知名機構。螞蟻金服表示，所籌集資金將用于支付寶的全球化擴張及技術發(fā)展，以提升其向消費者及小企業(yè)提供金融服務的能力，資金也將用于培育新興市場當地的高科技人才。據螞蟻金服官方數據，截至今年3月底，支付寶及其合作伙伴在全球擁有8.7億年活躍用戶，并服務中國1500萬小企業(yè)。早前有報道指，在內地收緊金融監(jiān)管的環(huán)境下，螞蟻金服擬向技術服務轉型，冀5年內技術服務收入占比提高至65%。螞蟻金服也表示，未來會繼續(xù)投資發(fā)展區(qū)塊鏈，人工智能（AI），物聯(lián)網（IOT）等技術。螞蟻金服于2015年7月進行A輪融資，籌18.5億美元（約144億港元），市場估算其當時估值超過450億美元（約3510億港元）；公司再于2016年4月進行乙輪融資，規(guī)模達到45億美元（約351億港元），估值為600億美元（約4680億港元）。

聚美優(yōu)品被再度置于聚光燈下，從不同的角度看有不同的側影。最新的跟聚美優(yōu)品有關的消息是，它賣了一部分“老股”。5月28日，聚美優(yōu)品宣布出售所持育兒網站“寶寶樹”4%的股權，作價約8650萬美元。新入局的投資人是互聯(lián)網巨頭之一的阿里巴巴，融資后寶寶樹估值達約140億人民幣，此后，聚美優(yōu)品還將持有寶寶樹約3.33%的股權。而寶寶樹也被傳有望于2018年上市。作為寶寶樹的早期投資人，該交易公布后，聚美優(yōu)品的股價上漲了10%。她卷入了一場專利糾紛。2018年5月底，持續(xù)了一年的共享充電寶公司“街電”和“來電”的專利糾紛告一段落：在這場專利戰(zhàn)中，街電以7局5勝的事實性勝利壓倒了來電。而街電正是聚美優(yōu)品旗下的公司——2017年8月，聚美優(yōu)品完成了對這家共享充電企業(yè)的收購。它的財報仍是復雜的矛盾體。2018年4月30日公布的2017年財報顯示：聚美電商業(yè)務的營業(yè)利潤為9500萬元，比2016年的1.42億元下降了30%?；钴S用戶數、新增客戶、重復購買率和合作商家?guī)讉€關鍵指標的數據都有不同程度的下滑。毋庸諱言，流量變得越來越稀缺和珍貴，巨頭之外的電商公司的業(yè)務都有下滑的危險。而加上街電投入帶來的虧損，直接導致了聚美全年虧損3698萬元。好的數據和壞的數據一起呈現，好消息和壞消息交相傳出——聚美優(yōu)品到底處在一個怎樣的時刻？看上去，聚美優(yōu)品的股價已經低得不能再低了，這是利空出盡還是有更大的麻煩？聚美一邊巨額押注街電、一邊投資寶寶樹，還一邊投拍電視劇，這是病急亂投醫(yī)還是一張暗相勾連的版圖？回到最重要的問題上：作為一家上市公司，聚美優(yōu)品的價值是被低估了還是高估了？對“聚美優(yōu)品還值不值錢”的追問，其實是一個關于未來的問題。而這個未來的起點，就是當下這個復雜與沖突交織，烏云鑲著金邊的聚美優(yōu)品的當下——這是一個聚美的關鍵時刻。過去的一年，聚美優(yōu)品幾乎只做了一件事：花錢。圍繞著“街電”業(yè)務，聚美花了大量的錢。2017年5月，聚美優(yōu)品3億元人民幣投資街電，占其60%股份，聚美優(yōu)品創(chuàng)始人陳歐出任董事長，接著在8月全資收購了街電。街電提供共享充電寶服務，采用自助租借的機柜，將其充電機柜布放在合作的商場、電影院和餐廳等公共場所，用戶通過掃描機柜上的二維碼付費，即可取走，用畢在街電的任何一個網點將其歸還。2017年，街電的擴張實現了預期的目標，在共享充電寶領域排名市場第一。截至2018年4月底，街電累計用戶突破6000萬，最高日訂單達120萬，覆蓋了全中國200多座城市，并在部分城市實現盈利。從第三方支付數據看，街電穩(wěn)居支付寶線下支付訂單前三名。盡管街電的投入是聚美優(yōu)品2017年虧損的主要來源，財報顯示街電僅為聚美優(yōu)品貢獻了1%的收入。但這恰好是一個“新興市場”早期癥候的典型特征——市場規(guī)模大且快速擴張，但收入規(guī)模尚且有限。過了最初的爬坡期，能否實現規(guī)?；氖杖?，是這個市場能否被驗證的關鍵指標。聚美優(yōu)品并不希望2018年仍是街電的“燒錢年”。有業(yè)內人士分析稱：街電2018年的目標為營收4-6億元人民幣，達到累計盈虧平衡?；钴S用戶數用戶數1.5-2億，全年日均訂單80萬單，年增長率300%。如果能實現這樣的增長目標，至少街電能確保不再成為聚美優(yōu)品財務數據上的負累，盡管尚不能實現規(guī)?；挠?，但起碼能證明它的增長性以及商業(yè)模式的被驗證性——這至少能證明它是一個比共享單車更能直接帶來現金流的生意。這在資本意志的考量上，就已經很重要了。但沒有2017年的“花錢”，這一切都無從談起。接下來，聚美還得為街電的升級花錢——紛擾了一年的專利糾紛暫告一段落，來電與街電的7項專利糾紛，街電連贏了5場，尤其是核心的租借專利上街電也贏得勝利，剩余的兩項非核心專利，很快也可能被判無效。當初聚美優(yōu)品用1億元人民幣構筑的專利護城河基本無虞。但除了專利護城河之外，產品的快速迭代更為重要，未來還有可能存在新的專利糾紛，街電可以通過產品快速研發(fā)升級進一步強化專利能力，但這同樣需要花錢。聚美還把錢花在了影視上。2018年4月30日，聚美集團旗下的影視公司投資制作的電視連續(xù)劇《溫暖的弦》登陸湖南衛(wèi)視金鷹獨播劇場，并在騰訊視頻、優(yōu)酷視頻、芒果TV網絡同步播出。該劇首播實時收視率排名第一，首輪全集播放完畢后全網播放量破70億，連續(xù)24天單日網播量排名第一。從題材上，《溫暖的弦》既可以說是IT商戰(zhàn)劇，也可以說是偶像劇，屬于影視文化領域的安全和被鼓勵題材。盡管這是聚美第一次試水影視制作，但從版權售賣和未來的潛在廣告和IP收入上，還有頗多值得期待的地方。而在共享充電寶“街電”和影視劇兩個看上去風馬牛不相及的業(yè)務背后，有著一個共同的基本邏輯：流量思維。準確地說是流量的深加工。這意味著聚美的流量運營進入了深水區(qū)。根據業(yè)內人士對街電2018年的預期，如果街電活躍用戶數達到2億，商家資源達到300萬，僅流量的價值將達到數十億元人民幣。聚美優(yōu)品的用戶以女性為主，通過街電，聚美優(yōu)品還可以獲得大量來自非女性用戶的流量。而每一個共享充電寶本身，也因其分布在餐廳、電影院和商城等場景中，加之本身是一個移動的多媒體終端，極容易建立起圍繞著消費場景的新零售服務——而這又回到了聚美優(yōu)品的電商主營業(yè)務上來。這意味著聚美獲得了新的流量來源，通過共享充電寶的激活、流動和滲入不同的消費場景，將這些流量進行了深耕和轉化，最終成為了新的交易載體。如果僅僅當共享充電寶當作一個單一的“風口”，它顯然不會具備那么大的想象力。更何況獨立運營的街電在具備了更大的想象力之后，還可以在資本運作上獨立發(fā)展，成為聚美優(yōu)品電商的護城河與衛(wèi)星城。影視劇的邏輯也很類似。姑且不論該劇已經盈利，為聚美優(yōu)品2018年第二季度帶來的現金流收益。僅從流量角度，《溫暖的弦》作為一部商戰(zhàn)劇和偶像劇，聚美優(yōu)品的品牌植入和垂直產品植入也將為電商主業(yè)帶來流量價值與品牌價值。而且作為一部影視劇，它還可以延展為其它IP形式。如今沒有什么比內容電商和偶像效應更好的“帶貨”方式了。影視劇背后是明星，影視劇和明星共同的背后是流量，流量意味著曝光率和轉化率——這個曝光率和轉化率正是“內容電商”的核心。這也是聚美對于流量資源的一次再度開發(fā)。除此之外，聚美優(yōu)品還投資了母嬰社區(qū)寶寶樹，后者的用戶和聚美優(yōu)品的目標用戶重合度較高，也是聚美獲取精準流量的重要渠道。以上三個看似毫不相干的業(yè)務布局，正是聚美優(yōu)品流量來源，而這些流量的賬面價值目前達到8億元人民幣左右。相較之下，聚美在流量獲取上的總投資為9.82億：街電已投資4億，寶寶樹已投資3.72億，聚美影視計劃投資2.1億，已投資8400萬——這些流量的投入相比當前的賬面價值還略有虧損。但在2018年，無論是街電的增長數據還是影視劇的回報，加上出售寶寶樹股權的收益，這部分的價值將陸續(xù)體現在接下來幾個季度，以及2018年的財報上。通過這樣的邏輯，聚美優(yōu)品正在形成“流量獲取——流量深加工——流量兌現”的生態(tài)，以及電商+新零售+數據服務的框架。該投入的錢和資源投入了，接下來還要繼續(xù)投入，而回報也已經開始了。如果聚美優(yōu)品不是一家上市公司而是一家普通的互聯(lián)網企業(yè)的話，人們對這么一家公司的看法估計也不會那么苛刻。對這樣的問題，聚美優(yōu)品試圖通過管理層回購股份來增強市場信心，同時也加強對公司的控制力，讓公司更能按照長遠的轉型規(guī)劃發(fā)展自己，避免受到太多短期目標的干擾。2018年4月30日，就在財報發(fā)布的同時，聚美優(yōu)品宣布董事會已經批準了一項股票回購計劃——該計劃授權公司在未來12個月內回購總價值最高達1億美元的股票。這意味著包括創(chuàng)始人兼CEO陳歐在內的公司管理層準備接著all-in，不準備下船。無論是轉型這件事，還是重新思考流量價值和布局多元化業(yè)務這件事，都得all-in。這是一個積極的信號。陳歐說，他希望人們看到聚美優(yōu)品是“一家沒有邊界的科技互聯(lián)網公司”，而“沒有邊界”這件事，資本市場通常是希望看到的。當然它的前提是“更好看”的財務數據，當all-in投入的大頭都放進去，也把財務數據拉到底之后，接下來觸底反彈是一件可以預期的事兒。這就是聚美優(yōu)品在“關鍵時刻”所有的糾結、矛盾和樂觀的所在。

蘇寧與北京電信宣布達成戰(zhàn)略合作。雙方表示，今年將布局完成至少400家以上的跨生態(tài)網點建設。同時，蘇寧小店將在北京地區(qū)開設600家，有望成為北京市場上最大的便利店企業(yè)。今年3月，蘇寧零售集團副總裁卞農對外發(fā)布蘇寧易購“智慧快消”戰(zhàn)略，要在未來三年內開設5000家蘇寧小店。5月31日，蘇寧小店全國門店總數達500家，覆蓋48座城市上萬個社區(qū)。“此次將電信引進蘇寧小店，是對蘇寧小店服務能力的進一步提升”，卞農稱，蘇寧小店已經成為蘇寧線下擴張的核心主力，通過便利店+APP的模式，對準社區(qū)市場，形成生鮮+社區(qū)+零售的新模式。今年，蘇寧小店將在北京地區(qū)開設600家。中國電信北京公司總經理肖金學表示，手機產品高普及率的背后，則是消費者日益增長的移動通信業(yè)務需求，北京電信將借助北京蘇寧小店在京的快速開發(fā)，實現線下網點的布局，從而為消費者提供服務，這是中國電信線下網點轉型探索的重要實踐。據悉，北京電信目前已經完成了部分小店品牌形象和合作廳的建設，今年雙方將布局完成至少400家以上的跨生態(tài)網點建設?！氨本┑貐^(qū)最大的連鎖便利店企業(yè)門店數量為350家，蘇寧小店僅有20余家，6月份新開50家，但此后蘇寧小店的開業(yè)幾乎是逐月倍增，按照這個速度，2018年底蘇寧小店將成為北京地區(qū)最大的便利店企業(yè)“，北京蘇寧易購總經理郝嘉說道。

圍繞著超過600萬家夫妻小店供貨生意展開的快消品B2B市場的角逐，漸趨分化。一方面，資本大潮今年持續(xù)退場快消品B2B領域，此前慣于失血貼補的一干快消品B2B創(chuàng)業(yè)公司因缺乏后續(xù)資金的支持，正相繼爆發(fā)危機。而有資金、有品牌的互聯(lián)網電商公司，及有供應鏈、有物流能力的大型商超的B2B業(yè)務卻在加速下沉、潤物無聲?！渡虡I(yè)觀察家》認為，快消品B2B模式一定能跑出來，不過加速度到來的“洗牌期”在表明這個超萬億的市場已提前進階為“大佬的游戲”。這也是為什么上半年“大公司”還在持續(xù)進入的原因——5月，阿里45億元戰(zhàn)投匯通達，騰訊戰(zhàn)投快消品B2B公司惠下單，美團入股掌上快消。快消品B2B的下半場會怎么走？京東新通路618的最新動作中透露了一些信號。一三四五線小店的“選擇”在湘中三線城市婁底，85后宋兵的雜貨店成為當地第一家掛牌“京東便利店”。加上倉庫大概100平米左右的門店，宋兵只繳納了1萬的質保金，無需加盟費，就成為了婁底首家京東便利店的店主。選擇掛牌京東便利店之前，宋兵有過5年的打工經驗，也對市場上的一些便利店政策做了了解。比如從東莞開到婁底的國內本土便利店之王美宜佳，今年在婁底的擴張速度很快，宋兵沒有考慮加盟美宜佳，卻選擇了京東便利店。宋兵說，他的理由很簡單：京東作為電商平臺，在全國年輕消費者心中都有廣泛的品牌知名度，掛牌京東首先看中的就是品牌的背書。而美宜佳，雖然在線下很強，但更多是零售業(yè)內人士周知，在品牌上，京東的優(yōu)勢更明顯。同樣，與宋兵一街之隔開店的孫強，他是今年從深圳返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的90后小店主。他選擇接手了一家更小的雜貨鋪“三維超市”，店面經營面積不到50平米。雖然此前完全沒有零售經驗，他也沒有選擇加盟連鎖便利店，而是選擇自己進貨經營，做自己命名的雜貨鋪。而京東新通路掌柜寶是他進貨的渠道之一。即使是在內陸的三線城市，宋兵、孫強開小店的進貨渠道相比父輩多了很多的選擇。他們都能隨口說出很多的快消品B2B進貨平臺，但很快也固定在兩家之間。而選擇的標準只有兩個：性價比和貨品的豐富度、穩(wěn)定性。整體而言，京東在日化品類等有價格優(yōu)勢，步步高品類比較齊全，休閑食品等都能滿足?！彼伪f，湖南本地超市步步高BBG和京東新通路解決了其店內大部分日化用品、水飲、休閑零食等供應，剩下店內的水果及短保的乳制品等本地批發(fā)市場進貨，他的進貨基本是手機解決。而孫強店內部分商品還是由婁底當地批發(fā)市場送貨上門。宋兵、孫強，是國內三四五線城市600多萬小店主的縮影。相比上一代雜貨鋪店主，他們的共性是年輕，成長于互聯(lián)網，習慣網絡，熟稔于各種互聯(lián)網工具，比父輩更懂得如何用手機解決一切經營的問題，因此進貨、管店都在線上。比如孫強，京東新通路今年上半年上線線上店鋪，他的小店已經率先將門店的商品上線到了京東便利店的線上店鋪，門店周邊三公里的消費者都可在京東便利店小程序看到他的門店，宋兵可在“坐商”之余，找到一份線上下單購買的增量業(yè)務?！叭绻€上訂單多了，專門再聘一個小工做配送都可以?！彼伪蛯O強都很期待線上訂單的增量。二京東新通路的進階能夠比競品更早下沉、出現在內陸三四線小城，本身能夠說明京東便利店去年的全國擴張，已經出了階段性成績。而作為京東集團“火車頭1號”項目，京東新通路的野心亦不僅在一個“掛牌”的規(guī)模。從去年開始京東便利店宣布啟動全國擴張，京東新通路在模式內容上不斷精進、出新，已做了多方面的進階。一）供應鏈能力進階業(yè)已達成共識的是，對小店的改造，業(yè)界都認為正確的次序應該是“貨－場－人”。即，貨是首位的。因為小店的經營，最大的“痛點”還是在貨。貨能否齊備、穩(wěn)定供應，品質能否有保障。一個數據是：全國假貨80-90%都是從小店賣出去的。然后是，商品的同質化。隔壁賣什么，小店賣什么是常景。然后是價格。哪怕不是假貨，小店的傳統(tǒng)進貨通常是經過層層盤剝，采購價被壓至整個供應鏈的末端，要不價格高，要不品質堪憂。由此，快消品B2B平臺的比拼，核心的服務還是供貨能力。只有組織、提供性價比高的商品，才能吸引到小店的關注和黏度。商品的組織能力即供應鏈能力。截至目前，京東新通路已經多領域深度合作全國大牌1000+，區(qū)域品牌300+。加之京東本身優(yōu)勢的物流能力，及今年3月新通路啟動的“聯(lián)合倉配”，“商品＋物流”的強配套，使得京東新通路的商品供應目前已能滿足全國小店主“又省又快”的進貨需求。典型的在婁底，宋兵和孫強的下單，基本上次日即可送達門店。京東新通路的標準表達則是：目前，85%以內的京東自營訂單可實現24小時內送達。京東新通路在供應鏈能力上最新的進展是，借力618的布局，京東新通路的聯(lián)合倉配也已覆蓋超過500個區(qū)縣，20%的掌柜寶用戶已享受到了聯(lián)合倉配服務。618期間，聯(lián)合倉可享掌柜寶平臺全部促銷優(yōu)惠，并為門店提供效率更高的配送服務。同時，京東餐飲也是今年3月京東新通路宣布的兩項重磅業(yè)務之一。目前，京東餐飲已與益海嘉里、太太樂、海天、正大、中糧、德青源、伊賽牛肉、農畉豬肉、順鑫農業(yè)、山東首鮮等數百家上游供應商合作，這意味著京東新通路可向小店店主供給干貨調味、米面糧油、肉禽蛋奶、日配生鮮等鮮食、生鮮品類，加之京東新通路在供應鏈上推出的產品定制等措施，目前在商品上幫助小店實現商品的差異化。二）平臺整合能力進階京東新通路平臺整合能力的長進可以先看一組數據：618大促首日，京東掌柜寶一天的銷售額接近2016年全年的銷售額，是5月日均銷售額的6倍。倍增如何得來？京東新通路做了兩個動作。1）聯(lián)合億滋、聯(lián)合利華、旺旺等七大廠商，推出了覆蓋數百個商品的抵用券。整合脈動、好麗友、寶潔、恒安、藍月亮等20余個品牌輪流推出“超級大牌日”。2）整合了多輪秒殺、直降、抽獎、累計進貨返利、超級大牌日等大規(guī)模讓利營銷。比如線上“瘋狂618”和“有球必應”活動。作為快消品B2B平臺，京東新通路一端連著上千家品牌廠商，一端連著線下百萬便利店，兩端資源的撬動直接關涉平臺整合能力。包括今年618的小程序線上店鋪，這亦是京東新通路的平臺整合能力的提升。因為對品牌商來說，一個入口，兩份數據，線上線下都覆蓋到，曝光量大增，動銷效果是呈幾何倍數增長。三）技術能力進階京東的技術能力，首要還是體現在互聯(lián)網技術能力的賦能，能不能讓夫妻小店更省事?！渡虡I(yè)觀察家》認為，快消品B2B市場的競爭，比拼的其實是三塊內容：能不能幫夫妻店省錢；能不能幫夫妻店多賺錢；能不能讓夫妻店更省事?！笆″X”的“抓手”在進貨價。多賺錢，當然就是要開源節(jié)流。對小店而言，成本本身相對降至最低，開源因此更重要。由此，小店主都很期待能有更多的渠道幫助小店賣貨，進而幫助小店多賺錢。相對比品牌化門店期待大數據、人工智能等高精尖技術的加持，夫妻小店眼下最迫切的需求是如何低成本獲取線上增量。由此，這也成就京東新通路的殺手锏應用的上線——線上店鋪小程序。618前夕，京東便利店“線上店鋪”小程序正式對全部掌柜寶用戶開放。店主在京東掌柜寶進貨后，可一鍵將商品“搬到”線上店鋪進行銷售。這意味著小店店主期待的線上增量在實質性打通。京東便利店店主可一鍵線上銷售。線上店鋪是嵌入在京東掌柜寶中的一個智能化系統(tǒng)。店主可以自主申請開通，并對店鋪進行個性化運營設置，如店鋪名稱，服務時間（指配送時間），運費價格、免運費金額，店鋪二維碼，店鋪公告。這個線上店鋪等于是給小店店主創(chuàng)造了一個簡單、方便的線上增量。一是可以把店內商品都“搬”到線上銷售，靠京東便利店小程序導流，多了一個線上獲客渠道。二是線上店鋪系統(tǒng)可以成為小店經營的管理工具，比如可以設置店鋪滿減、商品直降等促銷活動，也可以進行會員營銷和經營，提升復購轉化。三是支付即會員的理念，通過京東支付結賬的顧客將自動成為線上店鋪的會員，京東的線上數據校準補全用戶畫像，可幫助門店快速圈粉，提升周邊用戶的粘性。比如孫強就準備開通掌柜寶“線上店鋪”，獲得一個專屬其小店的獨有的店鋪二維碼。消費者到店，通過掃描店鋪二維碼，便可直接關注孫強的小店，此后可在不到店的場景下也完成線上下單消費。而對從來沒有到過孫強小店的消費者，門店也可通過京東便利店的公眾號和京東便利店的小程序輻射到，系統(tǒng)將自動列出附近的線上店鋪，這一定程度上能擴大小店的輻射半徑，可能幫助小店賣出更多的商品。而更長遠的數據價值也在開啟。開通線上店鋪后，小店也能沉淀用戶信息和消費數據。如此，和連鎖品牌便利店一樣，小店在擁有了充足的數據信息后，便可以更有針對性地根據數據來調整店鋪日常商品經營結構，提升坪效。如前所述，通常單個的夫妻小店，選擇上線第三方外賣平臺，這些平臺都提出了高達7-10個點的高抽成。而商超行業(yè)本身利薄，抽成7個點意味著小店的線上淪為第三方外賣平臺打工者。而京東新通路線上店鋪小程序，可讓小店擁有自身的流量，自己運營和配送。用定期大促培養(yǎng)店主“進貨”的習慣，用京東的品牌為小店做品質“背書”，用小程序簡化夫妻小店開網店的難度，給小店增加流量入口，給小店做增量?？煜稡2B的下半場，這就是京東新通路提高小店店主的平臺黏度和訂貨頻率的“打法”。（注：文章中宋兵、孫強均為化名）

2013年2月的一個深夜，化妝品公司俏十歲創(chuàng)始人武斌，仍在辦公室里不安徘徊。公司研發(fā)的面膜始終銷路不暢，令他寢食難安。盡管努力嘗試了各種方法，但渠道和消費者依然對新品牌不買賬，庫存壓力越來越大。他不由懷疑，前后多年的研發(fā)心血，可能真的要胎死腹中。5個月過后，奇跡發(fā)生——俏十歲面膜一夜爆紅。武斌點石成金的魔力來自微商，這源于他的無心插柳。此前，因為庫存太多，武斌心灰意冷，將面膜送給朋友們使用。有些人覺得效果不錯，產生了在朋友圈展示和銷售的念頭，并征得了武斌的同意。意外的是，沒過幾天，產品銷量就從最初的幾盒增加到成百上千盒，伴隨著核裂變般的擴散，幾個月后，俏十歲傳遍了全國朋友圈。武斌大喜，借勢布局，一年之后，在沒有一名正兒八經銷售員的情況下，俏十歲賣出了超過4億元的面膜。榜樣的力量是無窮的。創(chuàng)富神話面前，壓抑了多年的傳統(tǒng)零售像抓住了救命稻草一樣，紛紛踏足新大陸。韓后、太太口服液、洋河、同仁堂等越來越多的品牌開始以不同模式切入，這其中：富士康賣起了手機，向百萬員工招募分銷商；海爾宣布招募3萬名創(chuàng)客；國美則向旗下30萬員工發(fā)出人人開微店的進擊令，業(yè)績與工資直接掛鉤；甚至國企中糧也在朋友圈賣起了食品、保健品。社交電商大幕，在2015年徐徐拉開。拓荒者們熱情滿腔，旁觀者卻報以冷眼，他們認為社交電商本身就是個偽命題。有評論稱，社交只是一種引流方式，不是一種電商模式，不符合大眾日常消費習慣；且大量微商產品單一、消費頻次不高，只能靠拉下級代理層層囤貨盈利，真正到達消費端的商品并不多，本質上無異于傳銷，這樣的模式不可持續(xù)。上述評論一語成讖。由于幾乎不需要任何門檻，社交電商催生了一批創(chuàng)業(yè)者，他們在缺少監(jiān)管的情況下野蠻生長，在短短半年之內讓社交電商亂象叢生：朋友圈中打擦邊球、混水摸魚者層出不窮，三無貨、假貨、A貨亦是泛濫不止；私下竄貨、亂要價、售后問題頻出；央視曝光微商中含激素和熒光劑的毒面膜后，不僅大批面膜品牌遭遇滑鐵盧，其他領域草根品牌也沒活過5個月；俏十歲幾乎一夜之間痛失80%的銷量，后退出微商，轉型實體店；破了微商銷售紀錄、光芒四射的云集和環(huán)球捕手因涉嫌傳銷被罰款千萬整改……一時間，整個微商生態(tài)面臨嚴重的信任危機，從業(yè)者遭受前所未有的鄙視。社交電商不會有春天，傳統(tǒng)電商仍是消費者最愛，幾乎成了主流輿論的共識。然而，兩年后，零售畫風再次突變。傳統(tǒng)電商增長乏力，離天花板越來越近。2015年，中國電商交易量增幅為36.5%，此后連續(xù)兩年大幅下滑至19%。在互聯(lián)網新增用戶接近飽和狀態(tài)下，引流成本越來越高，難度越來越大。而此前不被看好的社交電商，卻悄然躥出兩匹黑馬——拼多多和貝店。拼多多是拼團砍價式第三方社交電商平臺，消費者通過微信、微博等社交平臺發(fā)送鏈接拼團采購，會獲得超低的價格。據稱，上線后不滿一年，拼多多的單日成交額即突破1000萬。如今，其活躍用戶已超過3億，直逼京東；月流水高達400億元——拼多多用不到3年的時間完成了這些成績，阿里和京東做到這個數字用了10年。貝店是貝貝網的移動端變體，上線于2017年8月，屬于綜合性社交電商平臺，號稱打造“社交版天貓”。其模式類似直銷——用戶達到一定消費門檻后即可成為店主，一邊可以享受作為忠實消費者的折扣福利，一邊可以通過推銷產品獲得利潤回報。上線3個月，貝店日訂單量突破百萬，今年3月活躍用戶環(huán)比增長133.37%，位列當月移動App月活增幅榜第一。兩匹黑馬的狂奔，似乎讓業(yè)界看到曙光——社交電商是可行的，某些高效的模式甚至可以規(guī)模化復制。另一份統(tǒng)計數字，更為社交電商的前景添了一把火：2017年，微信生態(tài)的電商交易總額已突破萬億，相當于阿里全年交易額的三分之一。所有人都認為風口來了，資本亦伺機而動。過去4個月中，社交電商領域，融資捷報頻傳：1月，庫存分銷平臺愛庫存完成1億元A輪融資；2月，“改邪歸正”的環(huán)球捕手宣布獲得浙江大學戰(zhàn)略投資，估值20億元；4月，拼多多融資30億美元，估值150億美元，資本方為騰訊和紅杉資本；4月，禮物說完成1億人民幣C1輪融資，C2輪正在進行；4月，“從良”的云集也得到了1.2億美金B(yǎng)輪融資。這些融資背后，站著IDG資本、高榕資本、今日資本、新天域資本、鼎暉投資以及北極光等聲名顯赫的金主。他們眼里，看到的是下一個獨角獸，甚至下一個淘寶。同樣在4月，一條讓業(yè)界歡欣鼓舞的消息降臨——19日，幫商家開移動商店的工具提供商有贊（曾用名口袋通）完成借殼上市，市值超過60億港幣，成為“微信生態(tài)第一股”。盡管本質上，社交電商“是在長江、黃河之外，再挖出一條河的玩家”，渠道之間似乎并非零和博弈，但傳統(tǒng)電商仍不敢怠慢，加速布局追趕，以防止用戶大量流失。淘寶推出了特價版APP，對標拼多多的拼團模式；京東則在京東優(yōu)選內新增了“天天拼購”模塊，3-5人即可拼團獲得2.7-6折的優(yōu)惠，隨后又推出開普勒輕商城小程序，為零售商家提供社交電商基礎設施；網易考拉上線了微商城；唯品會的微商計劃也在緊鑼密鼓實施。更值得回味的是，時隔4年后，微商鼻祖——俏十歲與武斌也宣布重返微商江湖，準備孵化一批新的微商品牌。一切似乎意味著，在經過市場和混亂的洗禮后，社交電商的生態(tài)終于以日益規(guī)范的趨勢，讓昔日戰(zhàn)將找回了信心。只是，這信心不再屬于武斌一個人，朋友圈江湖、10億用戶的爭奪大戰(zhàn)已再所難免。原本被廣泛唱衰的社交電商，怎么突然間就火了？首先，在運營機制上，社交電商的確具備了傳統(tǒng)電商不可比擬的優(yōu)勢——裂變。傳統(tǒng)電商革了傳統(tǒng)零售的命，但它的軟肋在于需要千方百計地引流。一個電商平臺就像一個大集，需要把四面八方的人群吸引到集市中消費，消費者之間很難相互傳導。而隨著平臺間競爭加刷，市場增長放緩，引流的成本越來越高。社交電商則不需要集中引流，它將大集變成了無數個銷售站點，每個站點都在賺取差價或售后分成的利益驅動下自動引流?；蛘哒f，社交電商將引流任務轉嫁給以個體為主的分銷商或代理商。以某某商為例，如果你注冊成為其店主，就會獲得雙重身份——某某商的消費者和分銷商，采購其商品時可以享受7折優(yōu)惠。當你通過微信向好友推薦自己店內商品后，每成交一單便可得到3折的利潤。當銷售額累積到規(guī)定條件，你便可以發(fā)展下一級分銷商了，你的采購成本可以低至6.5折，下級賣出的每一件商品中，你都會得到0.5折的利潤。這種由消費者到分銷商的過程就是裂變。對于部分商品而言，這種模式建立在較高銷售價格的基礎之上，以給“上級”分銷商留下足夠的利潤分配空間。在拼團模式中，裂變效應更為明顯，消費者為拿到低價而自發(fā)組團，就是在為商家作免費的引流推廣，不僅用戶數量增長迅速，對于想要賣掉產品的品牌商來說，獲客成本、運營成本要比傳統(tǒng)電商低得多。此外，在傳統(tǒng)電商難以下沉的三線城市以下的市場，社交電商也更有用武之地。傳統(tǒng)電商發(fā)展至今18年，對三線以下城市覆蓋率一直不高，除了物流因素外，與這一消費群體對電商的認知度偏低有關。但這一群體卻有另一個特點——更易受到熟人圈子的影響。他們的手機里可能沒有淘寶、京東，但大都有微信。經過熟人推薦，在對話框里就可完成購物過程，在他們看來要比傳統(tǒng)電商更簡單、便捷。他們也擁有更多的業(yè)余時間，以適應低門檻的社交電商所提供的兼職舞臺。這樣廣闊的賣家隊伍給社交生意提供了充足的土壤。幾家頭部社交電商的數據，也驗證了這一點：三線以下城市產生的交易量高于一二線城市。就像一枚硬幣的兩面，如火如荼的社交電商并不完美，其背后隱藏著不可忽視的三大痛點。其一，管理難到位。做分銷、代理商的門檻不高，導致從業(yè)者良莠不齊、能力不一的現象頗為普遍。自以為天高皇帝遠，總部看不見的微商，敢于以殺雞取卵的方式謀取眼前利益，最終對品牌造成傷害。比如，運營已經趨于規(guī)范的拼多多和云集，至今仍不斷接到各種投訴：有消費者買到假貨難退貨，有的退款被扣押，還有些從業(yè)者為顯示平臺實力而進行虛假宣傳。此前云集1.2億美元的B輪融資，某些店主敢吹出20倍，說成20億美金，讓云集無辜背鍋。其二，個體從業(yè)者的收入水平，決定了模式的持續(xù)性。朋友圈里經常讓人亮瞎眼的操作，莫過于微商們曬的收入，要么動輒幾萬、幾十萬的交易額截圖，要么買車買房的照片，一邊吹噓自己夠敬業(yè)，一邊數落旁人不努力，圖文并茂的方式讓無數人心潮澎湃、禁不住誘惑，加入代理大軍。殊不知，這背后都是滿滿的套路。有從業(yè)者爆料，大部分這類截圖都是用專門的軟件制作的，只為了擊中大多數人渴望輕松發(fā)財的軟肋，而且這招百試不爽。微商的收入到底有多少？一直是業(yè)界的未解之謎。實際上，由于微商所售商品種類有限，交易頻次本身受限，再加上有限且不穩(wěn)定的客流，導致大部分微商的實際收入如同雞肋。在收入層次上，這個模式依舊是金字塔，越靠近頂端，收入越高，而下面的群體，則是“上位者”賺錢的渠道。某微商在知乎坦言，自己不作假、不夸大宣傳、不拉代理，一年算下來連零花錢都沒賺到。另一個兼職做微商，做了1年賺了不到2萬，而和她一樣的朋友們，都是做了一段時間后，要么換產品，要么全部放棄?；靵y時期，入局早的代理，確實有人月入數萬，但在日益規(guī)范的市場中，這幾乎就是做夢。筆者所接觸的微店店主，情況也大同小異，其中一位已經發(fā)展出5個分銷商，月收入還不到兩千：“現在才知道，那些說微商賺錢的，都是騙人的，想靠這個賺錢，太難了?！彪S著各家巨頭的進一步擴張，價格戰(zhàn)在所難免，從業(yè)者的利潤或將進一步被壓縮。無利可圖的情況下，還有多少人愿意自發(fā)成為裂變的一份子？其三，對用戶的過度騷擾。用戶眼里的朋友圈，應該是清靜的茶館或咖啡廳，圈內好友曬著各自的心情，歡聲笑語、嬉笑怒罵。但各種格格不入的微商廣告，卻打破了既有的環(huán)境，實在難以討喜。不難想象，這場風口之下，朋友圈里的微商會越來越多。當茶館里叫賣聲此起彼伏的時候，用戶們是繼續(xù)忍受，還是會選擇離開？借用俏十歲創(chuàng)始人武斌的話：做微商就像洗澡，隨時想洗都可以去洗。但是，一定要調好水溫，過熱了一定會被燙死。

今天，虎嗅推送了一篇《小黃車快黃了》的頭條文章，披露了最近ofo大裁員、業(yè)務縮編、資金鏈緊張等負面消息，直接將其放到火上烤。對此，ofo回應還算是比較迅速，聯(lián)合創(chuàng)始人于信出面反擊，斥該文為“無稽之談”。不過，由于目前共享單車市場現狀堪憂，在摩拜賣身美團之后，外界對于另一行業(yè)巨頭ofo能否獨立走下去持有懷疑態(tài)度，也是很正常的一種思路。我個人覺得，虎嗅這篇文章雖然標題有些大，但里邊的內容很多還是在理的。用戶退押金較順暢，表明ofo經營仍正常眾所周知，ofo面臨的困局并非個例，而是共享單車行業(yè)整體表現的縮影。在此之前，大批的共享單車企業(yè)倒閉，原因非常相似：無法實現基礎業(yè)務的盈虧平衡，非理性競爭提前把錢燒完了。這句話用在ofo身上同樣成立：在風投資本加持下，ofo和摩拜這兩年大舉擴張、超量投放，過于強調市場份額，卻忽視了成本控制和精細化運營。最終，它們在短時間就獲得了大量份額，卻沒有辦法建立起商業(yè)模式和競爭壁壘，更別提實現基礎業(yè)務的盈虧平衡了。即便是較少在市場營銷上燒錢的哈羅單車，去年的經營虧損也高達5億元，不難推測ofo和摩拜的虧損金額更要遠高于此。在此不久，ofo取消之前推行的免押金政策，僅在少數幾個城市保留，大部分城市的用戶如果想騎行小黃車就必須交納相應的押金。在面臨著哈羅單車等免押金擴張沖擊的情況下，ofo此舉可謂是逆勢而上，也從側面反映出其資金鏈緊張的情況確實存在，以至于不惜冒著流失用戶、犧牲部分市場份額的風險。對于ofo來說，外界的質疑帶來了最直接的現實影響：用戶再次恐慌性退取押金。就在前幾天，不少人還在聲討小藍單車，指責后者停止運營一年仍無法退還自己的押金。所以當《小黃車快黃了》出來后，聽說小黃車的情況不佳時，很多人的恐慌心理頓生，急于退掉押金以免利益受損。我在朋友圈就看到不少人曬出退取押金的截圖，嗯，多數是媒體或自媒體老師。雖然在退押金的流程中設置了一些小心機，但整體上來看，ofo用戶目前退押金還比較順利。這當中可能有部分因素是ofo對于今天危機處理考慮周全，保持退押金渠道暢通，以平息事態(tài)影響。但同時也表明ofo的資金鏈或許還沒有到一個嚴重的程度，至少目前仍可以保證業(yè)務正常運轉。左右不逢源，ofo想脫離滴滴卻難投阿里事實上，與小藍、小鳴等相比，ofo已經足夠運氣。它不但早早地拿到了滴滴的巨資投資，并在規(guī)模和品牌上領先一干對手。但ofo也有自己的致命問題，那就是管理層與大股東的紛爭對立，影響了企業(yè)運營和發(fā)展。這年頭創(chuàng)業(yè)是否成功幾乎一半要看干爹的實力，在國內互聯(lián)網行業(yè)中滴滴的實力僅次于BAT，而且雙方業(yè)務存在著互補性。滴滴的大手筆投資ofo本來是一件好事，當時外界也比較看好兩者的合作。但凡事都有雙面性，滴滴投資后派駐的空降團隊比較強勢激進，ofo管理團隊不愿意權力被架空，雙方由合作轉為對立。滴滴空降團隊最終撤離，但雙方之間的矛盾卻不斷激化升級。滴滴給出與摩拜合并等建議，ofo管理團隊直接拒絕；同樣ofo管理團隊的一些經營決策，滴滴也不予配合。內斗的結果是，ofo無法以更合理更有效率的方式展開運營，其中最關鍵的融資問題也遲遲得不到解決。為了擺脫滴滴的控制，實現獨立發(fā)展，ofo一度萌發(fā)了重新找干爹的想法。在BAT中，百度已經策略轉型、退出了本地生活服務市場，而騰訊則一直堅定地站在摩拜這邊，可供選擇的巨頭并不多，于是ofo想投入阿里陣容。但是可惜此時的形勢不同了，阿里手下已經有了性價比更高、勢頭更好的哈羅單車，對ofo的興趣大減。雖然阿里領投了今年3月8.66億美元的ofoE2-1輪融資，但其出資多是以抵押借款17.7億元的債權而非股權。這與當年不太看好錘子的做法非常類似，反觀阿里對哈羅多次追加股權投資，意味著在阿里看來ofo的重要性已經大大削弱?？梢哉f，現在ofo的境地有些尷尬和被動。一方面和大股東滴滴鬧僵，失望的后者甚至干脆自建品牌青桔和托管小藍進入共享單車行業(yè)；另一方面想投靠阿里卻又不被重視，ofo一心想嫁入阿里陣營，但阿里卻只想花最少的錢得到它的身子（核心固定資產）。一旦真的資金鏈斷裂，在現有市場環(huán)境下，幾乎很難有資本愿意接手，將面臨破產被肢解的命運。理性權衡利益，ofo重回滴滴懷抱概率較大目前共享單車已經步入巨頭收割的時代，任何一家想獨立發(fā)展都不太現實。摩拜率先放棄了，哈羅則純粹更像是平臺的供應商，如今看來ofo也基本沒有這個可能。早前摩拜被美團收購時，還有人感嘆創(chuàng)業(yè)不易反被資本吞噬。如今我們回過來看，其實摩拜管理層的選擇非常明智，能夠在恰當的時機賣掉自己也是創(chuàng)業(yè)價值的一種體現。在目前的形勢下，除了現有股東之外，已經很難有其他人出手相救。目前重要股東中，滴滴和阿里是最有影響力的兩家。阿里已經有新歡哈羅單車，后者的不良資產包袱輕而且非常聽話。相對而言，ofo與滴滴的利益更加接近，滴滴當年可是認認真真和ofo結婚過日子的，只是脾氣有點粗暴而已。我想最終ofo管理層還是有可能向滴滴服軟，尋求后者伸出援手。經濟學有一個重要的假設，即假設人是理性的，會盡力實現利益最大化。在企業(yè)和行業(yè)形勢好時，管理層往往可能展現出自己的個性和激情，而最后關系到企業(yè)存亡和自身利益時應該還是會回歸理性中來。解救ofo，也是在盤活管理層在公司的股權價值，盡管現價不如當初但多少都是賺到。另外退一步來說，這樣還可借機重塑自己的個人形象，否則哪個投資人會愿意再投一回與大股東對著干的創(chuàng)業(yè)者呢。同理，滴滴是ofo目前還是僅次于創(chuàng)始人戴威的第二大股東，身為理性的投資者不可能坐視自己的資產權益貶值直至清零。而且ofo現有的業(yè)務和資產，當前對于滴滴的整體策略仍有較大的價值，可以幫助它迅速在國內和全球進行布局，防御美團、優(yōu)步、口碑等對手的滲透和進攻。因此，只要ofo管理層率先低頭服軟，滴滴應該還是會伸手相救，接管ofo的整體運營，畢竟兩者有著相同的商業(yè)利益。屆時，ofo品牌仍然會繼續(xù)存在，但大裁員調整和創(chuàng)始人團隊的出局則不可避免。在商業(yè)面前，所謂情懷始終是要讓位給利益的。

一則“網售處方藥即將放開”的消息又在醫(yī)藥圈悄悄蔓延。日前，網傳國家藥監(jiān)局擬公布“藥品網絡銷售監(jiān)督管理辦法”，將允許藥品零售企業(yè)通過網絡銷售處方藥，但應當具備與醫(yī)療機構電子處方信息實時共享、互聯(lián)互通的條件，確保處方真實、可溯源。其中，兩個重大變化：單體藥店也可以網售藥品，不再限制醫(yī)藥連鎖企業(yè)；網售處方藥必須連接互聯(lián)網醫(yī)院，通過規(guī)范診療行為來事實推進網售處方藥業(yè)務增長。事實上，網售處方藥一直是業(yè)界關注的熱點。據最新統(tǒng)計數據顯示，2016年中國藥品市場總規(guī)模達1.49萬億，其中85%的銷售規(guī)模來自于處方藥銷售。業(yè)內普遍認為，網售處方藥新政一旦放開，處方外流市場規(guī)模定會超過千億。面對這龐大的市場空間，有多位醫(yī)藥人士向健識君表示，國家相關部門正在加緊研究，具體政策放開到什么程度，還需要看最終版本。不可否認的是，隨著醫(yī)藥分開、降低藥占比、流通兩票制等醫(yī)改政策落地，處方外流已是大勢所趨，此前徘徊在醫(yī)改邊緣的零售藥店，成為一股不容忽視的社會力量?，F如今的醫(yī)藥零售市場，素有四大連鎖公司之稱的一心堂、老百姓、大森林、益豐大藥房早已對處方外流虎視眈眈，探索多元化新零售服務。可以想象，誰才是未來這千億市場最終的王者？◆四大連鎖藥店整體業(yè)績比拼總體來看，A股四大上市連鎖藥店，有3家的經營規(guī)模都在70億元以上，都保持較好的增長水平。凈利潤除大參林在10%附近外，其余三家皆保持在較高的增長水平，凈利率在5%-6%附近。注：數據根據東方財富網數據中心數據、上市公司年報整理；以營業(yè)收入大小排序，供參考?！糸T店情況比拼一心堂是門店數量及直營門店數量最多的連鎖，但是老百姓是醫(yī)保門店比例最高的連鎖，有利于慢病患者藥店購藥；從店均面積來看，老百姓最大，每家門店平均面積達到近160平方米，遠遠超過大參林97.54平方米。注：數據根據公司年報整理，其中一心堂、大森林無加盟店數據，此處均以所有門店均為直營店計；以門店數量多少排序，供參考?！艚洜I效率比拼日均平效是連鎖藥店經營效率的最直觀指標，也是使用最多的指標，可能由于大參林點軍面積相對較小，因此在陳列和空間使用上發(fā)揮了較高的效率，日均平效達到日均平效最低的一心堂的2倍多。當然，這與大參林的藥店主要在經濟水平較高的廣東省也有較大關系，而一心堂的半數以上門店則在經濟水平相對欠發(fā)達的云南。注：數據根據公司年報整理；以日均平效大小排序，日均平效=日均營業(yè)收入/門店經營面積，其中大參林披露數據為月均平效，此處以月均平效/30來計，供參考?！翡N售費用（職工薪酬）大比拼藥店連鎖企業(yè)的銷售費用60%左右為銷售營業(yè)人員的薪資待遇花費，其余則為房租水電及運營費用。同時也包含了日常運營花費。從銷售費占比來看，四家企業(yè)均在20%-30%之間，年銷售人員花費均在10-12萬元之間。據此估計，這些連鎖藥店企業(yè)銷售人員的年均薪酬在5萬元-7.5萬元之間。注：數據根據公司年報整理；供參考。四大連鎖藥店如何承接處方外流？◆一心堂2018年，一心堂計劃除了在深耕川渝重點區(qū)域市場、持續(xù)加強精細化、標準化管理之外，承接處方外流工作也重中之重。公司認為隨著公立醫(yī)院改革的全面展開以及醫(yī)保控費等配套政策的陸續(xù)出臺，“醫(yī)藥分開”改革趨勢日益明顯。當前醫(yī)療機構、醫(yī)保機構、零售藥店三方信息共享試點和零售藥店分類分級管理試行將為藥品零售行業(yè)發(fā)展提供重要機遇，醫(yī)藥分開的局面逐步形成。為承接醫(yī)院處方外流帶來的巨大增量市場，積極跟進醫(yī)改推進步伐。公司將通過開展與政府、醫(yī)療機構、醫(yī)保機構以及供應商的合作，加快醫(yī)院周邊門店的新建和收購步伐，在醫(yī)療保險支付、社區(qū)醫(yī)療職能承接、醫(yī)院處方信息共享等方面進行積極探索?！衾习傩绽习傩?018年計劃在內生發(fā)展方面、外延式發(fā)展、商品力方面、專業(yè)服務方面、財務管控方面和人力資源方面六大方面發(fā)力，其中商品力方面和專業(yè)服務方面主要是為承接處方外流做準備。商品力方面，實行“采購垂直管理”體系，采購買手以滿足顧客需求為第一原則，加強采購對業(yè)務的服務能力，利用全國資源加快醫(yī)院品種、新特藥（DTP）品種、通過一致性評價品種的渠道開發(fā)及引進。大力開發(fā)自有品牌，規(guī)范商標使用，統(tǒng)一VI形象，督導營銷方案落地實行，提高其銷售份額。梳理各店型經營目錄，讓商品更聚焦，更有競爭力?；I建醫(yī)藥產業(yè)園物流項目，確保配送中心、門店、顧客的商品供應順暢。專業(yè)服務方面，繼續(xù)推行慢病生活館、微醫(yī)問診、顧客APP、微信服務號用藥咨詢、疾病管理等專業(yè)服務項目，提高門店執(zhí)業(yè)藥師配備，利用員工APP對店員進行病癥問診和關聯(lián)用藥的培訓，加入自動服務機輔助員工提高疾病和藥品知識專業(yè)服務能力。加強信息化建設，實現可追溯顧客全流程的信息，達到DTP藥房藥事服務能力的標準，為承接醫(yī)院處方外流做好準備?！舸髤⒘执髤⒘?018年計劃通過自建加并購雙管齊下的方式，加快門店網絡的布局和堅持“做強大品類、做大小品類”的戰(zhàn)術，進一步完善商品品類的規(guī)劃，挖掘被忽略的小品類商品潛力，增強客戶的粘度。與此同時，積極參與醫(yī)改政策，開發(fā)新的銷售增長點也是大參林2018年經營計劃中的重要的一項。公司計劃從加強院邊店拓展、建立DTP/DTC專業(yè)藥房、籌建中醫(yī)館（診所）/坐堂、申請慢病定點等方面進行部署，做好充分的準備，提高專業(yè)化服務來擁抱醫(yī)改政策和處方外流的重大發(fā)展機遇?！粢尕S藥房益豐藥房2018年四方面經營計劃中除加快門店網絡擴張與應對處方外流無直接關系外，其他工作計劃皆與抓住處方外流為零售藥店帶來的機會有關。①積極參與醫(yī)改政策，創(chuàng)新經營模式，承接巨大的醫(yī)藥增量市場。公司將通過開展與政府及醫(yī)保部門、醫(yī)療機構、保險公司以及制藥廠家的合作，加快醫(yī)院周邊門店的新建和收購步伐，加快DTP/DTC專業(yè)藥房建設，在醫(yī)療保險支付、社區(qū)醫(yī)療職能承接、醫(yī)院處方信息共享、慢病管理等方面進行積極探索。②以CRM和大數據為核心，加快醫(yī)藥電商業(yè)務的發(fā)展。根據醫(yī)藥行業(yè)和電商發(fā)展趨勢，以CRM和大數據為核心，打造醫(yī)藥電商業(yè)務，建設O2O健康云服務平臺，持續(xù)發(fā)展基于CRM系統(tǒng)的會員運營，進一步深化線上線下會員運營的一體化，強化會員服務和內容運營，逐步打造核心會員慢病管理系統(tǒng)，穩(wěn)步推進自營O2O業(yè)務；把握醫(yī)藥分家和處方外流，廣開渠道加速第三方O2O電商業(yè)務發(fā)展；持續(xù)優(yōu)化B2C運營，深挖供應鏈優(yōu)勢；有序整合益豐健康、微信公眾號、微信商城眾多O2O第三方渠道，員工公眾號、員工APP、CRM系統(tǒng)、門店平板服務系統(tǒng)、中臺系統(tǒng)、ERP、WMS系統(tǒng)等各產品線資源為多渠道電商和企業(yè)智能化發(fā)展提供強大支持。實現服務的智能化和會員的全新體驗，提升會員的粘性和忠誠度。③通過健康管理服務和業(yè)態(tài)延伸，持續(xù)探索大健康藥房新業(yè)態(tài)。通過線下線上為會員提供針對性的康復、保健、預防、養(yǎng)生、護理等健康管理服務，在更廣義的健康領域為顧客提供更高級別的專業(yè)服務和更多元的健康商品。商品方面：從藥品出發(fā)，向中藥養(yǎng)生、保健食品、保健器械、母嬰用品、個人護理用品及與健康相關聯(lián)的便利品等延伸；服務方面：從藥學服務出發(fā)，向預防保健、用藥跟蹤、慢病管理、健康生活顧問等領域延伸；業(yè)態(tài)方面：通過開設中醫(yī)館、中醫(yī)坐堂、門診部、店內店內簡易門診以及互聯(lián)網醫(yī)療等方式，向診療延伸。

從今年3月開始，鮮豐水果平均以每個月“攻克”一座城市的速度，先后進軍武漢、鄭州、天津、成都、福州市場。就在不久前的5月23日，鮮豐水果與羅森便利合作開出一家復合型門店，嘗試“水果+便利店”經營模式。鮮豐水果副總裁吳濤表示，未來不排除向包括羅森在內的第三方零售企業(yè)輸出品牌及供應鏈，借助區(qū)域加盟快速發(fā)展。這意味著，鮮豐水果不滿足傳統(tǒng)的單店加盟模式，而是希望像羅森那樣進行區(qū)域復制，從而實現裂變式擴張。鮮豐水果將異業(yè)合作提上日程，背后是整個水果行業(yè)巨變。今年1月11日、22日，百果園、鮮豐水果先后迎來了各自的B輪融資，資本為水果店擴張?zhí)峁┏渥銖椝帯０俟麍@宣布完成15億元融資后，在線下開放加盟，進一步提升其開店速度；在線上則通過數字化改造實現線上線下融合，據百果園透露，其目標是在2020年將線上銷售占比做到40%以上。鮮豐獲得紅杉資本領投的B輪融資后，計劃通過三項工程完善其水果產業(yè)鏈運營能力，即深耕供應鏈，推動全球水果基地建設；加速布局冷鏈物流基地；從信息化投入方面提升顧客體驗與運營效率等方面。兩大水果連鎖店在一個月內相繼獲得融資，這是頗具標志性的事件。上升到產業(yè)層面，水果終端之戰(zhàn)一觸即發(fā)。全國性品牌并購加快，區(qū)域性企業(yè)抱團取暖，加上阿里、京東等電商巨頭入局，使得各路水果玩家進一步切分市場份額。例如在鮮豐水果瞄準的華中、華南、華北等市場中，包括易果生鮮、百果園、果多美等多個品牌成為競品。鮮豐水果是在嘗試一種新路徑，即結合百果園與易果生鮮兩種發(fā)力模式，即在門店端利用其運營標準與業(yè)務體系開放特許加盟，正面應戰(zhàn)百果園。在公司戰(zhàn)略層面，則針對類似于羅森這樣的目標企業(yè)輸出水果解決方案。從這一點來看，易果生鮮此前與全家合作嘗試“便利店+生鮮”經營模式，或許也為鮮豐水果試水新業(yè)態(tài)提供參考。與時間賽跑規(guī)模擴張是第一要務在水果連鎖專業(yè)店業(yè)態(tài)中，兩大品牌幾乎同時提出“萬店”計劃，一個是以近3000家門店居于行業(yè)第一的百果園，另一個則是憑借1500多家門店跟隨其后的鮮豐水果，使圍繞北京、合肥、武漢、重慶、深圳等區(qū)域展開的卡位戰(zhàn)逐步打響。隨著百果園從全面直營轉為開放加盟，其擴店速度必然同比加快。對于鮮豐水果來說，搶占水果連鎖品牌頭把交椅，鞏固現有市場份額的難度隨之增大。鮮豐水果作為同業(yè)態(tài)排名第二的連鎖品牌，在引入資本、開拓市場等方面占據的資源優(yōu)勢，相比較百果園來說略遜一籌?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，重慶市場便是鮮豐水果與百果園正面交鋒的典型案例。據“上游財經——重慶商報”報道稱，鮮豐水果于2017年在重慶同時關閉數十家門店，接盤者正是百果園。原因在于，鮮豐水果重慶分公司成立于2015年6月，其法定代表人正是重慶一家本土連鎖企業(yè)的老板，即“超奇果業(yè)”。而在2017年6月時，百果園與超奇果業(yè)達成戰(zhàn)略合作，并宣布開出47家門店。如此一來，超奇果業(yè)便將此前開放給鮮豐水果的經營合作權收回后移交給了百果園，導致鮮豐水果關店。資本助力使得百果園通過并購區(qū)域品牌迅速占領新進市場。另一方面，百果園在獲得15億元B輪融資后，宣布開放加盟，并計劃以此為起點，建立生態(tài)圈，實現從單一公司從向生態(tài)型組織的全面轉型。百果園董事長余惠勇在談到“萬店”目標時表示，“畢竟單個公司的資源，包括人、財、物都是有限的。但一旦把百果園變成賦能型平臺，向整個社會面敞開，實現這個目標就不是一個難事了?！眾A擊之下，鮮豐水果要想達成“百城萬店”計劃就需要在現有基礎上提速開店，同時保障單店盈利能力不受影響。吳濤告訴《第三只眼看零售》，“華中、華北、華南區(qū)域還有很大的市場份額等待分割，我們不排除尋找具有相似客群結構與消費場景的業(yè)態(tài)進行合作，例如開放區(qū)域加盟來提升品牌競爭力?！贝舜闻c羅森試水“便利店+水果店”，是鮮豐水果的最新嘗試，未來有可能向羅森體系內其他門店推廣。這意味著，羅森的加入有可能幫助鮮豐水果提升顧客消費頻次。試想一下，消費者中午去便利店中購買鮮食作為午餐，順帶購買蔬菜沙拉、水果拼盤等品類作為補充是一種相對自然的關聯(lián)購買另一方面，引入類似于羅森這樣的戰(zhàn)略合作方，并展開區(qū)域合作，將有利于鮮豐水果快速布局區(qū)域市場。從運營角度來說，以企業(yè)形式加盟意味著鮮豐水果在管控門店品質，獲得當地供應商資源、物業(yè)資源等方面將占據優(yōu)勢。同時，鮮豐水果借此也可逐漸成為一家品牌運營公司，以輕資產運作形式獲取增量。鮮豐水果創(chuàng)始人也曾表示，鮮豐水果實際上是一家水果供應鏈公司和品牌運營商。在千余家門店中，屬于鮮豐水果的直營店只有8家，其余均為加盟店，而鮮豐水果的批發(fā)業(yè)務更是占到了銷售額的三成，其負責批發(fā)業(yè)務的品牌叫做“水果碼頭”。形成產業(yè)閉環(huán)聚焦供應鏈、信息化、線上線下一體化參考百果園、鮮豐水果近期動作來看，專注于水果終端零售店的階段逐漸過去，行業(yè)巨頭大多將產業(yè)鏈建設、打造水果生態(tài)圈等戰(zhàn)略納入規(guī)劃?！磅r豐水果很早之前就倡導生態(tài)圈的理念，我們將企業(yè)、果農、供應商、家人（同事）、加盟商、顧客以及政府組成一個緊緊圍繞水果的生態(tài)圈，讓生態(tài)圈內的每個部分得到有機增長”。吳濤告訴《第三只眼看零售》。據吳濤透露，鮮豐水果在2018年初獲得B輪融資后，便從三個方向確立了企業(yè)重點戰(zhàn)略。首先，它計劃在全球推動水果基地建設，深耕水果供應鏈。與國內一些水果連鎖店從批發(fā)市場或者大型水果貿易商拿貨不同，鮮豐水果的供應鏈一直延伸到基地一級，也就是與產地的農業(yè)合作社直接對接。這有利于鮮豐水果獲得高品質、價格穩(wěn)定的類定制化產品，提高了整個供應鏈的穩(wěn)定性與可靠性；同時，也能夠減少中間環(huán)節(jié)，提升產品優(yōu)勢。據吳濤透露，同等品質的水果，鮮豐水果提供的要比從市場批發(fā)有20%的價格優(yōu)勢。其次，布局冷鏈物流基地，提升供應鏈效率是鮮豐水果的第二大方向。舉例來說，鮮豐水果的配送中心基本實現了商品的“零庫存”，數據顯示，鮮豐水果配送中心的周轉天數為1.7天。目前，鮮豐水果在杭州、寧波、溫州、上海、合肥和重慶擁有6大水果專業(yè)冷鏈倉儲，容量3600噸，高峰時日吞吐量達到2000噸。最后，鮮豐水果籌劃在信息化建設方面加大投入，從而優(yōu)化運營效率與顧客體驗。例如就在四天前，鮮豐水果與某服務商達成城配供應鏈優(yōu)化系統(tǒng)合作，計劃搭建一套智能化的城市配送動態(tài)數學模型，以此縮減物流環(huán)節(jié)的排車時間，優(yōu)化配送路線，下同貨車人路店六要素。這是因為，水果產業(yè)不是工業(yè)品，難以快速響應市場變動。一方面有可能導致產生過剩，影響市場價格；另一方面則有可能阻礙營收增長。舉例來說，百果園曾表示其過去基本上保持每年以60%至80%的年化收入增長，而今年預計在50%至60%之間。為此，提升供應鏈效率、降低產業(yè)鏈成本即成為行業(yè)痛點，同時也為鮮豐水果、百果園這樣的行業(yè)巨頭提供了發(fā)力方向。以交易平臺為例，百果園為了實現交易互通，它將所有的供應商搬到線上，使其實現到貨后隔日交割，在此過程中至少先支付50%的貨款給到供應商，以此保證對方的現金流比較充裕，可以再去阻止產品供應。據百果園相關負責人表示，“我們正在實現一個買方只有百果園，但擁有多賣方的交易平臺。預計在今年底，百果園計劃開放該平臺，從而構筑一個B2B平臺?！庇纱丝梢钥闯?，百果園的布局不僅滿足于成為水果連鎖店的老大，它還想做一個水果產業(yè)鏈多方賦能的生態(tài)系統(tǒng)。例如在談到B輪融資資金用途時，余惠勇表示，“我們圍繞整個產業(yè)鏈，從顧客這一端開始，一直要達到種植端。是比較大的一個布局。”余惠勇說。在此背景下，鮮豐水果要想實現突圍，大體上只有兩條路可走，其一是依照百果園此前的發(fā)展路徑，從種植、供應來呢、銷售、營銷服務、交易、金融以及大數據信息化等方面逐步優(yōu)化，從而提升供應鏈能力，為日后向產業(yè)鏈上游延伸，轉型為賦能型平臺打下基礎。其二則是另辟蹊徑，例如通過開放區(qū)域加盟，重點發(fā)力水果碼頭B2B業(yè)務等形式獲取市場占有率?！兜谌谎劭戳闶邸氛J為，想做水果生態(tài)圈領導者的人不會只有百果園一家。在供應鏈、零售終端甚至是單品領域，都有諸多希望成為新龍頭的勢力伺機而動。水果連鎖品牌正在從產、供、銷環(huán)節(jié)拉開全產鏈混戰(zhàn)。

近日，網易考拉海購與歐洲三大護膚巨頭之一的拜爾斯道夫公司正式達成戰(zhàn)略合作。雙方在拜爾斯道夫旗下妮維雅跨境全品類授權、打造妮維雅跨境獨家聯(lián)名款商品、共同開拓中國市場等多方面進行深度合作。擁有百余年歷史的拜爾斯道夫公司是歐洲三大護膚巨頭之一。旗下的妮維雅品牌從1911年誕生到現在，擁有多項世界領先的護膚研發(fā)科技及專利技術，連續(xù)多年被德國消費者評為最佳美妝護膚品牌。拜爾斯道夫方面介紹，此次合作是基于雙方共同發(fā)展基礎上的長遠規(guī)劃。網易考拉擁有大量的女性用戶，此次合作將會把妮維雅風靡全球的女性面部護理系列產品引入中國，豐富妮維雅在中國市場的產品線，提升妮維雅品牌在中國的品牌形象。通過與中國最大的跨境電商平臺——網易考拉海購的合作，預計妮維雅跨境電商2018年的銷售或將達到億元人民幣體量。搶占海外供應鏈高地新一代消費群體的崛起正在左右著消費升級的浪潮，人們越來越看重商品的個性化和品質感。在這樣的背景下，跨境電商爭奪的焦點也從價格戰(zhàn)轉移到了上游供應鏈。如何在有限的時間內盡量拿下更多的海外品牌，成為跨境電商近些年積極修煉的內功?！熬惩夤準强缇畴娚痰母?，誰能擁有更多頂級供應商資源，誰就能做到價格更低、品類更豐富，從而占領競爭高地。”業(yè)內人士認為。網易考拉海購從2015年成立之初，就顯示出其對上游供應鏈的重視和建設力度。此前，網易CEO丁磊還曾帶隊親赴日本、韓國拓展美妝母嬰等商品供應鏈，并拿到數十個韓國一線美妝品牌的授權。為了從供應鏈源頭上保障正品，網易考拉先后舉辦歐洲招商會、澳洲招商會、日本招商會以及法國招商會，不斷傳遞網易考拉在為中國消費者尋找更多優(yōu)質海外商品的理念。網易考拉方面透露，以日本市場為例，目前日本商品銷量在網易考拉總銷售額中占比第一，穩(wěn)坐網易考拉第一貨源國的寶座。家居、美妝、母嬰、個護等類目的銷量都占有相當大的比重。此前，網易考拉在日本舉辦招商會，CEO張蕾宣布了未來三年將在日本采購5000億日元（約300億元人民幣）商品的計劃。而在澳洲和美國市場，網易考拉海購的銷售業(yè)績也取得優(yōu)異成績。澳貿委國際業(yè)務執(zhí)行總監(jiān)MichaelClifton曾在2016年接受媒體采訪時表示，網易考拉是進口澳洲商品進口額最大的跨境電商。加快拓展歐洲市場步伐歐洲商品俘獲中國用戶芳心的關鍵在于其良好的品質。網易考拉海購《2017歐洲進口商品消費趨勢報告》指出，嚴謹、安全、品質、精致、放心，是眾多中國消費者對歐洲商品的認知和評價，他們尤其偏愛德國和法國的商品，品質感、質量好是主要衡量指標。鑒于國內消費市場對品質關注度的不斷聚焦，有著品質優(yōu)良傳統(tǒng)的歐洲品牌一直以來都是網易考拉的戰(zhàn)略重點。此前，網易考拉已與多個歐洲各國知名品牌商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。如歐洲Hero集團首個電商授權、雀巢惠氏戰(zhàn)略合作、英國貿易投資總署戰(zhàn)略合作、荷蘭美贊臣達成戰(zhàn)略合作、意大利卡夫亨氏戰(zhàn)略合作等等。隨著新消費時代的來臨，網易考拉全球供應鏈布局加速。2017年4月，網易考拉CEO張蕾親赴德國舉行歐洲招商會，宣布網易考拉正式啟動歐洲戰(zhàn)略，未來將在歐洲進行30億歐元直采計劃。隨后，網易考拉在歐洲市場捷報頻傳，足跡遍布整個歐洲。在剛剛過去的Q1季度，網易考拉海購已與數十個全球知名品牌簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，包括歐洲最大制藥集團之一Ferrer菲爾若集團、澳洲60年老牌護膚品牌Ego等，涵蓋美妝護膚、母嬰、保健、家居各大品類。此外，網易CEO丁磊還親赴丹麥，引進丹麥最大家居品牌歐森丹爾，將丹麥的品質生活帶給中國的消費者。在過去3年里，網易考拉海購憑借自身模式優(yōu)勢、保姆式服務優(yōu)勢、媒體型電商優(yōu)勢等，成為全球眾多品牌在華的最佳合伙人。歐洲最大母嬰產品供應商baby-walz的CEOTorstenWaackVanWasen對外表示，進入中國市場最重要的是找到最佳合作伙伴，他看重網易考拉背靠的網易集團擁有豐富的傳播渠道，提供的“保姆式”的合作方案，能幫助baby-walz在中國有效地推廣自有品牌。隨著網易考拉供應鏈的飛快擴張，網易考拉也同步加快了擴張海外倉儲的腳步，已在美國、英國、德國、法國、荷蘭、澳大利亞、日本、韓國等國家開設18個海外倉，并計劃在西歐和中東增加5個海外倉，預計未來海外倉面積將超過10萬平方米。

今年年內，蘇寧計劃在全國新開1500家蘇寧小店，這對于家電零售起家的蘇寧來說算是大考，毫無疑問，蘇寧是零售界翹楚。同樣在便利店領域，2014年蘇寧成立線上超市；2015年蘇寧開始在南京試點蘇寧小店模式；2016年蘇寧推出智慧零售，并在全國范圍內正式推廣。因此，蘇寧在便利店領域的經驗值不容忽視。雖然是兩種不同的零售運營邏輯，然而智慧零售的到來，跨界融合成為了又一個關鍵。不要以為蘇寧在趕“潮流”，順勢而為向來是這個零售巨無霸的基因，當年的實體零售互聯(lián)網變革，蘇寧是做的最徹底的一個，張近東向來都是對自己狠一點。新的零售市場機遇下，張近東又一次審視自己。2018年初，蘇寧易購經歷了一次高規(guī)格的人事調整，原蘇寧北京易購大區(qū)負責人卞農調任總部任副總裁，全權負責新建立的大快消核心業(yè)務模塊，主要分管超市、生鮮、母嬰以及蘇寧小店等業(yè)務。蘇寧易購以“集團軍”的姿態(tài)進軍大快消市場，可以說是覆蓋了不同人群，滿足了不同的消費需求，同時又將蘇寧自身的優(yōu)勢和特色服務融合其中，這是蘇寧在大快消領域的優(yōu)勢所在。如今發(fā)力正猛的當屬蘇寧小店，北京蘇寧易購總經理郝嘉告訴零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）：蘇寧小店2018年計劃成為北京最大的便利店。蘇寧小店大企圖北京的便利店市場足夠大，據2017年底發(fā)布的《進一步優(yōu)化連鎖便利店發(fā)展環(huán)境的工作方案》指出，到2020年，北京便利店數量增加到3000家。而據不完全統(tǒng)計，北京市場目前品牌便利店數量將近1200家，還有1800家便利店的市場空缺，但是目前還沒有一家存在明顯優(yōu)勢的便利店品牌，反觀上海便利店市場，全家已經覆蓋1348家門店，蘇寧小店看到了市場空缺，認為這是彎道超車的好機會。記者通過蘇寧小店App查看到，蘇寧小店目前在北京共覆蓋113個小區(qū)，就當前北京的便利店市場來看，全時便利店有350家門店，7-ELEVEn有250多家門店、好鄰居有300多家門店，蘇寧小店在門店數量上暫時不占優(yōu)勢。為了提升開店速度，蘇寧小店與萬達、恒大、碧桂園等物業(yè)達成合作，收購迪亞中國300家便利店，在自營模式上獲得擴張門店的便捷性。眾所周知，在零售行業(yè)，想大規(guī)模開店，需要依靠加盟方式，而蘇寧小店卻全部采用自營。在門店數量上，2018年第一季度，蘇寧小店在全國各地新開190家門店；在剛過去的五一期間，蘇寧小店再次在46城開設72家新店，門店數量不斷提升，可見其擴張的野心。但開店數量能決定市場地位嗎？日本7-ELEVEn集團執(zhí)行董事內田慎治曾在接受媒體采訪時表示，7-ELEVEn有三點核心競爭力，除了高密度集中開店外，還有商品和特許加盟，實際上最重要的是特許加盟。正是因為采取了特許加盟的方式，才使得7-ELEVEn的店鋪數量不斷增長。內田慎治還強調，如果總部直接做直營店的話，80家門店就是極限了，再多的話就會出現管理不當的情況。因此，蘇寧小店的野心不僅是要放在增加店鋪數量上，還要回歸零售的本質，思考如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，在與7-ELEVEn、全時便利店、好鄰居等老牌便利店的競爭下，差異化取勝。零售前沿社近期采訪了北京蘇寧易購總經理郝嘉，他總結了蘇寧小店的三點差異化優(yōu)勢：1、借助蘇寧易購門店，與收購迪亞中國的300家便利店，蘇寧小店采用全部自營模式，便于門店統(tǒng)一管理，確保服務質量，同時還能提升品牌的知名度。2、通過提高線上運營能力，設置虛擬貨架，線上線下互通，真正實現“共享廚房”的目的。3、提供多種增值服務，增值小店服務能力，比如推出快遞代收發(fā)、蘇寧金融理財項目、蘇寧房產項目、幫客服務、蘇寧文創(chuàng)等服務。4、通過提高日配類和生鮮類商品占比，擺脫電商平臺局限性?？偨Y來看，蘇寧小店的優(yōu)勢在于自營和線上線下打通，以及以快消和生鮮為代表的商品，再將生鮮作為發(fā)展的重點，在連鎖便利店領域，用生鮮撬動社區(qū)便利店的企業(yè)在過去并不常見，如今隨著生鮮消費習慣的養(yǎng)成，生鮮成為便利店中不可或缺的品類之一。生鮮類的杠桿效應社區(qū)便利店都開始試水“便利店+生鮮”模式，社區(qū)便利店好鄰居借助易果供應鏈，豐富店內的生鮮產品sku數量；全時便利店也開啟了社區(qū)生鮮店——全時生活，為社區(qū)居民提供包括生鮮、餐飲、生活用品、居家等一系列的生活綜合服務。而蘇寧小店，則以生鮮便利店的姿態(tài)，主打半小時的配送速度與各類增值服務，能成為“便利店+生鮮”市場的攪局者嗎？蘇寧小店供應鏈依托于蘇寧自營物流，在配送、冷鏈、倉儲等都有成本與品控優(yōu)勢。蘇寧小店解決了中小型生鮮電商企業(yè)運輸難度大、易耗損、成本高等系列問題，蘇寧小店自建冷鏈物流，在生鮮品類擴充上存在優(yōu)勢。依托于蘇寧自營物流，最快可以實現半小時配送。今年初，蘇寧在北京、上海、廣州、南京、武漢、成都、西安、沈陽新建八個生鮮冷鏈倉并投入使用。憑借冷鏈物流體系，超過80%的訂單能在24小時內送達。包括肉類在內的生鮮市場，鮮食部分，都將成為蘇寧今年重點發(fā)力的領域。在鮮食部分，蘇寧小店提出“早餐計劃”，比如在北京市場，引入煎餅品牌“京五爺”主打地方特色。近期，北京電視臺生活頻道北京美食地圖欄目播出了“蘇寧小店＆京五爺煎餅”，每個店內還提供餐飲區(qū)，供顧客使用?！芭c一線城市上海、廣州相比，北京便利店市場存在更多機會點，隨著北京市場的消費升級，對于一日三餐、生鮮的需求越來越大，為蘇寧小店提供了機會點。”北京蘇寧易購總經理郝嘉表示。隨著生鮮市場競爭日益激烈，蘇寧小店在生鮮以及冷鏈方面的布局都是蘇寧發(fā)展的重心。據了解，蘇寧小店今年計劃在全國新開1500家，蘇鮮生新開100家。隨著蘇寧小店門店數量的增加，布局在全國各地的每一家蘇寧小店，都成為蘇寧智慧零售戰(zhàn)略的抓手，每個點位既是社區(qū)小店，也是蘇寧物流的自提點，更是線上線下流量轉化的場所。集合鮮食、輕餐飲、快消品于一體的蘇寧小店，正式將蘇寧帶進了一公里零售生活圈。打造一公里零售生活圈蘇寧小店無疑已經成為蘇寧線下擴張的核心主力，它是蘇寧進入社區(qū)的入口，是蘇寧入局生鮮的武器，更是蘇寧落地智慧零售的主力軍。它將生鮮放在便利店，精準地對準社區(qū)市場，形成生鮮+社區(qū)+零售的新攻勢。蘇寧小店基于消費場景劃分，基于輻射人群不同，將店鋪類型分為了社區(qū)店、CBD店和大客流店：1、在社區(qū)店（80-200㎡），主要服務附近3公里之內的社區(qū)，面對家庭生活用戶，滿足五口之家基本生活需求。側重基礎食品、蔬果、生鮮以及較為全面的非食日用品，打造生鮮社區(qū)店差異化特色。2、在CBD店（60-200㎡），主要面對辦公室白領及有一定消費實力的中產用戶，加強熱食、高品質生鮮、方便速食的配置，打造輕餐飲的網紅商品，輻射人口3000人以上。3、在大客流店（20-200㎡），如地鐵、學校、醫(yī)院等針對不同場景，配置不同商品，日均流量達2萬以上。此外，蘇寧小店采用線上線下雙中心運營模式。線上，蘇寧小店App作為銷售渠道實現商品銷售、預訂早餐等；線下，作為店內互聯(lián)網工具實現門店自提、掃碼購物。打造用戶最后一公里的平臺，通過蘇寧自營物流完成配送，最快實現半小時達。記者走訪了蘇寧小店劉家窯店和馬家堡店，發(fā)現兩者有一個共同點，即附近都有一家蘇寧易購。劉家窯店的馬路對面就有一家蘇寧易購、蘇寧紅孩子，店門口還放有蘇寧易購宣傳頁，直接為其導流。而在馬家堡店，蘇寧小店緊鄰蘇寧易購。不得不說在發(fā)展前期，蘇寧易購增加了蘇寧小店選址的便利性。蘇寧小店根據不同的場景來配置商品，同時在蘇寧大生態(tài)下，還與蘇寧易購、蘇寧超市、紅孩子等共享供應鏈，與各類供應鏈平臺達成合作。比如，與各類生鮮品牌達成合作，迅速上線蔬菜、水果等來自各地優(yōu)質貨源的生鮮產品，在蔬菜方面，蘇寧小店目前與崇明5000畝生態(tài)基地直供合作，后期也將開啟青浦、南匯等原產地蔬菜直采，在進口水果方面，蘇寧與海航供應鏈進行戰(zhàn)略合作。截止到4月底，蘇寧小店已經覆蓋全國48個城市（北京、上海、杭州、深圳、南京、武漢、成都、哈爾濱、新疆、重慶、石家莊、蘭州等），共開出320家門店，據北京蘇寧易購總經理郝嘉向零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）透露，蘇寧小店5月底門店數量將達到500，蘇寧小店還計劃在2018年成為北京最大的便利店，但對于蘇寧小店來說，并不簡單。北京市場向來被看做便利店的“死地”，尚未形成最高效的消費環(huán)境，加之社區(qū)商業(yè)體系的市場作用進一步擴大，對于便利店也是考驗。北京市場政策利好和資本入局，讓北京便利店變成了熱詞，留給蘇寧小店的任務艱巨，靜觀蘇寧小店下一步動作。

背靠著創(chuàng)新工場，自帶光環(huán)的人工智能商業(yè)公司創(chuàng)新奇智在昨天正式公開露面，同時宣布獲得成為資本、創(chuàng)新工場等機構超1億元人民幣的天使輪融資。“只靠博士創(chuàng)業(yè)的時代已經過去了?！眲?chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復在發(fā)布會現場說道。創(chuàng)新奇智這支讓李開復為之興奮，不只有博士的創(chuàng)業(yè)團隊也正式公開亮相。據悉，創(chuàng)新奇智CEO徐輝曾先后在IBM、SAP、微軟、萬達擔任要職；COO王晶曾是Google商務工程部大中華區(qū)、韓國及亞太區(qū)總監(jiān)；CTO張發(fā)恩曾在百度多個部門擔任架構師。了解到，創(chuàng)新奇智正式成立于2018年3月，是創(chuàng)新工場子公司，借助創(chuàng)新工場人工智能工程院的AI技術專家資源，但完全獨立運營。創(chuàng)新奇智主要提供“AI+”B2B企業(yè)服務，利用人工智能技術向企業(yè)提供AI相關產品和商業(yè)解決方案。不做靠PPT創(chuàng)業(yè)的偽AI公司“創(chuàng)新奇智不是一家拿PPT去講故事的偽AI公司，而是一家做產品和解決方案的公司?！毙燧x笑道。據介紹，目前創(chuàng)新奇智主攻的技術包括三方面：計算機視覺識別技術、自然語言處理和機器學習平臺，主要針對領域包括零售、保險和制造等。了解到，目前在零售領域，創(chuàng)新奇智可提供的解決方案包括智慧商店、智能店面運營、智慧客戶管理、智能供應鏈、智能內部運營等。同時，創(chuàng)新奇智還可提供智能貨柜解決方案、自助結算解決方案、貨架盤點解決方案，三個解決方案均以視覺識別和機器學習為基礎。其中，智能貨柜解決方案可以在原有貨柜基礎上進行改造，用戶在購買前需要使用微信掃碼進行身份驗證，開通微信免密支付。在掃碼開門后，用戶可隨意挑選貨柜商品，拿起商品不放回原位也可識別，在關門后系統(tǒng)可自動扣費。在自助結算解決方案上，創(chuàng)新奇智已經和烘焙連鎖品牌原麥山丘等企業(yè)進行合作。據介紹，創(chuàng)新奇智自助結算解決方案可通過自動化系統(tǒng)對非標品進行建模，支持多商品識別。掃描商品可實時顯示價格，用戶可以掃碼結賬。徐輝坦言，在創(chuàng)新奇智主攻的三項技術中，綜合人員、技術能力以及和場景結合多方面因素來看，機器學習平臺和計算機視覺識別兩種技術相對更具優(yōu)勢，因為在保險、制造、金融等領域都有活生生的場景，可以幫助技術快速發(fā)展。據了解，在人工智能解決方案的定價方式上，創(chuàng)新奇智大致分為三種。第一種，計量式的銷售，例如智能貨柜或者智能貨架，這些相對比較容易復制和規(guī)?；漠a品，都是按件或者按照工作量進行計費。第二種是授權和賦能模式的產品收費，例如向合作伙伴進行能力輸出，通過類似于版權許可證的授權模式，幫合作伙伴進行增值，再收取一定費用。第三種是人才輸出。傳統(tǒng)企業(yè)在AI領域缺少人才，創(chuàng)新奇智會選擇性地進行人才研發(fā)力量的輸出。不是所有場景都適合AI在談及目標時，徐輝向表示，創(chuàng)新奇智總共在三個維度上設立了目標：第一，企業(yè)的目標。“我們希望在這零售、保險和制造三個行業(yè)中做出好產品，選擇適合的場景、適合的客戶，這是最重要的的目標?！钡诙攧盏哪繕??！拔覀兂闪蓚€月已經有訂單，預計第二季度的訂單成交額可達千萬，這是非常好的開始。在資本層面，我們已經達成了第一階段的目標，很快完成了天使輪融資?！钡谌?，團隊的目標?！霸诮M織層面，我們堅持不盲目擴張，團隊精力主要放在研發(fā)和產品上。創(chuàng)新奇智是一家科技公司，始終堅持有75%以上的技術人員。同時我們會適當加強工程、運營、市場方面的力量，目前公司已經在廣州等地設立分部?！痹诮徽劦倪^程中，徐輝反復強調創(chuàng)新奇智對場景的選擇會非常謹慎，并不是所有場景都適合使用人工智能。“我們希望投入最好的人才和技術進行學習，學習行業(yè)、學習客戶需求，甚至幫客戶一起挖掘創(chuàng)新需求。這需要花費很多資源、時間、精力、財力等，因此選擇場景時會比較謹慎?！毙燧x說道，如果選擇了一個錯誤場景，即使這個場景蘊藏著很大的生意機會，但對客戶和創(chuàng)新奇智來說都是資源的浪費。據徐輝介紹，創(chuàng)新奇智在選擇場景時會考慮五個要素。第一，數據量要充足，需要擁有海量數據；第二，數據要能夠被標注；第三，場景能夠形成閉環(huán)；第四，技術能夠和業(yè)務流程結合；第五，人才團隊和技術能力可以和合作伙伴的能力相結合，做出有行業(yè)洞察力、技術領先力、產品適用力和營銷推廣力的產品，再進行復用和推廣。AI+行業(yè)不是吞行業(yè)PWC曾預測中國2030年GDP為38萬億美金，而其中7萬億美金為AI驅動。高盛也曾預測，2025年全球人工智能金融服務規(guī)模達340-430億美元，人工智能零售業(yè)規(guī)模達540億美元。中國制造2025是中國全面智能化升級制造業(yè)的宏偉目標，AI將是中國成為制造強國的重點突破口。在李開復看來，相比互聯(lián)網的沖擊，人工智能對傳統(tǒng)企業(yè)帶來的顛覆性變革將更加兇猛。傳統(tǒng)企業(yè)的固有文化、運營模式、已有利潤，都會成為巨大包袱，讓傳統(tǒng)企業(yè)很難顛覆自我，變身AI公司。“所以傳統(tǒng)企業(yè)擁抱AI時代的最佳策略是尋找到既擁有AI解決方案，又熟悉行業(yè)的合作伙伴?！痹贏I大潮來襲的背景下，創(chuàng)新奇智將自己定位成一家AI驅動的科技公司?！癆I+行業(yè)，要提高效率，降低成本，靠的是技術與業(yè)務場景結合的應用創(chuàng)新。創(chuàng)新奇智想賦能行業(yè)，幫助傳統(tǒng)的行業(yè)、傳統(tǒng)的場景、傳統(tǒng)的業(yè)務模式去和AI相結合?！薄皬哪撤N角度來說，人工智能賦能的技術現在還處于早期階段，更多是從企業(yè)非關鍵業(yè)務開始的，利用科技去引導創(chuàng)新，通過賦能和人機混合，完成降本增效?！毙燧x表示。在他看來，無論是新零售、舊零售還是智慧零售，零售的本質沒有變，還是人貨場。只是怎么用新科技、大數據、人工智能去創(chuàng)新，重新定義客戶需求，重新結合場景來構筑人貨場三者的統(tǒng)一和迭代。創(chuàng)新奇智要做的是AI+行業(yè)，而并不是AI吞行業(yè)。獲悉，目前創(chuàng)新奇智已經與多家企業(yè)建立商業(yè)合作，其中包括鴻?？萍?、招商局集團、永輝等大型企業(yè)。徐輝解釋稱，創(chuàng)新奇智的戰(zhàn)略，并不是只為頭部企業(yè)提供解決方案?！拔覀兿ＭM行市場覆蓋，方案能夠推廣復制，滿足更多有深度需求的客戶。不過目前，我們對技術進行評估和了解后，會先判斷模塊化的技術適合哪些行業(yè)和哪些場景。在這個條件下，我們會先聚焦優(yōu)勢，在一個客戶上達到爆發(fā)，而不是直接去廣撒網。”

繼站隊騰訊后，家樂福的智能化步伐再進一步。5月20日，騰訊與家樂福合作的首家智慧門店“LeMarche”在上海開業(yè)，這是家樂福全球首家落地的主打餐飲、生鮮、進口商品、自有品牌的新業(yè)態(tài)，也是最新落地的一家微信支付智慧零售旗艦店。家樂福中國區(qū)CEO唐嘉年接受第一財經記者專訪時透露，家樂福未來將力拓這類智慧型門店，并且會與騰訊展開包括大數據、引流、新業(yè)態(tài)等七大板塊合作。第一財經記者在現場看到，進入家樂福智慧門店之前，顧客可以綁定微信信息、進行人臉識別登記等，騰訊智慧零售生態(tài)中的小程序、微信支付、騰訊優(yōu)圖、社交廣告、騰訊視頻IP等產品，為門店提供“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“IP互動引流”等全鏈路商業(yè)價值。家樂福中國區(qū)副總裁兼首席營銷官余瑩表示：“在用騰訊的眾多智慧零售工具前，要去研究一下騰訊每一個社交工具本身帶有的屬性是什么，再把自己想要做的內容進行切割以及匹配?！背丝萍?，家樂福還與騰訊合力新營銷。在家樂福新門店中，有騰訊視頻綜藝《創(chuàng)造101》及IP《斗羅大陸》等動漫IP的融入，同時配合家樂福新業(yè)態(tài)餐飲、生鮮、潮品的發(fā)展趨勢，借助粉絲力量提高家樂福自身銷售。家樂福還與騰訊社交廣告合作，推出“線下互動電子屏”，打造新流量空間。結合騰訊優(yōu)圖的人臉識別基礎能力，以社交廣告數據賦能，為顧客推送優(yōu)惠券完成家樂福的營銷活動。未來騰訊將與家樂福聯(lián)合招商，探索開發(fā)新流量、新運營方式和盈利模式。第一財經記者了解到，除了這家新業(yè)態(tài)門店，其實家樂福與騰訊的合作早在2014年就從微信支付開始了，2015年微信支付與家樂福還正式宣布全國門店接入?！爸袊闶凼袌鲎兓芸?，這家新模式店是順應年輕消費者趨勢的，超過75%租戶是生活體驗式的租戶。這家店的新貨迭代很快，有很多跨境購的產品。未來我們會開更多的智慧型門店，比如接下來會在深圳開設兩家智慧店，但未來擴張的具體數字不便透露?？梢酝嘎兜氖?，我覺得中小型店會是未來零售的趨勢，而8000平方米的大店會減少。這家智慧門店大約3000～5000平方米，屬于中型門店?！碧萍文旮嬖V第一財經記者，今后智慧模式也會出現在其他家樂福門店。談及騰訊投資家樂福中國區(qū)業(yè)務后雙方的合作，唐嘉年表示，今后雙方會有七大業(yè)務板塊的合作。“我們列出了七個合作意向，第一個是數據，騰訊的數據庫很大，我們有3000萬線下會員，騰訊在數據應用方面在市場上很強；第二是如何將騰訊客戶引流到家樂福，即到店，如何到家樂福網上平臺；第三是支付，目前我們門店有30%支付是微信支付，今后估計該比例會提高；第四是金融方面的分期付款；第五是合作新業(yè)態(tài)；第六是新科技，比如人臉支付等；第七是和騰訊云的合作。”唐嘉年向第一財經記者透露。家樂福方面進一步表示，未來智慧型門店可以設置前置倉，約有2000個單品可以送貨，顧客可以在家掃碼付，或者到店掃碼付。未來還會擴大家樂福自有品牌商品和進口商品的比例。“智慧零售肯定是未來的趨勢，而且線上和線下需要導流，支付方式也要更符合年輕人的消費習慣。但是智慧零售的研發(fā)、成本投入和條件都很高，比如科技壁壘、硬件和后臺成本以及網絡條件等。很多所謂人工智能門店的人臉識別技術并不成熟，部分虛擬購物技術都有漏洞。”資深零售業(yè)分析人士沈軍表示。第一財經記者在現場觀察到，家樂福智慧門店的裝備和裝修，比如電子價簽等都屬于相對高成本的投入。對此，唐嘉年表示，有些設備看似高端，但其實可以通過設計和布局來降低使用量來減少成本。此外，騰訊優(yōu)圖自建的后端人臉服務與數據，獨立于商家現有的系統(tǒng)，可以減少商家改動現有體系的成本。隨著大潤發(fā)、銀泰、盒馬、百聯(lián)、步步高、家樂福、沃爾瑪、永輝超市等實體零售業(yè)者紛紛“站隊”阿里系、騰訊系或京東系后，這些實體業(yè)者之間的競爭與合作關系變得越來越微妙，彼此都在爭奪線上和線下的客源，同時也都在嘗試新零售或智慧零售模式。預計今后將會有更多這方面的資本運作與業(yè)務合作發(fā)生，但線上和線下的業(yè)者們不能只拘泥于表面的合作，而應該更多去解決消費者需求和零售業(yè)痛點。

如果說共享單車是中小型創(chuàng)業(yè)者的「絞肉機」，那么無人貨架則是玩家們的「修羅場」，后期高達90%的貨損率成了壓垮無人貨架「風口」上的最后一根稻草。2017年下半年，風頭無兩的無人貨架搭上新零售之風的最后一班車，和無人便利店一起成為投資人眼中的「香餑餑」，幾十家無人零售項目閃電融資超30億元，猩便利，果小美等頭部玩家緊鑼密鼓的開始了無人貨架上半場布局。一邊是瘋狂燒錢的快速擴張，另一邊是無人點位的激烈競爭，短短幾個月時間，無人貨架像星火燎原一般席卷各大城市寫字樓和商圈，無人零售第一階段的空間戰(zhàn)拉開序幕。前期簡單粗暴的成本核算就是點位租金成本+運輸成本，和傳統(tǒng)開店選址、租金、裝修和人力等成本相比，優(yōu)勢明顯，換言之誰占的點位越多，誰銷售額提升的概率就越大。時過境遷，還沒等無人貨架的下半場開始，前期扎堆入局的無人貨架玩家大部分已經悄悄退出，即便是僅存的幾家頭部企業(yè)，也將目光聚焦在從無人貨架轉型智能貨柜的節(jié)點上，至此，純無人貨架商業(yè)模式這條路已經行不通，很多創(chuàng)業(yè)者甚至連無人貨架怎么被「吃垮」的都不知道。無人貨架失敗邏輯1.低門檻無技術壁壘，商品同質化嚴重相較于其他新零售項目，無人貨架可以說幾乎沒有什么技術壁壘，花幾百塊錢采購一個貨架，擺放好商品即可，接下來考驗的就是商務談判能力和地推能力，拼的就是資本實力和資源渠道。而商品呢？千篇一律的快消品，而且貨架空間有限，擺放的食品可選性不高，加上點位比較分散，補貨延遲司空見慣，和樓下的便利店相比，唯一的優(yōu)勢可能就剩下消費的最后100米了。2.貨損率高，服務滯后，點位低質多量商品貨損率能控制在10%以內的已經是鉆石級玩家了，大部分無人貨架30%的貨損率一點也不夸張。按理來說，開放式場所的貨損率要比封閉式場所的貨損率要高，但是寫字樓、辦公空間這些地方都是以開放式場所為主，封閉式場所即便可以放使用人群也不多?？焖贁U張最大的弊端是點位數量上去了，但是質量很低，高質量場所不是想進就能進，為了績效只好選擇一些人員覆蓋較少，偏僻的寫字樓，這樣下來不僅貨架丟失率高企，運營成本不減反增。3.無節(jié)制燒錢擴張，夸大盈利能力沉沒成本包括設備采購硬件成本和智能軟件成本，光是前期沉沒成本就花去了不少錢，加上商品的鋪貨成本和物流成本才是一個無人貨架的初始成本，這還不包括BD的地推成本和水漲船高的點位租金成本。無人貨架不同于商品的規(guī)?；a，邊際成本并沒有隨著點位鋪開而降低，而客單價的盈利能力也沒有想象中那么樂觀，即時性流量無法沉淀，消費者更多的是突發(fā)性消費，復購率不穩(wěn)定也難以預測。4.高估人性，脫離實際需求高估人性既是無人貨架也是共享單車的通病。零售場景無人監(jiān)督你指望消費者自覺付錢，簡直是癡人說夢，倒不是說消費者的素質如何如何，舉個例子，100個人就算99個人都很自覺的掃碼付錢，只要有一個人不付錢直接從無人貨架上拿走商品，那么下一次就會有更多人會嘗試這么做。無人貨架和無人便利店最大的區(qū)別在于，后者通過技術手段監(jiān)督規(guī)避了這樣的風險，況且從便利店到辦公室場景的消費習慣不是一朝一夕可以轉變的，僅僅是一兩次的新品嘗鮮無法將消費者深度的需求挖掘出來，無人貨架的實際需求到底有多少？無從知曉。智能貨柜前景幾何？不難看出，無人貨架企業(yè)紛紛轉型智能貨柜準備放手一搏。相比無人貨架來說，智能貨柜的技術門檻更高，封閉的柜門有效降低了貨損率，另一方面，智能貨柜和傳統(tǒng)的無人販賣機各有千秋，傳統(tǒng)的無人販賣機我們需要投幣，然后選中商品自動掉落，操作簡單，而智能貨柜的商品選擇更加豐富，掃碼付款更加先進。筆者認為，智能貨柜代替無人貨架是大勢所趨，至少在人工智能技術應用現階段是無人零售辦公室場景化的最好選擇。也可以說是新零售時代下無人販賣機的轉型升級，然而無人零售需要解決的根本問題有三個：服務，需求和供應鏈，只有將這三個問題真正思考清楚，才是檢驗無人零售商業(yè)模式的關鍵所在。新零售首先是服務，然后才是改造，而不是簡單的推倒重來。假設智能貨柜真的有很大的市場空間，如何在不增加運營成本的基礎讓消費者獲得更好更穩(wěn)的消費體驗？如何對零售終端的進行智能化監(jiān)督、預測？這些都是無人零售要考慮的問題，而這些問題大多依賴于技術手段的創(chuàng)新和應用。無人零售從根本來說還是零售，既然是零售就一定要考慮供應鏈，脫離了供應鏈談新零售、智能貨柜的都是耍流氓，假設智能貨柜領域真的跑出了一個獨角獸，背后必定是有完整供應鏈的物流或者傳統(tǒng)零售巨頭玩家入場的。最后，對用戶后續(xù)消費需求的深度挖掘是整個過程的重中之重。無論是流量沉淀還是線上線下導流，最關鍵的是給消費者選擇智能貨柜購買的一個理由，哪怕一周只有二到三次的復購率，這門生意就有做下去的可能。