即使你并不是一個咖啡愛好者，也應(yīng)該注意到了一個叫做瑞幸咖啡（luckincoffee）的咖啡品牌。如果你身在一線城市，你更能體會到它的存在感：不管是電影院還是寫字樓，都有張震和湯唯拿著藍(lán)杯子咖啡說“這一杯，誰不愛”的身影。小藍(lán)杯氣勢兇猛。瑞幸咖啡只用了半年時間就成功躋身獨角獸行列，并在7月完成了最新一輪2億美元的融資。截至目前，瑞幸咖啡的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到900家，銷量已經(jīng)超過2000萬杯。與小藍(lán)杯在同一時期引起關(guān)注的是咖啡業(yè)的老牌巨頭星巴克。8月2日，星巴克宣布將依托餓了么配送體系，于今年9月開始在北京上海的主要門店進(jìn)行外送試點，年底覆蓋至30個城市超過2000家門店。雙方正代表著“新零售咖啡”和傳統(tǒng)咖啡巨頭展開廝殺，從本質(zhì)上來說，無論資本如何介入，如何營銷，賣咖啡的就是一門最傳統(tǒng)的零售生意。只是成長于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的瑞幸發(fā)掘了一種全新經(jīng)營模式，而星巴克也只不過是到了被動接受中國互聯(lián)網(wǎng)新時代的拐點。后來者的挑戰(zhàn)即使咖啡館在中國的門店數(shù)量經(jīng)歷了負(fù)增長，即使相較于國外中國人的咖啡消費能力較低，但市場和資本似乎依然對咖啡在中國的未來抱以信心。作為星巴克最大的增量市場，中國的咖啡市場規(guī)模在2015年已經(jīng)達(dá)到了700億。倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國的咖啡市場正以每年15%的增速爆發(fā)。作為對比，全球市場的平均增速是2%。瑞幸咖啡的創(chuàng)始人看到了一個擁有巨大潛力的市場。其聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁郭瑾一說，“中國消費者的咖啡消費之所以少，原因在于價格太貴了、門店太少。買一杯咖啡非常不方便?！彼J(rèn)為這是兩個主要痛點，從而導(dǎo)致中國的咖啡市場沒有被充分激發(fā)出來，“通過解決這兩個痛點，讓咖啡價格更低，性價比更好，讓門店更密布，（市場）是完全可以激發(fā)出來的?，F(xiàn)在生活節(jié)奏這么緊張，工作壓力這么大，人們也需要一本咖啡?！惫坏乃伎际侵袊Х绕放泼媾R的現(xiàn)實和機會咖啡在90年代進(jìn)入中國，主要消費人群集中在受外來文化影響較大的沿海各省，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、進(jìn)口咖啡豆再加上“舶來品”的概念，讓咖啡的價格一直高于其他飲料。以北京為例，2016年北京人均年收入為119928元，一杯星巴克美式的價格是24元。如果在北京每天都喝星巴克的話，每年需要8760元的成本?，F(xiàn)在，同樣是一杯美式咖啡，DunkinDonuts（唐恩都樂）在中國的價格是22元，肯德基K咖啡17元，麥當(dāng)勞20元，但是這些品牌的門店幾乎都遠(yuǎn)離寫字樓。與這些品牌類似，瑞幸咖啡一杯美式的價格是21元，但是它離白領(lǐng)更近，提供的外賣業(yè)務(wù)也更加便利。為了培育消費者，瑞幸還進(jìn)行了一系列促銷推廣活動，包括買一送一買五送二等。創(chuàng)始人錢治亞說想用這樣的推廣模式教育市場，推廣咖啡并讓人們認(rèn)識這個新的品牌。目前瑞幸擁有最多的門店是商務(wù)區(qū)附近的中小型門店，以及寫字樓內(nèi)沒有堂食的廚房店。郭瑾一并不否定門店的重要性，“后續(xù)我們會把線下店開的更密集，到年底開到2000家店，全國核心城市地區(qū)的門店的密度達(dá)到500米之內(nèi)就會有一家瑞幸咖啡。”加上外送服務(wù)，瑞幸的目標(biāo)就是讓工作忙碌的人們，能夠更快捷、方便地獲得咖啡。但這并不是瑞幸的核心優(yōu)勢郭瑾一想強調(diào)，瑞幸咖啡不只是一個外賣咖啡，外賣咖啡也不等同于新零售咖啡，“瑞幸咖啡被視為新零售的代表，是因為我們通過移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的技術(shù)，重構(gòu)了咖啡行業(yè)的技術(shù)邏輯?！眰鹘y(tǒng)咖啡的行業(yè)需要一個很好的位置、一個很大的門店，顧客都是從線下找到它，門店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改變的是傳統(tǒng)零售過度依靠門店的成本結(jié)構(gòu)模型，他們高度重視用戶線上的體驗和線上流量的獲得，所以客戶大多是通過APP而非門店找到它。同時，它又能通過這種方式，不斷地提供包括外賣、堂食等多種消費的場景，最終實現(xiàn)讓顧客喝到性價比更高也更便捷的好咖啡的目標(biāo)?！斑@才是傳統(tǒng)咖啡店和一個新零售咖啡品牌的本質(zhì)差別。外賣并不能代表核心競爭力?！惫徽f。巨頭的改革星巴克當(dāng)然已經(jīng)感受到了競爭者的挑戰(zhàn)。其中國區(qū)負(fù)責(zé)人表示，“我們一直以來都有不少市場競爭者，并且每年都會有新的競爭者出現(xiàn)。我們所取得的成功、發(fā)展以及可持續(xù)的長期經(jīng)營模式都不時地吸引著創(chuàng)業(yè)公司及其他市場參與者進(jìn)入咖啡行業(yè)?！钡谝回斀?jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心（CBNData）近期的一份市場報告顯示，中國市場上已經(jīng)有超過140,000家咖啡店。星巴克中國區(qū)負(fù)責(zé)人在接受鳳凰科技采訪時表示，與自己的中國競爭者相比，星巴克的核心競爭力在于它帶來的伙伴體驗、顧客體驗、社區(qū)服務(wù)以及自己獨特的咖啡文化?？梢钥吹?，星巴克并沒有把所有的重心都放在顧客購買咖啡的便捷性上，他們更看重全面的消費感受。但競爭對于星巴克來說不失為一件好事。瑞幸為代表的咖啡品牌的出現(xiàn)，正在催化這位咖啡巨頭的“移動互聯(lián)網(wǎng)化”變革。郭瑾一認(rèn)為，許多傳統(tǒng)咖啡館的倒下原因在于基礎(chǔ)商業(yè)模式的問題，過度依賴門店，導(dǎo)致成本沒法控制，獲客成本極高，把交易模式打破，把交易模型重構(gòu)才可能跟其它品牌競爭。但是面對巨頭星巴克，他忽略了一個重要因素。星巴克接入餓了么外送服務(wù)的背后，是全方位的與阿里巴巴的合作。以阿里巴巴的技術(shù)、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和全渠道的營銷能力，星巴克完全可以開創(chuàng)性地打造一個突破想象的新體驗。無論是星巴克自有平臺還是阿里生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的淘寶、支付寶、口碑、天貓等新零售業(yè)態(tài)，都可以接入星巴克的改造中。面臨越來越多挑戰(zhàn)者的星巴克，也正在改變自己的傳統(tǒng)模式，加入新零售的大潮之中。瑞幸目前所擁有的技術(shù)和大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢正在受到星巴克的回?fù)?。但同時，星巴克并沒有放棄自己線下門店的優(yōu)勢。介于家與辦公室之間的“第三空間”是星巴克CEO舒爾茨提出的概念，盡管競爭壓力頗大，但是星巴克依然在堅守這一路線。過去的一段時間，星巴克開出了非常多家甄選店。這些門店除了配有售價更高的手沖與虹吸咖啡外，在裝修、裝飾上也在升級?！?017中國咖啡行業(yè)報告》顯示，流量高的都是那些能夠提供第三空間的咖啡店。休閑+社交依然是咖啡消費者的主要訴求。顯然星巴克的一系列改革都是希望能夠留住顧客，讓他們多停留，而不是買完就走人。而瑞幸在餐飲轉(zhuǎn)向休閑場景時，選擇用輕門店模式實現(xiàn)差異化競爭，并將重心放在便利性，是一件好事嗎？青山資本認(rèn)為認(rèn)為對于咖啡這個品類來說，品牌是競爭的核心壁壘，規(guī)模和資本是一個重要的因素，但談不上壁壘。從市場上比較熱門的新零售業(yè)態(tài)看，它們之所以比較“熱”的核心原因，在于營銷方面花了較多的精力。經(jīng)歷了雕爺牛腩和黃太吉的餐飲界人士，或許很難被瑞幸從互聯(lián)網(wǎng)移植來的資本游戲所打動了。那些喝著星巴克長大的人呢？或許你能在那些小眾精品咖啡館，或者是星巴克的臻選店里找到他們。而瑞幸是否能“馴化”那些星巴克與它的美國同儕們沒有觸及到的消費者？即使成功，如何確保他們不會轉(zhuǎn)向其它的咖啡品牌？這都是瑞幸要面臨的問題。郭瑾一認(rèn)同，不管新零售還是傳統(tǒng)零售，重要的是為消費者提供好的產(chǎn)品。而他對好產(chǎn)品的定義從三個維度來判斷：品質(zhì)，性價比，便捷性。對此，餐飲業(yè)職業(yè)教育平臺勺子課堂的羅先生表示，“他忽略了星巴克在中國近二十年的品牌影響力?！边@或許將成為影響瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克成敗的關(guān)鍵因素。

唯品會發(fā)布2018年第二季度財報，財報顯示唯品會第二季度總凈營收207億元（約合31億美元），同比增長18.4%；歸屬于公司股東凈利潤6.8億元（約合1.03億美元），同比增長76.4%。唯品會2018Q2核心數(shù)據(jù)唯品會第二季度總凈營收207億元（約合31億美元），較去年同期增長18.4%，圖中看出，本季度營收同比前兩年呈上升趨勢，但相對于今年第一季度數(shù)據(jù)略微下降，無明顯變化。唯品會第二季度活躍用戶總數(shù)為2980萬人，較去年同期增長6%，關(guān)于本季度活躍用戶數(shù)量的增長，唯品會歸結(jié)于與騰訊和京東合作帶來的成果。據(jù)財報顯示，來自騰訊、京東的新客戶數(shù)量占唯品會本季度新客戶總數(shù)的24%，唯品會的京東旗艦店目前有大約150萬人，來自唯品會小程序的新客戶數(shù)量環(huán)比增長了500%以上。而用戶數(shù)量作為推動唯品會業(yè)績增長的重要數(shù)據(jù)，在過去六個季度中同比增長率呈下降趨勢，并在2018年第一季度沒有提到活躍用戶數(shù)量，僅提到在截至2018年3月31日的過去12個月里總的活躍用戶人數(shù)為5660萬。唯品會第二季度的總訂單量為1.113億份，較去年同期的8480萬份同比增長31%，近期六個季度來看，唯品會訂單總量基本平緩，本季度訂單量的提高或可以作為唯品會在與騰訊、京東落地合作成效，活躍用戶數(shù)量和新客戶數(shù)量的增加給唯品會帶來黏性增強的同時也帶來訂單量的提升。唯品會第二季度毛利潤40億元(約合6.111億美元)，較去年同期增長4.8%；第二季度歸屬唯品會股東的凈利潤6.8億元（約合1.030億美元），較去年同期增長76.4%。不按照美國通用會計準(zhǔn)則，唯品會第二季度歸屬唯品會股東的凈利潤是5.769億元（合約和8720萬美元），較去年同期下滑14.2%；唯品會本季度每用戶平均營收同比增長約12%，財報顯示，唯品會第二季度有約85%用戶為重復(fù)客戶，約96%的訂單來自于重復(fù)用戶，由此來看，唯品會用戶黏度或正在增強。唯品會預(yù)計2018年第三季度總凈營收將在173億元-181億元，同比增長13%至18%，此數(shù)據(jù)顯示第三季度預(yù)期較本季度有所降低，財報解釋為未來唯品會可能會進(jìn)行調(diào)整。唯品會或遇流量危機，依托微信生態(tài)再發(fā)力今年5月份，唯品會宣布將積極轉(zhuǎn)型社交電商，自去年年底唯品會轉(zhuǎn)戰(zhàn)騰訊戰(zhàn)隊，唯品會正加速與騰訊合作與布局，目前正在通過與騰訊的戰(zhàn)略合作積極探索社交電商新模式，據(jù)悉唯品會與與微信錢包合作入口已于今年4月8日向所有微信用戶開放。隨后唯品會宣布其“大有可唯”廣告平臺將全新升級，其社交廣告副總經(jīng)理張敏毅曾透露，騰訊將與唯品會在內(nèi)容流量、社交資源、數(shù)據(jù)等方面進(jìn)行合作深化?；貧w唯品會電商創(chuàng)立初衷，自成立以來，女性消費者一直作為平臺主要消費力促使唯品會繼續(xù)成長，不過，今年5月底，唯品會男士版頁面悄然上線，同時開啟“唯品男士”微信小程序，意味著唯品會正式向全品類拓展。而就在6月14日，唯品會和京東首次聯(lián)合發(fā)布報告《去性別化消費，中國兩性消費趨勢報告》，報告提出中國消費升級中一個重要趨勢是去性別化消費，即隨著男性自我形象管理意識的提升和兩性分工的變化，傳統(tǒng)基于性別標(biāo)簽定義的消費需求正在發(fā)生改變，消費的性別邊界正在逐漸模糊。由此來看，唯品會增加男裝板塊是有力可尋。不僅如此，唯品會還在技術(shù)領(lǐng)域下功夫，今年6月份服飾品牌GUESS（蓋爾斯）開通小程序商城，并由唯品會小程序開放平臺提供技術(shù)支持，消費者則需要登錄唯品會方可進(jìn)店購買，不難看出，以上所有合作和動作均在有型和無形中給唯品會引流量，而相較于唯品會提到轉(zhuǎn)型社交電商，不難發(fā)現(xiàn)大幅利用微信生態(tài)巨大流量池，通過社交為自己引入更多新鮮血液毫不違和。除此以外，從唯品會此前上線內(nèi)部孵化的微信小程序“云品倉”，專注于給個人賣家提供從商品、物流、客服到營銷的各種服務(wù)，并僅支持微信支付，明顯全然依托于微信生態(tài)。不過近日，唯品會似乎盯上了“庫存+代購”模式，8月10日，唯品會推出了代購批發(fā)平臺唯品倉APP，旨在服務(wù)代購和批發(fā)群體，并借助微信社交平臺為品牌方清庫存。唯品會能夠賦能小b客群（代購、批發(fā)商、微商），關(guān)鍵在于其與微信社交平臺以及利用流量入口來實現(xiàn)，不過唯品會這種融合“特賣+庫存+社交”等元素進(jìn)行的探索與創(chuàng)新方式還需要時間的檢驗。垂直電商紅利不再，合作京東玩跨境電商唯品會月京東的合作是雙方需要彼此的見證，電商紅利的消失殆盡，流量成本的高昂證明著花錢購買已經(jīng)不現(xiàn)實，綜合電商的天花板已經(jīng)顯現(xiàn)，更不必說以唯品會為代表的垂直電商模式會活的滋潤，所以雙方合作以來，以“特賣”出身的唯品會經(jīng)過十年的發(fā)展和流量積攢，平臺上消費者尤其是女性消費者數(shù)量不可小覷，而京東正在發(fā)力服飾行業(yè)亟需一批消費者流量的進(jìn)入，畢竟他們雙方都在面臨天貓服飾平臺的最大競對?？缇畴娚淌俏ㄆ窌驼{(diào)布局四年的計劃，今年5月份其與京東共同宣布加深合作并拓展跨境電商版圖，海外倉則成為雙方共同拓展跨境業(yè)務(wù)的首個合作點，唯品會借此來提高海外倉利用率、航運利用率，從而進(jìn)一步擴大規(guī)模效應(yīng)、降低貨源成本、提高物流效率。而京東借此大力布局時尚業(yè)務(wù)拓展方面，唯品會的海外資源不失為京東加速時尚布局的重要補充資源。此外，在物流布局中，唯品會本季度新增沈陽地區(qū)性物流樞紐，并已在廣東、江蘇、四川、天津、河北和沈陽擁有6座物流樞紐，財報顯示截至2018年6月30日，唯品會倉儲中心總占地面為290萬平方米，其中約有180萬平方米歸屬唯品會。早在今年3月和4月，京東和騰訊的流量入口給唯品會打開，而本季唯品會也是重點體現(xiàn)在活躍用戶數(shù)的增加，所以唯品會此前提到其主要成效將于今年下半年體現(xiàn)。由此來看，唯品會在2018年與騰訊、京東的戰(zhàn)略合作已經(jīng)漸漸落地，未來唯品會能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長，一則是京東+微信的流量支持，二來是唯品會與京東合理拓展的跨境電商領(lǐng)域。唯品會董事長兼首席執(zhí)行官沈亞表示，“2018年第二季度，我們看到活躍客戶數(shù)量增長的積極趨勢，客戶粘性持續(xù)改善。我們與戰(zhàn)略合作伙伴騰訊和京東密切合作，釋放這一戰(zhàn)略聯(lián)盟為三方帶來的價值?！辈贿^，在唯品會獲得巨大流量入口和流量池之際，據(jù)截止今年3月31日的報告顯示，唯品會創(chuàng)始人兼CEO沈亞持股12.7%，為最大股東，聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO洪曉波持股6.8%，此外便是騰訊持股7%和京東持股5.5%，騰訊與京東占股之則基本與沈亞持平，曾經(jīng)成立四年便登陸美股的唯品會，似乎正在借助他人之風(fēng)來助自己一臂之力。

8月10日消息，小程序服務(wù)商“酷客多”宣布獲得啟浦投資5000萬人民幣A輪融資，標(biāo)志著酷客多將邁入全新2.0時代。據(jù)悉，本輪融資將主要用于酷客多SAAS軟件產(chǎn)品研發(fā)，加強產(chǎn)品功能以覆蓋更多服務(wù)場景，提升用戶體驗，以及市場推廣和代理商扶持。據(jù)了解，酷客多（www.kukeduo.net）是國內(nèi)較早期的小程序服務(wù)提供商，協(xié)助商家在微信生態(tài)里快速布局，也將為企業(yè)主提供SAAS軟件、廣告營銷、小程序電商運營、小程序分發(fā)平臺（球小棧）等服務(wù)，協(xié)助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，社交化電商轉(zhuǎn)型，從而打造更加智能化、智慧化的商業(yè)體系?？峥投嘈〕绦蚰壳耙呀?jīng)研發(fā)了40多款營銷插件，2500多個功能項，上百種模板適用于不同行業(yè)，未來酷客多將研發(fā)100多個營銷插件及模板滿足線上線下各種營銷場景，為企業(yè)主營銷和銷售提供全生命周期管理。截止目前已服務(wù)10萬家企業(yè)，全球代理商超過600家。

近年來，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的提升，居民消費能力的升級以及人口結(jié)構(gòu)的變遷，“便利”的需求不斷被催生，在大賣場和百貨關(guān)店潮下，便利店憑借著與消費者親密的距離，在疲軟的零售行業(yè)中表現(xiàn)亮眼，一直保持著客觀的增長速度。不過，雖然增長勢頭良好，但對照日本的便利店，國內(nèi)的便利店在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店布局與渠道拓展、盈利能力等方面仍有所欠缺，有數(shù)據(jù)顯示，日本的便利店市場份額已經(jīng)超過了超市，兩者占比約為54%：46%，而在中國，這個比例是8%：92%。電商巨頭們顯然已經(jīng)嗅到了這一跡象，在線上流量紅利逐漸消失的當(dāng)下，焦慮的京東、阿里、蘇寧都紛紛喊出“智慧零售、新零售、無界零售”等口號，深入布局線下戰(zhàn)場，意圖利用自身供應(yīng)鏈與物流實力，占領(lǐng)線下零售這一巨大的市場，而這場戰(zhàn)爭的導(dǎo)火索，便是布局便利店。天貓小店、蘇寧小店、京東便利店在短時間內(nèi)的快速擴張，可以很好的說明這一點。不難看出，在經(jīng)歷了猩便利、繽果盒子類的無人貨架等概念性業(yè)態(tài)的泡沫之后，市場和資本逐漸變得理性，重新審視便利店作為傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的價值點，2018年的便利店，注定要掀起一陣腥風(fēng)血雨。便利店成風(fēng)口？電商巨頭的高歌猛進(jìn)傳統(tǒng)的便利店算得上是一個“慢行業(yè)”，像7-11、羅森等知名的便利店進(jìn)入中國市場已超過20年，但仍在“千店級”規(guī)模，平均算的話，一年的開店數(shù)僅有10家左右，一直在不緊不慢的穩(wěn)步發(fā)展。而最近兩年，阿里、京東的“百萬便利店”計劃和蘇寧年開1500家蘇寧小店的目標(biāo)可謂打破了這一穩(wěn)定的格局。以羅森、7-11、全家為代表的日系便利店和本土便利店們明顯感覺到了危機感，紛紛加速外延式擴張，開始修煉“快功夫”，勢必要守住自己這“一畝三分地”。在筆者看來，看似不怎么起眼的小便利店之所以能夠突然間受到各大電商巨頭的青睞，主要原因有以下兩點。從發(fā)展趨勢來看，便利店所蘊含的能量無可限量。在消費升級的大背景下，整體的市場已經(jīng)不是以往的大眾化市場，變?yōu)榱朔謱踊?、小眾化、個性化的市場。這是一個市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的根本變化。而且居民收入水平的提升淡化了價格敏感度，加上生活節(jié)奏的不斷加快，使得人們更加注重對于品質(zhì)和便利的需求，而便利店能夠很好的順應(yīng)這一趨勢，從而在蕭條的零售行業(yè)中“屹立不倒”，并展現(xiàn)出強大的增長趨勢。而且，根據(jù)國外經(jīng)驗，當(dāng)人均GDP達(dá)到1萬美元時，便利店行業(yè)便會逐漸步入成熟期。目前中國的人均GDP已十分接近這一數(shù)字，可見便利店存在著一定的空白市場，其巨大的發(fā)展?jié)摿κ请娚叹揞^們能夠為之所動的主要因素。從自身的角度來說，線上紅利漸衰、獲客成本越來越貴，純電商的模式已經(jīng)即將觸碰天花板，零售市場線上與線下的整合已成為不可避免的潮流，特別是對電商巨頭們而言，線下市場的爭奪已然成為了新的戰(zhàn)場，利用自身供應(yīng)鏈與物流優(yōu)勢來向便利店領(lǐng)域擴張似乎在合適不過了。而電商便利店在追求品牌曝光的同時，更多的是充當(dāng)一個流量和數(shù)據(jù)的引流入口，來吸引還未在淘寶或者京東等平臺上有過購物經(jīng)歷的老年人和兒童，從而獲得更多的用戶流量來引流線上。一半海水，一半火焰：便利店尚存多面頑疾表面光鮮的便利店的未來雖有著十分巨大的想象空間，但在當(dāng)下，仍然在面臨著內(nèi)憂外患的行業(yè)危機。首先是便利店行業(yè)本身的屬性決定了單店的低收益和小體量，在房租和人力成本的不斷上漲的面前，運營成本不斷飆升，而資本和新零售概念的介入也并不能改變這個行業(yè)的生存規(guī)律。有數(shù)據(jù)顯示，內(nèi)資便利店的平均日銷售額為4,727元，不足日本7-11的1/9，僅為羅森日均銷售額的1/7。在盈利水平方面也存在顯著差距，國內(nèi)大多便利店的毛利率和凈利率都顯著低于日本系便利店。而就算是已在中國深耕幾十年的三大日系便利店，也只有全家開始盈利，可見，提高盈利能力是所有便利店所面臨的重要挑戰(zhàn)。鮮食餐飲被視為便利店引流、提升毛利率的關(guān)鍵，但售賣鮮食前提是高投入，從鮮食工廠、選品、物流、設(shè)備等等，便利店的后端鏈條長度和復(fù)雜程度有時甚至高于大型零售，其中還要承擔(dān)一定的貨損風(fēng)險，大多數(shù)便利店的店主為了減少損失，索性將鮮食餐飲拒之門外，導(dǎo)致利潤率上漲緩慢。如此，便陷入了“不做鮮食等死，做了鮮食找死”的惡性循環(huán)。包括便利店+生鮮的商業(yè)模式也是一樣，由于生鮮產(chǎn)品損耗率較高，在保管、品控、物流運輸?shù)确矫嫱瑯有枰度氪罅康倪\營成本，使得很多便利店商家望而卻步，長此以往，也就造成了那些看似高大上的便利店卻在虧損中掙扎的處境。除此之外，其他較為垂直的店鋪也在不斷瓜分著便利店的市場。我們都知道，中國的市場擁有者極為豐富的餐飲業(yè)態(tài)，社區(qū)附近大街小巷的餐飲多如牛毛，隨著中式快餐品牌的進(jìn)一步發(fā)展，以及標(biāo)準(zhǔn)化程度的進(jìn)一步提高，便利店涉入較淺的鮮食餐飲完全無法與之抗衡。加上百果園、良品鋪子這樣的水果類、零食類的專業(yè)小業(yè)態(tài)店鋪的快速發(fā)展，更能滿足在消費升級下人們對商品品質(zhì)的高質(zhì)量要求，百果園官方數(shù)據(jù)則顯示，2017年百果園門店總數(shù)為2645家，增長54.6％，盈利情況尚佳。并且品類還在不斷擴展，這對便利店而言，無疑又是從自己身上割了一塊肉。還有，現(xiàn)在大部分較為成型的社區(qū)附近基本都會設(shè)立一些社區(qū)超市，與便利店相比，商品的SKU更加豐富，也沒有了便利店中商品10%的溢價，甚至于選址也優(yōu)于便利店，更加貼近消費者。如此看來，便利店的優(yōu)勢蕩然無存，能夠勉強生存下去就已經(jīng)是萬幸了。而曾經(jīng)那些輝煌一時的便民服務(wù)，也已經(jīng)伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展成為了雞肋，水電煤氣費用、訂火車票甚至家政服務(wù)等增值服務(wù)，完全可以通過手機解決，想要以此帶來業(yè)務(wù)上的改觀無異于癡人說夢。那么，看似已經(jīng)走投無路的便利店，究竟該何去何從，電商巨頭的加持究竟能否助其煥發(fā)第二春呢？從自身優(yōu)勢出發(fā)，打造全新生態(tài)便利店如今，便利店想要得以生存，必須打造差異化發(fā)展，利用電商平臺自身的優(yōu)勢，在終端模式、商品組合、業(yè)務(wù)延伸、數(shù)字化、供應(yīng)鏈及業(yè)務(wù)拓展等方面發(fā)力，不斷滿足日益分化的消費者需求，才能真正在零售市場中占據(jù)一席地位。具體來說，無論商業(yè)規(guī)則如何改變，其本質(zhì)都是要為消費者提供更有價值的商品和服務(wù)，隨著消費者生活水平的提高，解決“最后一公里”的購物問題將是零售企業(yè)和資本市場搶占的重要陣地。而便利店作為天然的前置倉，結(jié)合電商平臺物流的優(yōu)勢，可以很好的解決這一問題。30分鐘的便利到家服務(wù)能夠?qū)⒁酝闶燮髽I(yè)與消費者之間的失聯(lián)狀態(tài)變?yōu)閷崟r鏈接、形成一種更緊密的關(guān)系。同時，還可以減少供貨負(fù)擔(dān)和庫存的壓力，保證了新鮮食品的質(zhì)量。再者，一定抓住消費者的碎片化需求，未來便利店大概率會并呈現(xiàn)出“千店千面”的特征。根據(jù)消費者不同的需求來不斷開發(fā)不同的細(xì)分商品、店群或子業(yè)態(tài)，比如“便利店+生鮮+干洗+書店+茶飲”等各種便民服務(wù)，打造多業(yè)態(tài)的有機復(fù)合體，在呈現(xiàn)出更多的個性和特色的同時，也建立起了商品組合差異的優(yōu)勢。最后，也就是老生常談的通過科技和人工智能的賦能來實現(xiàn)對便利店行業(yè)的全方位升級。在高租金、高人工成本的重壓之下，想要探索出能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式還是要將便利店的無人化作為未來的一個重要方向，雖然無人便利店在常規(guī)便利店面前遭遇過低谷，但其技術(shù)的應(yīng)用可以作為一種補充而存在，用有溫度的人加上無人化的智能設(shè)備，比如智能取貨柜、電子價簽、智能大屏、自助收銀、刷臉支付等等，諸如此類的組合形態(tài)能夠很好的讓消費者獲得更有品質(zhì)和個性化的服務(wù)，提升便利店與消費者之間的溫度。而且，基于電商平臺上龐大的用戶數(shù)據(jù)和消費數(shù)據(jù)，可以通過人工智能技術(shù)加深對消費者行為的認(rèn)知，用技術(shù)與數(shù)據(jù)推動便利店人、貨、場的關(guān)系重構(gòu)。更加精準(zhǔn)地看清細(xì)分客群的產(chǎn)品偏好、價格偏好，從而優(yōu)化產(chǎn)品供應(yīng)鏈，提高供應(yīng)鏈精益性、運營效率和銷售質(zhì)量。特別是在生鮮供應(yīng)鏈方面，能夠得到更好的庫存優(yōu)化和損耗控制，解決其盈利難的困境?？梢灶A(yù)見，大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的應(yīng)用將成為改變便利店市場格局的重要催化劑。總的來說，線下零售水很深，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有想象中那么簡單。而便利店更是一個要耐得住寂寞的領(lǐng)域，變革的深水區(qū)才剛剛到來，想要靠短期的噱頭來吸引眼球套現(xiàn)或通過資本盲目擴張只會導(dǎo)致自取滅亡。只有創(chuàng)造出全新的業(yè)態(tài)，更加準(zhǔn)確的切入目標(biāo)消費者的生活，為消費者創(chuàng)造更加便利、快捷、時尚、休閑的生活價值，才是新零售環(huán)境下便利店變革的方向。未來，新零售便利店必將呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，甚至能夠服務(wù)于城市社區(qū)信息的連接，要知道，多元化創(chuàng)新永無止境，不管是傳統(tǒng)便利店還是電商便利店都需要抓住轉(zhuǎn)型的核心，穩(wěn)步前行，才能真正得以健康的發(fā)展。而作為消費者，也更加希望能夠享受到便利店所提供的更多便利。

在國內(nèi)，微信支付寶已經(jīng)基本統(tǒng)治了國內(nèi)移動支付市場。數(shù)據(jù)顯示，支付寶支付寶的活躍用戶達(dá)4.5億，微信支付的活躍用戶超6億，用戶規(guī)模幾乎已經(jīng)達(dá)到天花板，兩者都將未來增長目標(biāo)放在海外。不過截止到目前，微信支付寶進(jìn)軍海外市場的時間其實也不短了，但從數(shù)據(jù)來看，目前在海外支付市場，可能要被蘋果三星統(tǒng)治了。根據(jù)來自JuniperResearch的一份最新預(yù)測報告顯示，到2020年全球使用移動設(shè)備制造商提供的非接觸式支付服務(wù)用戶數(shù)量將增加至4.5億人次。其中，蘋果ApplePay的用戶數(shù)最多，ApplePay將獨占全球50%市場，按照用戶數(shù)推斷，ApplePay到時會拿下2.25億的用戶數(shù)。而目前，ApplePay支持超過30個國家和地區(qū)，截止到2017年底ApplePay用戶數(shù)就已經(jīng)超過了1.27億。最近庫克在財報電話會議上表示：ApplePay上個季度的交易額遠(yuǎn)超10億筆，是去年同期的三倍。目前，ApplePay支持超過30個國家和地區(qū)，全球有超過4,000家發(fā)卡機構(gòu)支持ApplePay，其中包括美國境內(nèi)幾乎全部的銀行。按照這個速度發(fā)展，ApplePay的后勁還很大。ApplePay在中國臺灣地區(qū)也相當(dāng)成功，據(jù)臺灣北富銀特別針對富邦卡友2018年上半年的交易數(shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)有超過60％的支付交易是通過ApplePay完成。臺灣《ETtoday新聞云》指出，ApplePay在臺上線一周年，其全家非接支付占比達(dá)70%。JuniperResearch的報告認(rèn)為，雖然智能手環(huán)廠商FitbitPay和中國廠商華為支付（HuaweiPay）等新競爭者也在入場，但他們認(rèn)為，這些廠商的業(yè)務(wù)可能不會增長太多，移動支付業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊?qū)⑹翘O果三星。海外支付市場由NFC支付主導(dǎo)而非第三方支付應(yīng)用主導(dǎo)因此，從數(shù)據(jù)來看，在國內(nèi)被微信支付寶主導(dǎo)的第三方支付應(yīng)用模式在海外面臨蘋果三星等巨頭的強勢競爭，這意味著在海外有大量用戶使用的是硬件廠商提供的錢包支付服務(wù)，即由NFC支付主導(dǎo)而非第三方支付應(yīng)用的二維碼支付主導(dǎo)。其實蘋果的ApplePay從用戶體驗來看，它并沒有絕對優(yōu)勢，甚至在體驗操作上還不如二維碼支付方便快捷。某種程度上，國內(nèi)用戶放棄ApplePay而更青睞微信支付寶有多重原因，一方面是國內(nèi)信用卡消費習(xí)慣不如西方國家那么成熟，二是國內(nèi)微信與支付寶在國內(nèi)強大的地推能力，加之它更符合國民消費習(xí)慣與體驗，在國內(nèi)，信任價值更高。而在海外，ApplePay的推廣其實也不順利，自從ApplePay發(fā)布之后，它的操作便捷性與各方面的用戶體驗并未在全球范圍內(nèi)引發(fā)多大的口碑與正面輿論效應(yīng)。但蘋果為了讓ApplePay普及做了很多努力。不斷的去拉攏各大銀行、零售商去建立合作。到2017年底，ApplePay占領(lǐng)了全球NFC移動支付90%的市場份額，擊垮了其他同類平臺。說到底，ApplePay在海外市場拿下許多市場份額，某種程度也是依賴強運營、強地推能力與市場拓展、營銷能力來完成的。其實第三方應(yīng)用支付還是NFC支付，在體驗層面很難說有碾壓性優(yōu)勢，只能說是半斤八兩。因此在這種情況下，要勝出必然要看誰的線下推廣能力與商戶拓展能力更強。線下拓展能力與市場鋪設(shè)速度，支付寶微信在全球的市場動作沒有蘋果那么快。微信支付寶雖然在國內(nèi)知名度很高，但在海外卻并非如此，早前亞洲金融顧問機構(gòu)Kapronasia的研究顯示，在1000名接受調(diào)查的中國消費者中，21%的人從未在國外使用過支付寶或微信支付，而61%的人則說自己不知道可以使用這兩種支付方式或者商家不提供這兩種選擇。微信支付寶海外業(yè)務(wù)拓展關(guān)鍵難題在哪？從支付寶、微信支付來看，目前出海面臨的一大難題是如何將其支付平臺與當(dāng)?shù)氐你y行系統(tǒng)整合起來，這是國內(nèi)第三方支付成功打入海外市場站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果賬號不能和當(dāng)?shù)氐你y行或交易系統(tǒng)連接起來，那么很難將業(yè)務(wù)更加深入的推進(jìn)下去。微信支付寶在國內(nèi)更多是契合了國內(nèi)信用卡消費尚不成熟的市場環(huán)境。因為國內(nèi)移動支付潮流興起的時候，國內(nèi)還處在現(xiàn)金社會，多數(shù)國民還沒有使用信用卡的習(xí)慣，移動支付恰恰踩中這個空檔，以一種更為便捷的支付方式迎合了國內(nèi)消費者的需求。實際上，相比較信用卡高度普及的美日歐洲國家，微信支付寶得以跨過信用卡階段，直接彎道超車。但在國外，恰恰難題就在這里，如果在西方國家普遍是信用卡消費，那么這種消費習(xí)慣其實跟NFC的支付模式契合度更高，說到底，支付寶微信要面臨與當(dāng)?shù)氐南M生態(tài)體系融合、以及破除監(jiān)管難題和使用習(xí)慣上等一系列問題。因為在西方許多國家，對于第三方支付應(yīng)用從銀行賬戶劃賬是受到監(jiān)管限制的。各個國家和地區(qū)有當(dāng)?shù)貙τ诘谌街Ц稒C構(gòu)的監(jiān)管規(guī)則，此前支付寶在臺灣等地也曾遭到當(dāng)?shù)亟鹑诒O(jiān)管部門的警告，其當(dāng)面付產(chǎn)品有觸及監(jiān)管的嫌疑。近日也有不少媒體報導(dǎo)，越南宣布禁用支付寶與微信支付。而日本以及一些西方國家至今沒有賬戶能實現(xiàn)實時直接從銀行賬戶的劃賬。而NFC支付模式由于它本質(zhì)上是從銀行劃賬的，是讓銀行卡直接與商家的支付系統(tǒng)對接，而非經(jīng)過第三方應(yīng)用，是契合這些國家的監(jiān)管政策因素的。當(dāng)然在海外業(yè)務(wù)上，目前支付寶、微信支付也在與當(dāng)?shù)劂y行以及零售商、支付機構(gòu)進(jìn)行大量合作。比如支付寶先后在美國與多個利益方如銀行業(yè)巨頭、金融服務(wù)機構(gòu)摩根大通集團、支付解決方案提供商Verifone、美國首家華人超市iFresh及其它多家零售商簽署了合作伙伴協(xié)議。而美國移動支付平臺Citcon則在去年宣布與微信支付合作，以將其帶入北美。另一種方式是入股當(dāng)?shù)氐闹Ц豆?。我們看到，支付寶主要是通過投資或者結(jié)盟當(dāng)?shù)氐闹Ц豆緛硗苿訕I(yè)務(wù)落地。比如投資印度的支付公司Payt、韓國互聯(lián)網(wǎng)銀行K-Bank，結(jié)盟日本樂天、歐洲退稅機構(gòu)環(huán)球藍(lán)聯(lián)等。而微信支付則是將目標(biāo)放在中國游客身上，包括在美國與Citcon合作，在機場，免稅店等地推行微信支付，在日本推出富士急樂園小程序，提供在線購票等服務(wù)。當(dāng)然，針對中國游客，微信支付寶的做法大同小異，即往往是與當(dāng)?shù)刂Ц豆竞献鳎尤胍恍┊?dāng)?shù)卣劭鄣旰兔舛惖甑戎袊慰凸忸櫟纳碳?，滿足中國游客出境游的需求。但與海外銀行合作推進(jìn)往往并不容易，因為本質(zhì)上，在海外，除了信任這一層面需要破冰之外，本質(zhì)上微信支付寶與銀行也是有一定的競爭關(guān)系。而蘋果ApplePay與銀行合作會更加順暢。比如即便在中國，當(dāng)年蘋果支付一經(jīng)推出就獲得了中國銀行以及大量商業(yè)銀行的合作支持，在美國也拉攏了花旗集團、美國銀行等美國大型銀行，以及萬事達(dá)、Visa和美國運通等信用卡公司。而蘋果ApplePay也將會在未來幾個月內(nèi)正式登陸奧地利，同時奧地利銀行將會成為蘋果ApplePay在奧地利的合作伙伴之一。因為蘋果ApplePay本質(zhì)上是通道工具，而不是支付賬戶，本質(zhì)上只是將銀行卡綁定在這個工具上——NFC支付等同于用戶把銀行卡放在手機上用指紋當(dāng)密碼付款而已，不會分流銀行的用戶，跟銀行是合作關(guān)系而非競爭關(guān)系，而且是幫著銀行搶這些第三方支付應(yīng)用的市場，所以ApplePay更契合許多西方國家的金融監(jiān)管政策。因此在與銀行合作以及與零售商合作推進(jìn)上更為順利，而NFC支付也契合許多西方國家的政策。軟硬件生態(tài)、品牌認(rèn)知度、市場拓展，蘋果支付優(yōu)勢更強對于支付寶、微信支付等第三方支付而言，蘋果ApplePay與三星支付的一大優(yōu)勢在于其硬件品牌優(yōu)勢。三星的優(yōu)勢在于其硬件品牌鋪路。三星手機在全球市場份額很高，平均每年全球三星手機的銷量至少3億臺。因此三星之所以能在支付市場占據(jù)一席之地，是因為作為全球市場份額最高、普及率最高的手機硬件設(shè)備制造商，可以借助自己的手機開拓為商戶服務(wù)的支付業(yè)務(wù)板塊，場景落地自然。數(shù)據(jù)顯示，目前三星至少在22個國家開展支付業(yè)務(wù)，歐洲也有6個國家接入SamsungPay。再看蘋果。在歐美日本等發(fā)達(dá)國家市場，iPhone則是人盡皆知的主流手機品牌，而且蘋果手機的全球市場也為其奠定了用戶基礎(chǔ)，因此，蘋果勝在可以依賴硬件的超高品牌知名度與軟硬件生態(tài)優(yōu)勢強推ApplePay。曾有蘋果用戶表示，我每隔一段時間就會收到WalletApp發(fā)送的通知、添加信用卡的請求等等，雖然我曾不想用，但一天發(fā)五條通知真的很煩人，所以不得已下綁定了信用卡。據(jù)說ApplePayCash推出后，蘋果Message軟件曾經(jīng)還提醒某位未綁定ApplePay的iOS用戶手機已遭受病毒軟件襲擊。于是不得已的情況下，許多用戶就這樣在蘋果的騷擾與推動下，半推半就的，成為了ApplePay的用戶。你可以不屑蘋果的這種手段。但市場競爭往往有時候就是講叢林法則，需要將自身的優(yōu)勢完全利用起來。蘋果的另一個優(yōu)勢在于，其品牌文化與西方國家的文化接近——文化環(huán)境、支付習(xí)慣、經(jīng)濟環(huán)境、用戶習(xí)慣與消費方式均比較接近，在西方國家，信用卡消費習(xí)慣已經(jīng)非常成熟，數(shù)據(jù)顯示在日本，20歲以上的成年人人均2.6張信用卡，歐美的情況也差不多。而在信用卡消費成熟的地方，轉(zhuǎn)換二維碼支付往往存在諸多習(xí)慣與心理上的障礙，因此更容易接受NFC支付方式。蘋果作為一個全球化非常成熟知名度非常高的品牌，更容易獲取用戶信任，NFC支付在許多海外用戶看來更加安全，用戶也基本上不會擔(dān)心其安全問題。安全與隱私問題障礙這也是微信支付寶的難題所在，所以支付寶微信在海外拓展的重點市場在東南亞地區(qū)華人多的區(qū)域，而非歐美日本美國等市場。海外的許多用戶與商戶對微信支付寶依然存在不信任問題或者擔(dān)心安全問題，或者說微信支付寶并沒有將它的本土化優(yōu)勢與用戶體驗優(yōu)勢進(jìn)行很好的文化輸出與包裝，讓更多的海外用戶知曉。在一份海外的調(diào)查中，有超過37%的人承認(rèn)“不確保其是否安全”。美國的支付服務(wù)提供商Cancan的管理總裁坎迪斯·庫曾表示：“西方國家品牌對中國的移動支付方式接受較慢，部分原因是因為他們沒有意識到中國內(nèi)地的移動支付市場有多大?！痹缜鞍⒗锏奈浵伣鸱L試以12億美元收購美國轉(zhuǎn)賬公司速匯金的計劃，由于美國華盛頓政府方面在國家安全顧慮上的原因的介入，最終被撤回。另外，隱私問題也是一大障礙。曾有熟悉海外市場的支付界人士表示，有些中國走出去的支付企業(yè)會遇到“水土不服”，比如在日本和歐洲遭到用戶的排斥，主要是因為會記錄用戶的行為軌跡，這對注重隱私保護的國家來說犯忌了。這是在中國市場與歐美等發(fā)達(dá)國家市場拓展業(yè)務(wù)的一大需要注意的難點。Facebook谷歌等公司都在曾經(jīng)在隱私問題上栽跟斗。而在中國，隱私問題還沒有引起足夠的重視，但在歐盟，個人隱私保護法案——《一般數(shù)據(jù)保護條例》(GDPR)已經(jīng)正式付諸實施。它們需要針對會收集哪些數(shù)據(jù)、如何使用這些數(shù)據(jù)以及與誰共享數(shù)據(jù)作出清晰且全面的解釋，這些支付公司在走出去的時候需要對于尤其注重各地的隱私法案，基于如何收集的消費端的數(shù)據(jù)需要給出公開透明的授權(quán)與解釋，去贏得當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機構(gòu)與用戶的信任。微信支付寶海外爭奪戰(zhàn)，眼里的競爭對手不應(yīng)只有彼此我們當(dāng)然也需要看到微信支付寶今天的成就。數(shù)據(jù)顯示，目前超過10億的微信用戶中8億都在使用微信支付功能。而根據(jù)支付寶公布的數(shù)據(jù)顯示，這個暑期，支持線下移動支付的國家和地區(qū)已經(jīng)有40個，支持手機退稅的機場也增至了80個，創(chuàng)歷史新高。但我們有一個很明顯的感受是，微信支付寶在海外的拓展，互相都將重心放在如何爭奪華人市場與游客市場，兩者似乎并沒有過多思考如何從蘋果與三星支付手里搶市場。這從側(cè)面反映出，微信支付寶到了海外也只是將彼此當(dāng)成競爭對手，但本質(zhì)上，你如果僅僅是從游客或者華人身上入手來搶市場份額，那說明你的國際化視野還不夠開闊，野心還不夠大，畢竟去海外旅游的中國游客說到底還是中國用戶，如何說服越來越多的非華人消費者成為用戶，才是海外運營的重中之重。但其實對于支付寶和微信支付來說，它們面臨的共同的難題在于是如何取得海外市場的信任，如何說服教育當(dāng)?shù)厥袌觯屍涓J(rèn)可第三方應(yīng)用支付的便捷性與安全性不下于NFC支付，如若支付寶和微信支付在海外互相對攻，互相詆毀，則更難在海外市場彰顯其品牌的氣量與格局?？偟膩砜?，微信支付寶是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司國際化最有利的一張王牌，但難點在于如何獲取非華人消費者群體與銀行等機構(gòu)的信任，讓這些用戶越過心理障礙的門檻愿意體驗這種新的支付方式。在今天來看，只有16%的iPhone用戶使用ApplePay，蘋果的增量空間很大，但同時也意味著蘋果尚未構(gòu)成壟斷，微信支付寶的發(fā)展速度也不慢。ApplePay也面臨著SamsungPay還有谷歌支付的競爭，微信支付寶還有進(jìn)一步搶奪非華人市場的機會。這關(guān)鍵是需要各自能放大眼界與格局，這或許也是走的更遠(yuǎn)的關(guān)鍵。

口碑與阿里作為阿里生活服務(wù)版圖中的兩個重要板塊，雙方一旦合并融資，或給美團帶來壓力。谷歌要重回中國的消息不僅引發(fā)輿論熱議，就連《人民日報》都在海外社交平臺Twitter和Facebook上刊文，歡迎Google重返中國大陸。對此，百度董事長、CEO李彥宏也忍不住要在朋友圈說幾句。他稱，百度曾通過技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新反超Google在中國的市場份額，如果Google回來，我們非常有信心再贏一次。關(guān)于巨頭們的大戰(zhàn)，除了百度要迎戰(zhàn)谷歌；今日媒體報道稱，阿里也要出大招打造生活服務(wù)的超級入口，好好跟美團干一架了。路透社今天的報道稱，阿里巴巴計劃合并口碑、餓了么，并將就此募集30至50億美元。該媒體援引知情人士說法稱，合并后的公司估值高達(dá)250億美元。彭博社消息稱，軟銀集團旗下的monsterVisionFund計劃領(lǐng)投餓了么30億美元至50億美元，作為協(xié)議的一部分，阿里巴巴打算合并餓了么與口碑。另一名知情人士向路透社透露，這項計劃將于今年晚些時候啟動，屆時新公司還將囊括阿里巴巴旗下新鮮農(nóng)產(chǎn)品和食品配送服務(wù)平臺——盒馬鮮生。針對這一消息，口碑方面向全天候科技官方回應(yīng)稱：“對市場傳聞不予評論?！贝饲?，有消息稱，口碑、餓了么和盒馬會合并然后獨立融資。但餓了么CEO王磊在接受《財經(jīng)》采訪時表示：“這個假得沒邊了。合并是一個組織關(guān)系的調(diào)整，現(xiàn)在是三個獨立運作，如果要搞組織整合不是沒事找事嗎？”1、阿里生活服務(wù)應(yīng)用版圖餓了么、口碑、盒馬鮮生等為阿里生態(tài)拓展全新的本地生活服務(wù)領(lǐng)域，完成從新零售走向新消費起到了重要作用。今年4月，阿里巴巴、螞蟻金服與餓了么聯(lián)合宣布，阿里巴巴已經(jīng)簽訂收購協(xié)議，將聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購。阿里方面表示，此次收購?fù)瓿珊?，將以餐飲作為本地生活服?wù)的切入點，以餓了么作為本地生活服務(wù)最高頻應(yīng)用之一的外賣服務(wù)，結(jié)合口碑以數(shù)據(jù)技術(shù)賦能線下餐飲商家的到店服務(wù)，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，形成對本地生活服務(wù)領(lǐng)域的全新拓展。口碑成立于2015年6月，由阿里巴巴集團與螞蟻金服集團共同出資設(shè)立，之后約2年時間里，口碑一直依附于支付寶；直到去年年末，口碑推出了自己的獨立APP。2018年1月，口碑正式進(jìn)入阿里新零售體系，負(fù)責(zé)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域探索新零售。在吃喝玩樂等諸多線下業(yè)態(tài)中，口碑以餐飲行業(yè)為突破口，探索新餐飲。截止今年1月，全國已經(jīng)有超過250萬家商家入駐口碑平臺，單日交易筆數(shù)超過3000萬筆。餓了么依托外賣服務(wù)形成的龐大立體的本地即時配送網(wǎng)絡(luò)，協(xié)同阿里新零售“三公里理想生活圈”，盒馬“半小時達(dá)”和24小時家庭救急服務(wù)，“天貓超市一小時達(dá)”，眾多一線品牌“線上下單門店發(fā)貨二小時達(dá)”等一起，成為支撐阿里各種新零售場景的物流基礎(chǔ)設(shè)施。2、合并融資對標(biāo)美團？口碑與阿里作為阿里生活服務(wù)版圖中的兩個重要板塊，雙方一旦合并融資，或給美團帶來壓力。“阿里巴巴和美團是能夠提供全面O2O服務(wù)的公司，”市場調(diào)研公司Canalys的一位分析師表示：“阿里巴巴的三個部門（口碑、餓了么、盒馬鮮生）相互補充，將它們合并為一個平臺，與美團展開競爭，具有戰(zhàn)略邏輯?！贝饲埃趵诰驮硎?，美團和美團外賣都是競爭對手。他認(rèn)為，本地生活對阿里是非常重要的入口。阿里從實物電商到數(shù)字電商（大文娛），再到本地服務(wù)電商，是一脈相承的事。阿里收購餓了么還因為即時配送對阿里新零售來說是核心基礎(chǔ)設(shè)施，另外，高頻的支付場景，對阿里金融業(yè)務(wù)是支撐。“阿里所有都圍繞消費者和商戶的商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，只是場景不停在變。餐飲本質(zhì)上，是外賣和到店兩個場景。餓了么先瞄著外賣去做，所以從另一個角度，需要更多考慮商家，通過服務(wù)商家去服務(wù)消費者?！蓖趵谶€稱，“餓了么的邊界是本地生活服務(wù)的邊界，現(xiàn)階段重點是餐飲外賣。我說的邊界不是說品牌的邊界，是作為一個平臺，你要考慮清楚哪些事情是自己做，哪些事情是別人做?！睆目诒宛I了么的定位來看，在場景上，前者覆蓋到店銷售，后者覆蓋外賣，兩者合并正好互補。據(jù)悉，口碑占據(jù)2017年中國到店O2O市場交易份額的55.5%，超出美團點評約20個百分點。今年6月，美團點評已向港交所遞交IPO招股書。彭博援引知情人士稱，美團本次目標(biāo)募資金額為60億美元，公司估值約600億美元。一邊是將口碑、餓了么、盒馬鮮合并打“組合拳”的阿里；一邊是準(zhǔn)備赴港上市的美團，最終誰將成為收割市場的玩家，短期內(nèi)仍舊是迷。

滴滴出行平臺宣布，公司旗下汽車服務(wù)平臺正式升級為“小桔車服”公司，原滴滴汽車服務(wù)平臺總經(jīng)理陳熙出任小桔車服公司總經(jīng)理，向滴滴總裁柳青匯報。同時，滴滴出行宣布，將對小桔車服公司投資10億美元，以支持其為包括滴滴車主在內(nèi)的全社會車主提供便捷簡單、靈活實惠、值得信賴的一站式汽車服務(wù)。滴滴出行創(chuàng)始人、董事長兼CEO程維表示：“小桔車服的成立是滴滴洪流戰(zhàn)略落地的重要舉措，也是滴滴在支持新業(yè)務(wù)發(fā)展過程中機制創(chuàng)新的一次嘗試。滴滴堅信，只有服務(wù)好車主才能服務(wù)好用戶，未來滴滴將繼續(xù)和汽車產(chǎn)業(yè)鏈伙伴一起合作共贏，共同建設(shè)面向未來的交通和出行服務(wù)新生態(tài)?！睋?jù)億歐汽車了解，滴滴曾于2015年首次在內(nèi)部提出洪流戰(zhàn)略，希望在完善圍繞乘客的一站式出行平臺的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建設(shè)圍繞車主和汽車的一站式服務(wù)平臺，最終成為面向未來的共享汽車運營商。另外，據(jù)《財經(jīng)》此前報道，滴滴將分拆汽車服務(wù)業(yè)務(wù)，并稱分拆是為滴滴的上市計劃作準(zhǔn)備。該報道稱，滴滴車服準(zhǔn)備以約30億美元的投前估值，融資10億-15億美元。軟銀是意向投資者之一。2018年4月，滴滴正式成立汽車服務(wù)平臺，旗下涵蓋汽車租售、加油、維保及分時租賃等多項汽車服務(wù)與運營業(yè)務(wù)。隨著汽車服務(wù)平臺升級為小桔車服公司、及“小桔有車”、“小桔加油”、“小桔養(yǎng)車”等品牌的同時啟用，小桔車服也將全新出發(fā)，以統(tǒng)一的品牌形象，進(jìn)一步建設(shè)專業(yè)能力，服務(wù)好車主群體。其公開數(shù)據(jù)顯示，目前，小桔車服的年化交易額已突破600億元，覆蓋城市257個、合作伙伴和渠道商7500余家。小桔車服旗下的各項業(yè)務(wù)中包括：1.小桔有車通過整合車源及金融資源，為車主提供汽車租售服務(wù)；2.小桔加油以流量和專業(yè)運營能力全方位賦能油站，為車主提供高性價比的加油服務(wù)；3.小桔養(yǎng)車為車主提供正品、優(yōu)價、便捷的專業(yè)服務(wù)，目前已在華東、華南7個城市落地；4.分時租賃業(yè)務(wù)以出行場景、品牌及汽車運營能力為依托，為用戶提供短時自駕租車服務(wù)。小桔車服總經(jīng)理陳熙表示，“升級后的小桔車服肩負(fù)著新的使命，在服務(wù)好滴滴平臺上3000萬車主的基礎(chǔ)上，還將致力于讓每一個人擁有輕松車生活，以用心服務(wù)和創(chuàng)新科技，成為一站式汽車服務(wù)首選品牌。我們也將進(jìn)一步向產(chǎn)業(yè)縱深推進(jìn)滴滴的洪流戰(zhàn)略，助力滴滴成為引領(lǐng)交通和汽車產(chǎn)業(yè)變革的世界級科技公司。”據(jù)悉，2017年1月，程維提出，希望滴滴出行在今年成為智慧交通服務(wù)商，并提出2017滴滴的五大戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：“修煉內(nèi)功、智慧交通、專車決勝、全球布局、洪流落地”。在2018年滴滴年會，滴滴出行CEO程維評價2017年“洪流落地”戰(zhàn)略時表示：“2017年我們在汽車資產(chǎn)管理、汽車金融服務(wù)、維保服務(wù)、充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上都初顯鋒芒，加油業(yè)務(wù)獲得很大突破。”他論及2018年戰(zhàn)略時又說，“洪流浮出水面，滴滴進(jìn)入線下，圍繞車主打造一站式服務(wù)平臺，并最終成為共享汽車運營商?！彼?，此次深度布局純屬意料之中，早就在后市場出手的滴滴或許未來將會有更多動作。

上市在即的美團向外界展示出其在新零售領(lǐng)域的野心。繼在北京開店后，無錫成為美團旗下新零售品牌“小象生鮮”落地的第二個城市。作為首家登陸無錫，集生鮮食品、餐飲、電商和即時配送于一體的線上線下一體化生鮮超市，針對無錫市場，小象生鮮也進(jìn)行了升級。相較于北京方莊店，無錫雙店在面積上顯著擴大。以廣益店為例，面積約為4500平米，是北京方莊店的兩倍多，商品區(qū)和餐飲區(qū)占比約2:1，生鮮類商品的占比超過60%。不僅是小象生鮮，美團在近日還依次推出了新零售閃購業(yè)務(wù)和無人配送開放平臺，諸多信息顯示，美團在新零售方面的布局正在加強。無獨有偶，美團在外賣市場的頭號競爭對手餓了么也開始在新零售領(lǐng)域頻頻發(fā)力——在進(jìn)入阿里體系后，餓了么的角色顯然已經(jīng)不僅局限于外賣，其配送團隊蜂鳥將全面融入阿里新零售，即時配送不再僅服務(wù)餐飲外賣，而是計劃向各路新零售縱隊輸出運力?？梢钥吹降氖牵缊F與餓了么的角逐已經(jīng)從外賣延伸到新零售的新戰(zhàn)場中。美團閃購與無人配送組合拳以滿足消費者便捷購買、商家提升經(jīng)營效率、騎手在各個時間段配送的需求，美團近日上線了新零售品牌“美團閃購”。一位美團內(nèi)部人士對《深網(wǎng)》透露，美團閃購并非新的業(yè)務(wù)，實際上是此前美團跑腿業(yè)務(wù)的升級。美團跑腿是美團推出的同城幫買幫送服務(wù)，曾在2017年3月上線，用戶通過美團或美團外賣App代購下單，指定物品就可在1小時內(nèi)完成全城送達(dá)。海瀾之家是美團跑腿的初批嘗試。經(jīng)過一年多時間的發(fā)展，美團開始將配送品類覆蓋更多的領(lǐng)域，全面發(fā)力新零售?！渡罹W(wǎng)》了解到，美團高級副總裁王莆中將全面負(fù)責(zé)閃購業(yè)務(wù)。王莆中表示，從去年及今年上半年來看，美團通過配送網(wǎng)絡(luò)送出去的零售產(chǎn)品達(dá)到2.6倍增長，非餐品類的增長率是最快的，尤其是生鮮、水果；商家數(shù)量翻了一番。背后的驅(qū)動力在于城鎮(zhèn)化和消費升級。王莆中表示，目前人口超過100萬的城市達(dá)到156個，城鎮(zhèn)化人口達(dá)到8.1億；零售行業(yè)線上化率的增長，電商主力品類增速放緩，食品生鮮處于較低水平，其中食品生鮮的線上化率在6%，有很大增長空間。美團在過去幾年鋪開的配送能力成為有望覆蓋這些品類的基礎(chǔ)。據(jù)美團官方數(shù)據(jù)顯示，該平臺覆蓋全國2800個城市，年度交易用戶3.1億，擁有53萬日活躍騎手，平均配送市場為30分鐘，幾乎覆蓋了所有主流人群。除了將配送更多新零售的品類，美團過去一段時間一直在無人配送這件事上下了很大功夫。實際上，美團發(fā)力無人配送已久,在無人機、無人車領(lǐng)域已已經(jīng)過多輪實驗。據(jù)《深網(wǎng)》了解，其無人配送事業(yè)部的前身即為此前的項目組“W”。同王興一樣畢業(yè)于清華的夏華夏，曾先后擔(dān)任Google高級工程師，百度主任架構(gòu)師。2014年6月，夏華夏加入美團任美團首席科學(xué)家及配送部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)基礎(chǔ)架構(gòu)及大數(shù)據(jù)等相關(guān)工作。夏華夏對《深網(wǎng)》表示，“不僅限于外賣，比鮮花、蛋糕這些品類，或者是以后的閃購里面的一些物品，我們都希望用無人配送的方式或者是地面、天空的方式，用機器來配送?！薄拔磥砗荛L時間內(nèi),都會是人車混送的方式?！毕娜A夏說，無人配送車是對騎手的有效補充,它可以持續(xù)工作,比如承擔(dān)更多的夜間配送工作;騎手更為靈活,可以處理一些較為復(fù)雜的場景,騎手與無人配送車可以發(fā)揮各自優(yōu)勢,提升效率,優(yōu)化用戶體驗。據(jù)《深網(wǎng)》了解，自2018年3月至今,美團無人配送已經(jīng)完成了在朝陽大悅城的B端測試運營、深圳聯(lián)想大廈的C端試運營,并有選擇性地在上海松江大學(xué)城實現(xiàn)了從B端到C端的完整閉環(huán)運營。夏華夏對《深網(wǎng)》表示,松江大學(xué)城內(nèi)由無人車配送的美團外賣訂單已經(jīng)超過1000單/天,這也印證了美團無人配送規(guī)?；\營的可行性。相比于餓了么，美團目前披露的無人配送的計劃顯得更加完備。美團近日正式宣布推出無人配送開放平臺計劃，希望將軟件（如仿真系統(tǒng)、視覺感知）、網(wǎng)絡(luò)（如通訊、運營商）、器件（如計算芯片、激光雷達(dá)）、整車（包括設(shè)計生產(chǎn)）、實業(yè)（地產(chǎn)、園區(qū)、物業(yè)）綜合到一起，實現(xiàn)從餐廳到目的地的全程無人配送。不過，美團聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文王慧文認(rèn)為，目前美團無人配送將在很長一段時間處于“實驗室”階段。目前仍有許多難點有待攻克，他們希望在2019年實現(xiàn)規(guī)?；\營。餓了么與阿里生態(tài)全面打通美團在外賣及新零售領(lǐng)域的頭號競爭對手餓了么，也顯示出其在加入阿里體系后的首個計劃落地，即餓了么為阿里的新零售提供物流基礎(chǔ)。6月22日，在阿里收購餓了么兩個月之后，餓了么新CEO王磊表示餓了么將不再局限在餐飲外賣上，包括水果、生鮮、藥品、鮮花等非餐飲品類亦納入到餓了么的配送范圍里，正式成為阿里生態(tài)的一部分。而隨后美團閃購的出現(xiàn)標(biāo)志著二者圍繞新零售的激戰(zhàn)正式打響。為此，餓了么將于今年夏季投入30億元?！梆I了么與阿里生態(tài)之間的協(xié)同力量，是任何競爭對手都無法企及的。未來競爭的核心不是比誰錢多，而是以餐飲為起點的本地生活服務(wù)市場的新零售大升級?！蓖趵谧鞒雠袛?。易觀數(shù)據(jù)顯示，2018年一季度，中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場整體交易規(guī)模為705.8億元人民幣，但環(huán)比增長僅為4.2%。該數(shù)據(jù)報告還指出，預(yù)計互聯(lián)網(wǎng)外賣市場在未來三年內(nèi)仍將維持增長的態(tài)勢，但同比增速將持續(xù)走低，同時外賣業(yè)務(wù)也已經(jīng)成為生活服務(wù)類別下的第二大消費場景，排在第一位的是生活服務(wù)綜合平臺。這些數(shù)據(jù)都意味著，外賣市場之爭正在向更廣泛的市場的延伸。在這樣的背景下，餓了么透露，其在上海7月以來平臺的新零售交易額環(huán)比6月增長40.1%，訂單量環(huán)比增長30.3%。其中，百果園在平臺夏季果蔬大促第一天日訂單量即突破10萬單，環(huán)比增長3倍，全家便利店交易額環(huán)比增幅更接近兩倍。2017年，阿里巴巴聯(lián)手螞蟻金服曾以10億美元入股餓了么時，就對外明確表示“口碑專注到店，餓了么專注到家”的業(yè)務(wù)分工。在今年4月阿里巴巴全資收購餓了么之后，來自阿里阿里新零售體系的賦能，將為餓了么的配送提供更強的能力和更廣的平臺，比如支持盒馬鮮生、天貓超市以及其他品牌商先下單的三公里、半小時配送服務(wù)。與此同時，餓了么內(nèi)部孵化的無人貨架項目“餓了么Now”則在今年3月在其首個入駐的城市上海實現(xiàn)運營盈利。在憑借無人配送行駛改善配送成本和效率這一點上，餓了么也邁出了其“未來物流”戰(zhàn)略的重要一步。7月26日，餓了么宣布獲準(zhǔn)開辟中國第一批無人機即時配送航線，送餐無人機正式投入商業(yè)運營。無人機試運營期間，用戶從下單開始，平均僅需20分鐘即可收到外賣。餓了么方面稱，其送餐機器人也在取得突破性進(jìn)展，適應(yīng)不同樓宇場景的二代機器人將于近期面世，除送餐外，還將承擔(dān)流動無人貨架等角色，預(yù)計今年覆蓋范圍擴大至多個城市超過500座樓宇。據(jù)了解，未來還有更多新零售服務(wù)將通過蜂鳥的本地即時配送網(wǎng)絡(luò)落地，觸達(dá)3公里半徑內(nèi)的用戶，包括智能調(diào)度系統(tǒng)、外賣無人機、機器人等產(chǎn)品，都將適配新零售復(fù)雜場景進(jìn)行更新迭代。激戰(zhàn)新零售外賣市場，或者說生活本地服務(wù)正在進(jìn)化出一個全新的格局，如果說此前是美團與餓了么的一對一決戰(zhàn)，那么在阿里收購餓了么之后，美團需要面對的則是餓了么、百度外賣、口碑與阿里的協(xié)同作戰(zhàn)。為了更快速爭搶到更大的市場份額，餓了么將在今年7月至9月期間投入30億元人民幣以應(yīng)對市場越發(fā)激烈的競爭，他們希望能夠?qū)⑹袌龇蓊~提至50%以上。同時彭博社還稱餓了么正在尋求新一輪金額為20億美元的融資，對此王磊給出的回應(yīng)是，預(yù)計阿里未來會繼續(xù)為餓了么的發(fā)展投入數(shù)億資金，所以資金并不是現(xiàn)在的核心問題。他還強調(diào)，餓了么目前并沒有尋求除阿里巴巴集團以外的新資金注入。一邊是準(zhǔn)備赴港上市的美團，一邊是有阿里傍身、不缺資金的餓了么，最終誰才會成為收割新零售市場的玩家，這在短期內(nèi)將會是個疑問。然而可以預(yù)見的是，加碼布局新零售的美團與餓了么勢必將把戰(zhàn)火重新燃起。