TakeGo、繽果盒子、淘咖啡……掃手入場、自由購物、無感支付，無人便利店因?yàn)樾录夹g(shù)新體驗(yàn)，成為了零售行業(yè)最耀眼的新星。然而，一個叫邦馬特產(chǎn)品，雖然和它們有著同樣的酷炫體驗(yàn)，卻堅稱自己不是無人便利店，只是一個讓消費(fèi)者購買到“此時此刻”最想要的東西的智能終端?！澳猛昃妥摺钡淖詣邮圬洐C(jī)在深圳和杭州的寫字樓、社區(qū)和校園里，人們可以看到一個占地1平米左右的自動售貨機(jī)。它沒有堅硬的購買按鈕，沒有投幣入口，沒有提示支付的標(biāo)簽，消費(fèi)者只需掃碼或指紋打開玻璃門，拿出想要的商品再關(guān)閉玻璃門，即可轉(zhuǎn)身離開完成購物，這就是無人零售的新玩家——邦馬特?zé)o人智能售貨機(jī)。邦馬特?zé)o人智能售貨機(jī)據(jù)了解，邦馬特主要為消費(fèi)者提供新鮮、便捷的冷食。相比于傳統(tǒng)的自動售貨機(jī)，邦馬特有三個特點(diǎn)：1、技術(shù)應(yīng)用：用指紋識別、商品識別等技術(shù)，讓用戶體驗(yàn)無感支付。2、固定場景：專注高校以及寫字樓、社區(qū)兩個高頻的生活場所，精準(zhǔn)服務(wù)固定需求。3、運(yùn)營模式：每天分時段多次補(bǔ)貨，讓消費(fèi)者可以在不同時間點(diǎn)買到最需要的商品，如早上可購買牛奶面包，下午可購買水果。邦馬特CEO黃陽介紹，7-11（711便利店）對零售要素重要性的判斷依次為：距離、品質(zhì)、價格，而國內(nèi)零售更多是在討論轉(zhuǎn)化率，忽略了消費(fèi)者到店這一過程的優(yōu)化?；趯?11判斷的認(rèn)同，黃陽團(tuán)隊(duì)認(rèn)為拉近商品和消費(fèi)者距離的售貨機(jī)是一個機(jī)會，于是便有了如今的邦馬特。自2016年成立，邦馬特已經(jīng)鋪設(shè)了數(shù)百個終端，每臺機(jī)器月銷售額約在8000~10000元，包括哇哈哈、可口可樂、康師傅、全聚德、面包好了、煌上煌等多個品牌，均已與邦馬特達(dá)成了合作。“日本的售貨機(jī)市場非常成熟，但在國內(nèi)不能照搬?！痹诖_定運(yùn)營策略之前，黃陽認(rèn)識到，40年前日本街頭零售商業(yè)配套服務(wù)還不健全，所以自動售貨機(jī)作為先進(jìn)的零售形式占據(jù)了市場，但中國街邊的商業(yè)配套設(shè)施已經(jīng)非常健全，不適合全面鋪設(shè)。因此，邦馬特選擇服務(wù)固定場景的固定需求，以獲取線下的碎片化消費(fèi)數(shù)據(jù)?！鞍铖R特不是做工具，而是做渠道?！秉S陽稱，邦馬特是一家以售貨機(jī)為載體，做流通渠道的公司，未來還將變成一個供應(yīng)鏈服務(wù)公司，提供針對智能售貨機(jī)網(wǎng)絡(luò)的一整套底層服務(wù)。無人且便利但堅決不做店面“我們相當(dāng)于迷你版的7-11?！秉S陽表示，收集消費(fèi)偏好數(shù)據(jù)反向指導(dǎo)供應(yīng)鏈選品的思路上，邦馬特和7-11非常相似，不過僅僅“迷你”這個差異，也是邦馬特團(tuán)隊(duì)深思熟慮后的選擇。黃陽強(qiáng)調(diào)，邦馬特不是無人便利店。“零售從線上回歸線下很大的原因是流量太貴，線上流量成本本質(zhì)上就是線下零售的房租，無人便利店仍沒有解決房租成本的問題?！彼硎荆铖R特做的是離用戶更近，攔截碎片化流量的小型設(shè)備。不過即便只做設(shè)備，也要改變傳統(tǒng)售貨機(jī)的問題，從消費(fèi)者需求出發(fā)?！跋M(fèi)者喜好是會疲倦的，傳統(tǒng)便利店要保持20%商品每月更新才能維持消費(fèi)者的興趣。邦馬特會每天多次補(bǔ)貨，提前預(yù)設(shè)消費(fèi)者每個時段最想要的商品，提升商品的可得率?！倍S陽口中的多次補(bǔ)貨背后，是邦馬特完全自營的供應(yīng)鏈。商品方面，大流通商品來自廠家和當(dāng)?shù)毓?yīng)商，面包、果切等來自當(dāng)?shù)赜兄醒霃N房的連鎖店；物流方面，在每個城市設(shè)有“中央倉+前置平行倉”，全程冷鏈，每個平行倉2個人加1臺車，負(fù)責(zé)周圍30~50臺設(shè)備的基礎(chǔ)運(yùn)營?！八羞\(yùn)營都由我們公司負(fù)責(zé)，但會引入一些加盟商提供好的場地資源?！秉S陽介紹，邦馬特希望用最快的方式拓展市場，吸納更多優(yōu)質(zhì)的商業(yè)物業(yè)，“畢竟線下零售最終拼的就是位置?！蹦壳埃铖R特正在籌備進(jìn)入武漢和長沙。黃陽坦言，智能售貨機(jī)市場還是一片藍(lán)海，一旦網(wǎng)絡(luò)搭建起來，其價值是比零售收益大得多：邦馬特可以成為廣告渠道，做售貨機(jī)版的分眾；可以擔(dān)當(dāng)智能終端，做食品版的豐巢；也可以成為食品廠家推廣新品的渠道……而其最大的能力，還是通過積累的實(shí)時消費(fèi)數(shù)據(jù)，反向指導(dǎo)供應(yīng)鏈，在每個點(diǎn)位上提供足夠精準(zhǔn)的商品，甚至做到不鋪設(shè)任何多余的商品。據(jù)透露，經(jīng)過了兩次產(chǎn)品的迭代，邦馬特正在測試的第三代智能售貨機(jī)會實(shí)現(xiàn)更大的技術(shù)更新，將現(xiàn)代自動化倉庫的技術(shù)微縮化，內(nèi)置在售貨機(jī)中，提升售貨機(jī)的能力。此外，邦馬特也在嘗試一些增至服務(wù)，比如在校園中增加“跑腿”業(yè)務(wù)。邦馬特第三代產(chǎn)品效果圖什么將無人便利店推上了風(fēng)口？“無人模式理論上會減少人力成本，但中國和美國、日本零售業(yè)的人工成本占比不同，國內(nèi)實(shí)體零售的最大成本在于房租，所以，無人模式對減少國內(nèi)線下零售成本的作用并不大。”黃陽認(rèn)為，無人便利店在國內(nèi)大火有兩方面原因：（1）AmazonGo的出現(xiàn)點(diǎn)燃了這個行業(yè)。（2）模式符合數(shù)據(jù)挖掘的趨勢。無人便利店可以收集實(shí)時交易數(shù)據(jù)，包括一個人買了什么，購買時間，購買地點(diǎn)，還在什么時間、地點(diǎn)買過何種商品，甚至平時都喜歡買什么，進(jìn)而指導(dǎo)精準(zhǔn)推薦。“帶有時間維度和偏好的實(shí)時經(jīng)營數(shù)據(jù)，其價值遠(yuǎn)高于交易數(shù)據(jù)?！秉S陽補(bǔ)充道。2016年末，亞馬遜推出AmazonGo，國內(nèi)無人便利店市場徹底被點(diǎn)燃。原鄰家便利店團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立的便利蜂、深藍(lán)科技的TakeGo、繽果盒子、F5未來商店等陸續(xù)進(jìn)場，阿里旗下的“淘咖啡”也在近日與消費(fèi)者見了面。然而，備受關(guān)注的領(lǐng)域，也會迎來一些質(zhì)疑的聲音?！叭魏渭夹g(shù)在出現(xiàn)一年后就不是新技術(shù)了。不論水孔頭做得多漂亮，最終還是要看出不出水、出來的水質(zhì)好不好。”一位實(shí)體零售行業(yè)人士認(rèn)為，無人便利店確實(shí)是趨勢，但能否有穩(wěn)定的技術(shù)支持市場發(fā)展是關(guān)鍵，“AmazonGo在2015年就申請了專利，2016年底才推出產(chǎn)品，至今仍在內(nèi)測沒有對外，這說明什么？無人便利店的技術(shù)儲備沒有那么容易?！逼鋵?shí)，國內(nèi)很多無人售貨所采用的仍是RFID（無線射頻識別）技術(shù)（如繽果盒子），用傳統(tǒng)的商品識別技術(shù)保證體驗(yàn)的流暢。但有無人便利店業(yè)內(nèi)人士透露，RFID的使用成本非常高，“一個標(biāo)簽成本在0.5~0.6元，便利店的客單價和毛利有限，這樣的技術(shù)并不是長久之計；如果采用更先進(jìn)的商品識別技術(shù)，容錯率是不是在可承受范圍內(nèi)也值得討論?！辈贿^黃陽認(rèn)為，無人便利店對線下零售數(shù)據(jù)在線化的推動作用是不能忽視的?！胺蚱薜陻?shù)字化改造比較困難，但直接用無人便利店或自動售貨機(jī)實(shí)現(xiàn)起來相對容易些?！薄八^新零售，應(yīng)該做到和電商一樣的實(shí)時數(shù)據(jù)反饋。線下數(shù)據(jù)一直沒有被積累起來，傳統(tǒng)便利店往往一整天結(jié)束才知道賣出了什么。新零售其實(shí)是O2O的延續(xù)，只不過O2O的重心在線上，新零售的重心在線下?！秉S陽指出，無人便利店也是新零售的一種嘗試，將線下沒有被收集的零售數(shù)據(jù)，通過智能或物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備與用戶信息打通，讓數(shù)據(jù)更加完整、有效。一位零售技術(shù)服務(wù)商表示，如果將線下數(shù)據(jù)比作礦，每個路邊小店就是一個小礦體，這些資源加在一起就構(gòu)成了新能源（數(shù)據(jù)資源）?！靶滦捅憷昕梢酝瓿砷_采這些資源的第一步——讓線下數(shù)據(jù)在線化，而未來能夠覆蓋多個線下場景的工具則有機(jī)會創(chuàng)造出更多的價值，比如支付?！绷碛辛闶圪Y深人士指出，線下業(yè)務(wù)與線上業(yè)務(wù)不同，線下業(yè)務(wù)是存在區(qū)域和位置限制的，各家企業(yè)都有建立資源獨(dú)占性的可能，所以未來，無人便利店很可能像共享單車一樣，保持長期的多元發(fā)展。而黃陽也表示，不論是無人便利店還是智能自動售貨機(jī)都需要一個優(yōu)化的過程，各種模式的價值也需要在大量投用后，由消費(fèi)者的選擇來判定。

阿里巴巴宣布成立“五新執(zhí)行委員會”，由CEO張勇?lián)挝瘑T會主席，統(tǒng)籌包括阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等阿里生態(tài)體系內(nèi)的所有力量，全力投入建設(shè)“五新”——新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源。在2016年10月的云棲大會上，馬云首次提出“五新”戰(zhàn)略。他認(rèn)為，未來30年，“五新”的發(fā)展將會深刻地影響中國、世界、和我們所有人的未來。零售業(yè)將呈現(xiàn)線上線下融合的全新業(yè)態(tài)、并與智慧物流結(jié)合，產(chǎn)生新零售；傳統(tǒng)的B2C制造將徹底轉(zhuǎn)向智慧化、個性化和定制化的C2B新制造；基于數(shù)據(jù)的信用體系產(chǎn)生真正的普惠金融，將給所有創(chuàng)業(yè)者、年輕人和小企業(yè)帶來福祉；層出不窮的新技術(shù)將基于互聯(lián)網(wǎng)、基于大數(shù)據(jù)誕生，改變?nèi)祟惿a(chǎn)生活的方方面面；而數(shù)據(jù)將取代石油、煤和電，成為技術(shù)發(fā)展與生產(chǎn)革新的新能源。在宣布“五新執(zhí)行委員會”的全員郵件中馬云認(rèn)為：“五新”將重新定義很多產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，對社會的方方面面帶來巨大影響；“五新”更會切實(shí)推進(jìn)新供給側(cè)的建設(shè)，并促進(jìn)中國消費(fèi)市場。馬云認(rèn)為這是“關(guān)鍵中的關(guān)鍵”，為此阿里巴巴必須集合包括阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等阿里生態(tài)體系內(nèi)的所有力量。阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇?lián)挝瘑T會主席，螞蟻金服集團(tuán)CEO井賢棟擔(dān)任副主席，成員涵蓋菜鳥網(wǎng)絡(luò)、阿里云、天貓、淘寶等核心業(yè)務(wù)板塊。從委員會的構(gòu)成可以看出，阿里投入了前所未有的力量。在郵件中，馬云向所有人喊話，“五新”對任何行業(yè)，企業(yè)和個人來說都是挑戰(zhàn)，只有積極正面面對才能化為機(jī)遇。這也是馬云在首次提出五新時即強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)：未來的30年是人類社會天翻地覆的30年，也是每個人的機(jī)會所在，“我不希望把它變成危言聳聽的警示，而是當(dāng)作改變自己的機(jī)遇，從現(xiàn)在開始。”附馬云全員郵件：關(guān)于成立“五新”執(zhí)行委員會的決定各位阿里人：互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了最關(guān)鍵的應(yīng)用30年，而未來3-5年是關(guān)鍵中的關(guān)鍵?；ヂ?lián)網(wǎng)越來越成為社會發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施。云計算，大數(shù)據(jù)，物聯(lián)網(wǎng)會加速推進(jìn)智能世界的到來。很多產(chǎn)業(yè)，行業(yè)將會升級并重新定義。重新定義后產(chǎn)生的“新零售，新制造，新金融，新技術(shù)和新能源”（簡稱“五新”）將會對社會的方方面面帶來巨大促進(jìn)，“五新”也將會全面切實(shí)推進(jìn)“新供給側(cè)的建設(shè)，促進(jìn)中國消費(fèi)市場”?！拔逍隆睂θ魏涡袠I(yè)，企業(yè)和個人來說都是挑戰(zhàn)，只有積極正面面對才能把挑戰(zhàn)化為機(jī)遇。為此，阿里巴巴決定成立“五新執(zhí)行委員會”，負(fù)責(zé)全面落實(shí)“五新”戰(zhàn)略的執(zhí)行。阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇（逍遙子）將擔(dān)任“五新”執(zhí)行委員會主席，統(tǒng)籌阿里巴巴集團(tuán)，螞蟻，菜鳥等各個集團(tuán)的力量，全力推進(jìn)“五新”建設(shè)。委員會有短，中，長期目標(biāo)，希望全體阿里人全力以赴把目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)。井賢棟（螞蟻金服ceo）將出任“五新”執(zhí)行委員會副主席。其他成員包括：童文紅，邵曉鋒（郭靖），王帥（奔雷手），張建鋒（行顛），趙穎（芷雪），倪行軍（苗人鳳），吳澤明（范禹），蔣凡，萬霖，靖捷。此委員會即日起生效。阿里巴巴馬云（風(fēng)清揚(yáng)）2017-7-11

百年內(nèi)衣品牌Triumph（黛安芬）日前宣布，將在年底前關(guān)閉英國所有零售店鋪，轉(zhuǎn)而在高客流位置開設(shè)新零售概念店。據(jù)悉，該品牌在英國這波關(guān)店潮旨在改善公司盈利能力，同時推進(jìn)公司發(fā)展新零售業(yè)態(tài)的進(jìn)程。Triumph方面表示，關(guān)店計劃將涉及藍(lán)湖購物中心、劍橋、?？巳?、Churchward以及Walton，位于Churchward的店將在本周關(guān)閉，隨后本月底Exeter和藍(lán)湖的店鋪也將關(guān)閉，而劍橋和Walton店將在9月關(guān)閉。不過，其電商網(wǎng)站將繼續(xù)正常運(yùn)營。任事股東兼西部市場銷售總監(jiān)RomanBraun指出：“我們的目標(biāo)是將Triumph的所有店鋪實(shí)現(xiàn)盈利，因此我們決定將對現(xiàn)有的盈利店鋪以及新店加大投入，同時嚴(yán)格審查不符合我們財務(wù)預(yù)期的店鋪?！绷硗?，其官方透露，新店設(shè)計理念也會逐步向歐洲市場蔓延。至于關(guān)店原因，從該公司任事股東Roman的表示中也可以察覺一二：或許是由于英國店鋪整體盈利未達(dá)到公司預(yù)期，所以決定關(guān)閉這些店鋪，同時集中火力在客流量大的地區(qū)。另外，根據(jù)該品牌此前向英國提交的數(shù)據(jù)顯示，該品牌在2015年的營收已由前一年的3500萬英鎊降至3280萬英鎊。不過，對于新零售店到底會長啥模樣，Triumph公司到目前為止并未對外透露。據(jù)悉，這家瑞士公司旗下品牌包括Triumph、Sloggi、Triaction。前不久，Triumph還與金球獎得主JulianneMoore合作推出了一個高檔產(chǎn)品線FloralebyTriumph，而這一合作系列將于今年9月17日在品牌門店以及官網(wǎng)正式上線。目前，Triumph市場范圍已覆蓋包括中國在內(nèi)的120個國家。Triumph線上市場覆蓋列表（官網(wǎng)截圖）根據(jù)公開資料，Triumph在1886年成立于德國，發(fā)展至今已成為百年老品牌。在2005年，它開始針對歐洲和日本市場延伸產(chǎn)品線，推出了專業(yè)美容產(chǎn)品。2008年8月，Triumph進(jìn)入中國大陸市場。其亞太區(qū)總部設(shè)在香港，目前在日本、臺灣、香港及中國大陸等地都占有一定市場份額。

4月1日消息，京東高級副總裁、開放平臺事業(yè)部總經(jīng)理蕢鶯春日前發(fā)出內(nèi)部郵件，對與易迅、拍拍等整合工作做出說明，稱將出臺一系列激勵政策，鼓勵網(wǎng)購平臺商家遷徙到京東開放平臺，遷徙完成后網(wǎng)購平臺不再使用;拍拍會重新調(diào)整業(yè)務(wù)模式，明確戰(zhàn)略之后重塑生態(tài)。拍拍平臺目前已有的商家鼓勵平穩(wěn)運(yùn)營，好戲在后頭?！皝碜则v訊的流量導(dǎo)入、廣告產(chǎn)品的融合會在4月底完成。還有激動人心的微信入口，微店、手Q在等著我們?nèi)ス餐瑖L試?！币韵聻槭夲L春郵件全文：各位開放平臺的同學(xué)們：在我們一起為未來打拼的路上，現(xiàn)在多了一群小伙伴。這群小伙伴的普遍特征是：年齡相仿，勤奮(我仔細(xì)用微信測試了同學(xué)們的起床和睡覺時間，發(fā)現(xiàn)傳說中的9點(diǎn)半上班6點(diǎn)下班純屬謠言，各位請不要再抱有任何幻想:-))，智商情商都高;互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品基因明顯，對于零售賣貨這件事情需要和我們一起搞得更明白。在成長的路上有向不同人群學(xué)習(xí)的機(jī)會，是人生最大的財富;何況這群同伴來自我們曾經(jīng)最尊敬的對手之一。我在過去幾周的互動中，被幾點(diǎn)深深打動：1.對電商的愛2.產(chǎn)品意識3.對細(xì)節(jié)的關(guān)注4.思維邏輯的互補(bǔ)5.敬業(yè)心。從下周開始，我鼓勵各個相關(guān)部門的同學(xué)，用出長差的方式互相學(xué)習(xí)，到當(dāng)?shù)毓ぷ?。互相了解之后，會有更好的協(xié)同，協(xié)同之后才是創(chuàng)新。我們的戰(zhàn)略一如既往，為消費(fèi)者提供更多優(yōu)質(zhì)的貨品，為整個零售業(yè)生態(tài)更好地提升效率。不過現(xiàn)在我們一下子有了更廣闊的天地，更多的資源，更強(qiáng)有力的綜合渠道來服務(wù)消費(fèi)者和商家。針對目前網(wǎng)購平臺商家，我們將出臺一系列的激勵政策鼓勵遷徙到京東開放平臺，遷徙完成之后網(wǎng)購平臺不再使用;拍拍會重新調(diào)整業(yè)務(wù)模式，明確戰(zhàn)略之后重塑生態(tài)，拍拍平臺目前已有的商家鼓勵平穩(wěn)運(yùn)營，好戲在后頭。來自騰訊的流量導(dǎo)入、廣告產(chǎn)品的融合會在4月底完成。還有激動人心的微信入口，微店、手Q在等著我們?nèi)ス餐瑖L試。在接下來的幾個月中，我們會一起選擇一部分典型商家，進(jìn)一步開放數(shù)據(jù)服務(wù)，來試驗(yàn)多渠道的協(xié)同效應(yīng)。我們希望通過各個緯度的數(shù)據(jù)分析，幫助商家更加有效地針對新老客戶的不同需求進(jìn)行組貨，在各個不同的終端渠道配置資源。我們同時也會進(jìn)一步嘗試讓京東消費(fèi)者更加方便地收藏和關(guān)注商家、買手，隨時隨地能夠接觸到他們想要的貨品。這個協(xié)同效應(yīng)的試驗(yàn)過程應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞三個詞：人群，貨品，場景。與此同時，現(xiàn)有的基礎(chǔ)運(yùn)營一定要持續(xù)優(yōu)化不放松，這是我們的立身之本。世界變幻莫測，但是該遇到的人輾轉(zhuǎn)都會遇到。今天我們互相遇見的原因是因?yàn)橐黄鹣牒狭Π岩患须娮由虅?wù)的事情做的更好。家大業(yè)大不算理想，造福天下消費(fèi)者和商家，提供更好的服務(wù)才算是理想。在這個理想里，從來沒有過三國，只有天下。前些天在上海，Teddy同學(xué)給我們送咖啡的時候發(fā)現(xiàn)我們和idlefreeman已經(jīng)開始干活了，是的，我們已經(jīng)在一起干活了。下一個里程碑是618,一起加油吧各位同學(xué)!相信我，北京雖然天氣不好，但是全中國找不出第二個地方讓你一旦愛上了就離不開。這個城市和深圳一樣，值得你愛。要記得我們從來都在做同樣的事情，為一樣的目標(biāo)奮斗，我們本來就是一家人。Kate

今天，生鮮商超O2O平臺京東到家發(fā)布了其上半年相關(guān)營業(yè)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，京東到家上半年業(yè)務(wù)收入超過了去年同期的7.5倍，銷售額（GMV）平均月度環(huán)比增幅超過了30%，訂單量平均月度環(huán)比增幅達(dá)到了20%。據(jù)統(tǒng)計，上半年總計有包括歐尚和正大優(yōu)鮮在內(nèi)的超過3萬家實(shí)體門店新入駐京東到家平臺。達(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺透露，入駐京東到家的商戶普遍可以實(shí)現(xiàn)10%-30%的整體銷量增長。今年4月13日，針對行業(yè)普遍存在的痛點(diǎn)，京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略，提出將通過“流量賦能”、“效率賦能”、“用戶運(yùn)營賦能”三方面為傳統(tǒng)零售業(yè)賦能，想以此幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)借平臺之力填補(bǔ)物流配送、訂單處理、平臺體驗(yàn)等各方面的短板，完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。京東到家方面表示，為了提升商戶效率，京東到家接入了300多萬眾包配送員，為商家提供“1小時送達(dá)”服務(wù)，縮短了商品的配送時間。此外，京東到家提供的一整套訂單履約解決方案和技術(shù)工具也能幫助門店縮短揀貨時間，提高處理訂單的效率。針對傳統(tǒng)超市缺乏用戶畫像信息的問題，京東到家為商家提供了一系列用戶管理和運(yùn)營工具，用戶下單或關(guān)注后即可成為商家的粉絲。通過這些工具，商家可以向用戶推送活動和推廣信息，實(shí)現(xiàn)線上營銷。有數(shù)據(jù)顯示，在上半年，京東到家訂單的好評率由去年同期的97.6%上升到了99.5%，提升了近兩個百分點(diǎn)。同時，入駐京東到家的商戶普遍可以實(shí)現(xiàn)10%-30%的整體銷量增長。以沃爾瑪為例，其今年6月的線上銷售額（GMV）達(dá)到了1月份的近4.5倍，訂單量則達(dá)到了1月份的近3.5倍；永輝6月份的線上銷售額和訂單量也比1月份增長了超過2倍；4月份新入駐的社區(qū)便利超市正大優(yōu)鮮6月份的線上銷售額比4月份增長了超過6倍，訂單量增長了近7倍。目前，京東到家的服務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋了全國22個主要城市的7萬多家門店，并吸引了包括沃爾瑪、永輝、歐尚在內(nèi)的國內(nèi)外零售商家的獨(dú)家入駐。

自營電商企業(yè)京東集團(tuán)(JD.com)在北京國家會議中心召開京東零售業(yè)O2O戰(zhàn)略&萬家便利店&ERP供應(yīng)商簽約儀式。正式宣布與上海、北京、廣州、溫州、東莞、烏魯木齊、哈爾濱、西安、呼和浩特、石家莊、南寧、太原、哈爾濱、大連等15余座城市的上萬家便利店進(jìn)行O2O合作，其中包括快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央紅、一團(tuán)火、今日便利、利客、國大365、普羅云等知名連鎖便利店品牌。這是京東繼與山西唐久大賣場開展O2O合作成功后，首次大范圍推廣這種全新的經(jīng)營模式，未來，該計劃還有望在年底覆蓋中國的所有省會城市和地級市。在簽約萬家便利店的同時，京東和零售業(yè)的主流ERP軟件服務(wù)商SAP、IBM、海鼎、富基融通、宏業(yè)、海星、長益等也簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同實(shí)現(xiàn)零售業(yè)ERP系統(tǒng)和京東平臺的無縫對接，同時升級零售業(yè)ERP系統(tǒng)，滿足門店庫存全渠道銷售所需和所有交易環(huán)節(jié)、結(jié)算環(huán)節(jié)、物流服務(wù)環(huán)節(jié)、售后客服環(huán)節(jié)的可視化，支持京東電子會員卡和手機(jī)支付功能。通過在各環(huán)節(jié)的雙向互通，京東O2O將實(shí)現(xiàn)從本質(zhì)上改善傳統(tǒng)零售業(yè)門店核心作業(yè)模式的宏偉目標(biāo)。京東O2O或革新零售作業(yè)形態(tài)不同于其他電商側(cè)重于營銷端、支付端的“O2O”，京東O2O從根本上革新了傳統(tǒng)零售門店的經(jīng)營形態(tài)。通過京東平臺上便利店的官網(wǎng)，消費(fèi)者可借助LBS定位，在其旗下所有門店中找尋最近的店面進(jìn)行購物，而且由于倉儲體系的共通，便利店可以在網(wǎng)上擴(kuò)充品類建立線上賣場、生鮮超市、冷飲店等多類業(yè)態(tài)，大大豐富產(chǎn)品品類，改變現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成多種銷售模式，甚至在未來，還可發(fā)展出預(yù)售模式，讓商家按需進(jìn)貨和按需生產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)“零庫存”。其次，京東O2O利用線下門店和其中央廚房、冷鏈、常溫物流體系，提供更低成本和更高效率的配送服務(wù)，徹底改變了以往消費(fèi)者光臨線下商店的消費(fèi)模式，轉(zhuǎn)為直接送貨上門，消費(fèi)者在家收貨。同時，京東聯(lián)手便利店推出更具個性化的物流服務(wù)如“1小時達(dá)”、“定時達(dá)”、“15分鐘極速達(dá)”、“上門體驗(yàn)”、“就近門店的售后服務(wù)”等也讓消費(fèi)者切實(shí)體會到O2O帶來的便捷網(wǎng)購生活。此外，京東O2O還通過“內(nèi)外兼修”的導(dǎo)入形式，更好的為傳統(tǒng)零售商進(jìn)行引流。在內(nèi)，京東基于大數(shù)據(jù)分析，協(xié)助便利店對用戶進(jìn)行定向EDM投遞;在外，京東O2O通過與社交、地圖、搜索、本地生活服務(wù)等主流平臺的深度戰(zhàn)略合作，大量引入外部流量資源，為商家提供全渠道流量解決方案。值得一提的是，京東O2O實(shí)現(xiàn)了線上線下會員體系的共享，將積分優(yōu)惠等活動全面打通，為會員帶來全新的購物體驗(yàn)和價值。會員的所有訂單都由京東統(tǒng)一下發(fā)給商家，同時由商家或京東自營配送團(tuán)隊(duì)以京東統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“最后一公里”配送，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控，保證以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量送達(dá)消費(fèi)者手上。京東該項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人表示：“京東O2O打造的是一種新型的零售業(yè)態(tài)，它打破了原來零售業(yè)的業(yè)態(tài)邊界(雜貨店、便利店、超市、大賣場、百貨公司、ShoppingMall)，比純線上有本地服務(wù)優(yōu)勢，比純線下有更全的品類、更低的價格和更多流量優(yōu)勢。”京東O2O創(chuàng)造全新零售價值一直以來，京東以其在物流上的優(yōu)勢，多次引發(fā)業(yè)界關(guān)注。如今，通過O2O整合，京東進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了“渠道下沉”的戰(zhàn)略布局，并在本地化生活服務(wù)上取得了巨大突破。京東與萬家便利店合作，既是傳統(tǒng)零售品牌對京東線上實(shí)力的認(rèn)可，同時也將為消費(fèi)者、行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造全新的零售業(yè)態(tài)價值。對于消費(fèi)者來說，京東O2O是一次從產(chǎn)品到服務(wù)的創(chuàng)新升級，消費(fèi)者購買到的不再僅僅是可見的產(chǎn)品，更是一種可感受到的優(yōu)質(zhì)便捷的服務(wù)體驗(yàn)。對零售行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展而言，京東O2O帶來的“整合共贏”，將迅速成為傳統(tǒng)零售店面“擁抱互聯(lián)”的捷徑，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品類數(shù)量、用戶群體、交易模式等維度幫助便利店品牌增強(qiáng)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)更好的企業(yè)發(fā)展，為新興商業(yè)模式和消費(fèi)場景創(chuàng)造奠定良好基礎(chǔ)，促進(jìn)傳統(tǒng)企業(yè)電商化轉(zhuǎn)型升級，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要“引擎”作用。業(yè)內(nèi)人士表示，在整合線上流量和線下本地服務(wù)后，京東O2O借助零售商的地域化渠道特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)線上和線下零售回歸零售本質(zhì)的同時，也推進(jìn)了零售業(yè)向高科技全渠道零售的商業(yè)模式升級。此次京東的O2O“大動作”，不僅為線下零售業(yè)變革注入一劑強(qiáng)心針，也勢必為電商和傳統(tǒng)零售業(yè)帶來一次巨大的行業(yè)革命，這種創(chuàng)新的商業(yè)模式發(fā)展空間十分廣闊，極具想象空間。

據(jù)外媒報道，英國生鮮電商Ocado目前正在倫敦街頭進(jìn)行為期10天的無人車送貨技術(shù)試驗(yàn)，通過無人車CargoPod將貨物從倉庫直接發(fā)送至用戶家門口。如果這一試驗(yàn)成功，那么在英國部分地區(qū)，送奶工將成為過去式。Ocado這一試驗(yàn)的相關(guān)負(fù)責(zé)人談道：“一般情況下，在線訂購商品時，我自己就不大滿意支付運(yùn)輸費(fèi)這一項(xiàng)，所以，任何可以降低運(yùn)輸服務(wù)費(fèi)的技術(shù)都是相當(dāng)吸引我的。而無人駕駛自助雜貨交貨服務(wù)，可以迅速地將貨物送達(dá)給用戶，并且可以不分晝夜的工作?！睋?jù)了解，這輛迷你自動駕駛卡車CargoPod由英國科技公司Oxbotica研發(fā)，它擁有八個雜貨箱，可容納128千克的貨物，并且可在三公里的住宅街道上自動駕駛。另外，CargoPod內(nèi)設(shè)多個攝像頭以及雷達(dá)傳感器，它可以通過脈沖激光照射目標(biāo)以測量車子與目的地之間的距離和障礙物等。當(dāng)用戶要取走在網(wǎng)上訂購的食物和雜貨時，需要自己輸入密碼，并按下車輛側(cè)面的按鈕來解鎖他們的雜貨箱。這就是Ocado做試驗(yàn)的無人駕駛車CargoPod（來源：cnBeta）Ocado的首席技術(shù)官PaulClarke表示：“Ocado的無人車送貨將在2021年前投入使用，不過，最初并不會在所有地區(qū)投放。另外，我們還要觀望相關(guān)法律和保險的走向?！绷頁?jù)Ocado官方信息，這一技術(shù)可能會在十年內(nèi)向全球推廣。據(jù)悉，上個月，為了促進(jìn)無人駕駛車發(fā)展，英國政府公布了自動化和電動車輛條例草案，并表示這一行業(yè)將在2035年達(dá)到280億英鎊的規(guī)模。可見，英國政府方面對這一新型零售業(yè)態(tài)是持積極鼓勵的態(tài)度。根據(jù)公開資料顯示，Ocado（奧凱多）成立于2002年1月，并于2010年7月21日在倫敦證券交易上市。它是英國最大的生鮮電商，但除生鮮外，其還售賣其它食品、玩具和醫(yī)藥產(chǎn)品等。Ocado于2014年度實(shí)現(xiàn)首年盈利,公司股價也迎來了一波大幅上漲。2015年,公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入11.1億英鎊。

7月3日消息，國內(nèi)商用可規(guī)?；瘡?fù)制的24小時無人便利店——繽果盒子(Bingobox)在今日宣布完成A輪系列融資，融資額超過1億元人民幣。該輪融資由GGV紀(jì)源資本領(lǐng)投，啟明創(chuàng)投、源碼資本、銀泰資本等機(jī)構(gòu)共同參與投資。繽果盒子2016年8月開始在廣東中山地區(qū)進(jìn)行項(xiàng)目測試，2017年6月初落地上海，開始針對一線城市的大規(guī)模人流測試。在超過十個月的試運(yùn)營期間，繽果盒子接待顧客數(shù)萬人，用戶復(fù)購率接近80%。GGV紀(jì)源資本管理合伙人徐炳東認(rèn)為繽果盒子是新零售領(lǐng)域的創(chuàng)新嘗試。啟明創(chuàng)投合伙人黃佩華認(rèn)為無人便利店將會是一個創(chuàng)新的切入點(diǎn)，“繽果盒子通過移動互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)改造了線下實(shí)體便利店的成本結(jié)構(gòu)，讓這個模式能夠更快速地進(jìn)行復(fù)制。我們非?？春貌⑾嘈胚@種創(chuàng)新對接上傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈能力?！睂Υ耍_果盒子的創(chuàng)始人及CEO陳子林表示：“無人便利店首先是便利店，必須滿足高頻發(fā)生的基礎(chǔ)民生需求?！统杀尽汀叻€(wěn)定’這兩點(diǎn)的同時滿足，是真正促使無人便利店從概念視頻落地為‘用戶購物場景’的關(guān)鍵。”繽果盒子方面表示，零售業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一就是SCM（供應(yīng)鏈管理）。在供應(yīng)鏈方面，繽果盒子已與全球十大零售商之一的歐尚集團(tuán)達(dá)成合作關(guān)系，后者將調(diào)動其供應(yīng)鏈及全球渠道資源，與繽果盒子共同完成華東區(qū)域的無人便利店的鋪設(shè)及全球業(yè)務(wù)落地。另一方面繽果盒子建立了自有供應(yīng)鏈品牌“倍便利”，希望提供快速輻射全國、個性化SKU解決方案。談及技術(shù)儲備，陳子林表示：“零售解決的是人與消費(fèi)品之間的關(guān)系，無人零售用以搭設(shè)兩者之間橋梁的最佳介質(zhì)是人工智能。我們組建了深度學(xué)習(xí)專家團(tuán)隊(duì)，研發(fā)針對零售行業(yè)的商品識別和分類算法，目前已實(shí)現(xiàn)了超過200類商品的準(zhǔn)確識別。計劃今年8月推出規(guī)?；逃萌斯ぶ悄芙鉀Q方案。”而關(guān)于擴(kuò)張計劃，陳子林則稱，繽果盒子已做好了大規(guī)模量產(chǎn)的準(zhǔn)備，預(yù)計一年內(nèi)可完成5000個網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)。

1月22日，又一個農(nóng)歷春節(jié)前夕。不少快遞公司、電商企業(yè)開始啟動"假日模式"，收攬件、發(fā)件的時間均有不同程度的延遲，消費(fèi)者也被提醒抓緊下單，似乎正在步入行業(yè)"冬眠"期。然而，在自建物流的電商企業(yè)京東，年貨促銷正進(jìn)行得如火如荼，看不出和平時有什么不同。春節(jié)臨近，這種冷清與紅火的對比也折射出不同電商業(yè)態(tài)的特點(diǎn)。延遲攬收vs春節(jié)無休縱觀電商行業(yè)，可以分為以京東為代表的自營為主的模式與以淘寶為代表的平臺模式兩種電商形態(tài)。以自營模式為主的京東，因擁有自建物流，在春節(jié)這個特殊時期倒顯得淡定不少；而以淘寶天貓為代表的平臺模式，據(jù)記者觀察，多數(shù)商家已然掛出春節(jié)停運(yùn)的公告，從1月23日起進(jìn)入延遲收攬狀態(tài)，到2月11日恢復(fù)，時間長達(dá)20天。據(jù)京東官網(wǎng)的春節(jié)運(yùn)營公告顯示，對于普通訂單，春節(jié)期間（1月31日-2月2日）京東用戶在北京、上海、廣州、成都、武漢、西安等29個城市，仍可照常下單，正常享受京東快遞服務(wù)；對于大家電訂單，春節(jié)期間（1月31日-2月2日）京東用戶在北京、天津、西安、石家莊、沈陽、上海、武漢、鄭州、深圳等34個城市，仍可享受生產(chǎn)、配送、上門取件及換新等服務(wù)。另一邊廂，從1月25日開始，大部分物流公司即將陸續(xù)啟動"延遲攬收模式"。記者分別致電了圓通、申通、韻達(dá)等多家物流快遞公司，相關(guān)客服均表示，由于春節(jié)期間快遞人員返鄉(xiāng)探親休假等原因，本周起至2月初不能保證訂單的當(dāng)日送達(dá)，將從2月6日起陸續(xù)恢復(fù)正常接單送遞。為防止春節(jié)期間買家未收到貨，錢款即打給賣家的事情發(fā)生，淘寶將實(shí)物類"自動確認(rèn)收貨時間"由以前的10日改為了20日?？爝f的延遲攬收，直接影響了平臺模式的銷售。相反，依托自建物流，擁有自己的配送隊(duì)伍，京東此時倒顯得從容不迫。"京東目前已制定出一整套完整地針對春節(jié)放假期間的營運(yùn)方案，保證讓消費(fèi)者在京東的購物體驗(yàn)不受影響，同時，我們也將給在春節(jié)期間仍在一線配送的工作人員，予以加班獎勵，"京東相關(guān)運(yùn)營部門負(fù)責(zé)人告訴記者。用戶綜合體驗(yàn)的比拼電商的本質(zhì)是零售業(yè)，而零售業(yè)就是效率、成本與用戶體驗(yàn)的綜合比拼。看重效率、成本的京東，選擇于2007年著手自建物流，并逐步將自營物流服務(wù)提升到戰(zhàn)略高度，這從京東不斷在物流配送上進(jìn)行創(chuàng)新便可見一斑。從"211限時達(dá)"到實(shí)現(xiàn)配送"按需訂制"的夜間配、極速達(dá)，再或者是"預(yù)約配送"、定時達(dá)，京東自建物流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為用戶體驗(yàn)的一致性和創(chuàng)新性提供了標(biāo)準(zhǔn)與范本。與此相對應(yīng)的阿里，平臺模式帶來了迅速的擴(kuò)張，品類激增，但過度依賴第三方物流也帶來了送貨慢等諸多問題。阿里于2013年中出手投建"菜鳥"網(wǎng)絡(luò)，并與海爾日日順物流體系進(jìn)行合作，這些都等于直接肯定了自建物流的積極作用。7大物流基地、超過1400個配送站、近300個自提點(diǎn)，覆蓋全國近1300個行政區(qū)縣，超過2萬的物流人員，京東構(gòu)建的龐大體系正在從地理位置、人員屬性、配送標(biāo)準(zhǔn)等多個角度，全面保障消費(fèi)者"最后一公里"的網(wǎng)購體驗(yàn)，不僅刷新了電商行業(yè)的標(biāo)桿，而且從電商切入物流，也對物流行業(yè)進(jìn)行了直接的推動和變革。"在我們的規(guī)劃中，我們的配送人員除了送貨、收款、退換貨之外，還將承擔(dān)更多服務(wù)職能，比如：送完貨下樓時，可以幫你把你家里的垃圾帶到樓下，像這種服務(wù)，一定是京東配送特有的，他不同于普通的快遞公司，"京東集團(tuán)副董事長趙國慶曾在公開場合這樣說道。真若如此，自建物流的確實(shí)現(xiàn)了社會化物流難以承擔(dān)的價值創(chuàng)新，據(jù)悉，京東的配送員，除了配送之外未來將承擔(dān)服務(wù)、營銷等更多職能。這些，是四通一達(dá)這樣的快遞企業(yè)所無法企及的。自營模式與平臺模式并存的電商行業(yè)，一個重、一個輕，模式之爭早已成為過去，用戶為王的時代正在來臨，用戶綜合體驗(yàn)比拼的時代正在到來?？梢哉f，京東正是有了自建物流體系，有了這么多年堅持在供應(yīng)鏈管理方面的精益求精，才能在用戶綜合體驗(yàn)的比拼中做到領(lǐng)先。從這個角度而言，春節(jié)的"冷"與"熱"，也是電商未來的一個縮影。

新零售給電商的創(chuàng)業(yè)者設(shè)下一個很體面的臺階，讓空懸著的電商一步步邁向線下實(shí)體。老牌電商玩家亞馬遜、阿里巴巴、京東、聚美優(yōu)品、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不遺余力的開墾線下市場，都在尋找著新的增長爆發(fā)點(diǎn)。但面對遲遲不曾破局的汽車電商領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者們開始結(jié)合電商特點(diǎn)和國外先進(jìn)實(shí)體經(jīng)驗(yàn)，又找到了新的玩法。花生好車便是其中一員。花生好車創(chuàng)立于2015年6月，創(chuàng)始人陳鵬云早先是一位互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)者，面對線上日益高昂的流量成本和線上極高的金融風(fēng)險，他一直尋找一個既有資金端，也有資產(chǎn)端的閉環(huán)模式?；ㄉ密噭?chuàng)始人陳鵬云而汽車行業(yè)成為了他最佳的選擇。對于花生好車，在創(chuàng)業(yè)之初陳鵬云選擇了“直營、直租、直采”為核心的商業(yè)模式，瞄準(zhǔn)三四五線的新性汽車消費(fèi)市場，主打90后年輕群體——因?yàn)槟贻p群體的消費(fèi)理念更新潮，比較容易接受買車到用車的轉(zhuǎn)變，即更愿意接受融資租賃等新興產(chǎn)品。所謂直營指的是：花生好車前期投入鋪設(shè)直營門店近200家，大部分采用街邊小門店的展廳形式，門店成本在幾十萬遠(yuǎn)低于4S店成本。他形容這種街邊店和鏈家門店形式相似，把門店開在小區(qū)附近、商場周圍等人群密集的地方，規(guī)模不大。而在郊區(qū)，花生好車開設(shè)大型汽車展廳，用于輔助街邊店陳列車型上的空間不足。直租即現(xiàn)在行業(yè)比較流行的汽車融資租賃模式，在直租模式下，車輛登記在花生好車公司名下，如果承租人出現(xiàn)逾期等違約現(xiàn)象，租賃公司能更方便地取回車輛并進(jìn)行再處置；另外，車輛登記在租賃公司名下，承租人就很難將車輛抵押或者轉(zhuǎn)賣，風(fēng)控也有很大幫助。同時，直租的利潤空間也相對較大。不過，在直租模式下，租賃公司需要承擔(dān)車輛使用過程帶來的損壞或事故等風(fēng)險情況。直采：花生好車直接與主機(jī)廠對接采購。目前花生好車已經(jīng)獲得部分主機(jī)廠品牌授權(quán)。目前，花生好車在線上依托于自建平臺、微信、app以及與各大電商渠道達(dá)成合作，一邊通過線上獲客，并進(jìn)行風(fēng)控管理和完成部分交易環(huán)節(jié)，一邊在線下自建門店完成客戶的車輛交付，以及售后服務(wù)。意在實(shí)現(xiàn)全渠道融合。值得注意的是，花生好車的線下實(shí)體門店規(guī)模較小，成本僅為幾十萬元，遠(yuǎn)低于4S體系造價高昂的實(shí)體門店。同時，為了承接電商帶來的大量流量，花生好車還選擇像京東一樣自建倉儲物流體系。目前，花生好車在重慶、蘭州等地建立了10大中心倉庫，輻射周邊省市，訂單需求當(dāng)日響應(yīng)，以便門店最快完成交付，達(dá)到高效率運(yùn)作。據(jù)陳鵬云介紹，花生好車發(fā)展過程中參考了大量國內(nèi)外優(yōu)秀的實(shí)體經(jīng)營案例。1、借鑒美國汽車批發(fā)超市Costco，以客戶的會員體系為核心需求，將汽車和超市結(jié)合在一起。2、借鑒日本小展廳的營銷，以多種的營銷形式來向客戶滲透，同時把銷售與維修能夠區(qū)分開。售前只做獲客跟客戶服務(wù)的過程，把維修挪到城市的郊外。3、二手車和新車共同經(jīng)營。未來不出三到五年，新車、二手車的消費(fèi)比例應(yīng)該1：1水平。目前在歐洲已經(jīng)開始實(shí)行新車、二手車在同一個賣場里面，同樣地給客戶提供多樣化的選擇。4、自營融資租賃產(chǎn)品，以德國主機(jī)廠為例，自營融資租賃產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)二手車的回收。二手車在國外很多來源是來自于租賃,因?yàn)樽赓U，中間客戶會來退車、會來置換車輛，所以天然會從融資租賃產(chǎn)品中生產(chǎn)出很多二手車，來進(jìn)行二次出售，或者進(jìn)行二次租賃。5、學(xué)習(xí)鏈家。直營門店，包括門店VI設(shè)計，服務(wù)實(shí)現(xiàn)完全標(biāo)準(zhǔn)化。除了模式探討之外，汽車之家、易車等汽車資訊門戶在電商方面也嘗試多年，面對電商和原有經(jīng)銷商體系的沖突，仍未找到合適的突破口，花生好車又該如何權(quán)衡二者的矛盾呢？陳鵬云告訴我們，原有的電商普遍缺乏實(shí)際渠道。包括汽車電商的交付還要依托于4S店，對廠家來說，原有整個電商體系要從廠家拿車，客戶還是回到4S店來交車，做的僅是個線上獲客的功能，沒有必要在中間再加一道電商。而花生好車則是要做4S經(jīng)銷商的補(bǔ)充，就像二級網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商一樣。有獨(dú)立的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，和自建門店；同時，目前的4S經(jīng)銷體系更多在一二線為主，花生好車則定位于二三線、三四線，跟廠家形成了很好的互補(bǔ)關(guān)系。其實(shí)，花生好車并非汽車新零售戰(zhàn)場上的唯一玩家。易鑫金融、一貓汽車、神州買買車都在用相對互聯(lián)網(wǎng)的方式開墾市場，二手車行業(yè)的優(yōu)信、瓜子、大搜車也開始向新車零售業(yè)滲透。面對未來日益激烈的競爭，陳鵬云表示，“這個行業(yè)一定是持續(xù)戰(zhàn)，盡管說行業(yè)能夠引起關(guān)注，更長遠(yuǎn)來看，它更多的依賴于消費(fèi)者的消費(fèi)理念的轉(zhuǎn)變，或者對整個品牌服務(wù)的新認(rèn)知，并不在于某些資本，也不在于某些企業(yè)大幅投廣告”。

日前，在第五屆中國全渠道零售峰會上，尼爾森中國快消品行業(yè)副總裁伍懿華表示，過去兩年阿里、京東等電商平臺都在積極布局線下，而線下的大型商超也在往線上走。目前無論是線上還是線下，都在進(jìn)行全渠道的協(xié)同發(fā)展。如何讓線上和線下融合，是未來新零售發(fā)展的方向。在這個趨勢下，伍懿華看到了兩個挑戰(zhàn)。第一是對品類的管理。要把整個品類擴(kuò)大，盡量避免線上與線下的矛盾；第二個挑戰(zhàn)來自碎片化，新的零售環(huán)境中，用戶的購物路徑更加復(fù)雜，需要更精準(zhǔn)地與消費(fèi)者或目標(biāo)人群進(jìn)行接觸。對此，伍懿華提出了兩種策略。第一種策略是“合”，整合線上線下的信息資源、顧客資源以及物流資源。第二種策略是“分”，是指線上線下需要打出差異化，包括平臺策略差異化、產(chǎn)品布局差異化以及營銷管理的差異化。以下為小編對伍懿華的演講整理：溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。大家下午好。今天的議題是“快消品的新零售之路”。最近的零售有幾個很火的關(guān)鍵詞：“全渠道、線上線下。”接下來的三十分鐘，我會跟大家分享一下在快消品行業(yè)當(dāng)中，有什么機(jī)遇可以讓不同的零售商或者品牌商在新零售之路上有一個更好的成績。過去的五六年，線上整體尤其是在快消品行業(yè)有很大的發(fā)展。我們看看過去12個月的整體快消品的增長，從線上線下的整體表現(xiàn)來說，很明顯線上整體的增長還是維持在29%的增長，雖然現(xiàn)在它們的占比只有快消品行業(yè)的四分之一，但是接近30%的增長確實(shí)是拉動中國整體快消品市場的動力。其實(shí)線下多多少少也會受到線上的影響，但是我們不能忽略線下還是比較大的模塊，它占了整個快消品市場四分之三的體量。如何讓線上和線下融合，是未來新零售發(fā)展的方向。很多的廠商和品牌商、零售商也跟我們分享，在線上運(yùn)作的時候會碰到不同的問題。從電商角度來說，以前他們比較大的困難是營運(yùn)成本高。一般來說，消費(fèi)者在網(wǎng)上購物的時候未必每一次都是很大的單子，可能有一些單子的金額比較低，這樣的情況對于電商來說運(yùn)輸成本就會變得比較高。與此同時，消費(fèi)者在線上購物是挺開心的，但是往往會碰到一些問題。比如他們希望消費(fèi)的產(chǎn)品沒有辦法在網(wǎng)上購買，以及沖動型消費(fèi)在網(wǎng)上會有局限。消費(fèi)者、供應(yīng)方、需求方都有不同的痛點(diǎn)。接下來我們要在新零售環(huán)境中有突破，要看可以怎樣結(jié)合或針對不同的痛點(diǎn)做出一些解決方案。首先，消費(fèi)者每次的金額比較低，這個確實(shí)是有點(diǎn)頭痛。因?yàn)槲覀冑徫锏臅r候未必是累積很大的量來下單，。但是，我們看到在過去幾年的市場當(dāng)中，有越來越多不同的消費(fèi)者網(wǎng)上購物需求的改變，尤其是購物品類有不同。幾年前在網(wǎng)上購物都是比較大型，比如母嬰產(chǎn)品、家電、服裝。但是過去幾年我們看到小量，品類比較高的產(chǎn)品，比如生鮮或者是飲料增長是很好的。尤其是生鮮類，2015年全中國大概只有2%的消費(fèi)者會在網(wǎng)上購買生鮮產(chǎn)品，2016年已經(jīng)達(dá)到了12%。其實(shí)生鮮產(chǎn)品的消費(fèi)是很頻繁的，這樣的需求也可以解決我剛才所說的單子比較小的情況。因?yàn)槟阗I的越多，下單的機(jī)會就是越高，就有機(jī)會可以拼單，每次單子上來對于電商也是一個好的消息。除了網(wǎng)上購物的習(xí)慣有改變之外，我們在網(wǎng)上購買快消品的頻次也越來越高。過去三個月，在網(wǎng)上購買飲料、包裝食品，或者是嬰兒尿布的用戶，可以達(dá)到每三個月有六次的下單。這也意味著網(wǎng)購的黏度越來越高，這個對于電商來說也是一個很好的消息。因?yàn)橐馕吨絹碓蕉嗟南M(fèi)者更愿意在網(wǎng)上購物，金額也越來越高，某種程度會幫他們解決他們的高營運(yùn)成本問題。過去兩年，零售業(yè)比較大的業(yè)界新聞當(dāng)然就是阿里跟京東下線的消息。除了線上平臺都有不同的計劃要往線下走以外，我們還可以看到每個大的線下商場也在往線上走的。無論是線上的零售商還是線下的零售商，他們都很積極地去進(jìn)行全渠道的協(xié)同發(fā)展。在這個趨勢下有哪幾個挑戰(zhàn)？第一，品類的管理。線上跟線下品類的整體發(fā)展也是不一樣的，這里有三種不同的品類，紫色是線上發(fā)展比較成熟的品類，比如母嬰品類等。在2015年大概線上占了整個品類的三分之一；中間還在發(fā)展的品類，整體網(wǎng)上的占比大概只有一成；最后橙色是在網(wǎng)上剛剛起步的品類，比如飲料，現(xiàn)在網(wǎng)上大概占了不到10%。這些是2015年它們的占比情況。如果看看2016年，哪一個品類在網(wǎng)上的占比都有增長，這意味著線上的增幅還是持續(xù)的，但我們也需要知道自己的品類是在哪一個階段。如果是一個發(fā)展中的品類，在線上跟線下怎樣去管理，還是要有許多很不一樣的策略。與此同時，線上跟線下其實(shí)會有一些影響。在調(diào)研當(dāng)中消費(fèi)者跟我們說，他們在一些很大的節(jié)慶日，比如雙十一、雙十二會進(jìn)行囤貨。這意味著我有什么需求，可能要等雙十一打折的時候來買，買了以后接下來的四到六個月就未必需要再繼續(xù)購物了。這個模型也意味著線上快速的增長會影響到線下的發(fā)展。對于品牌商以及行業(yè)老大來說，除了要關(guān)注線上整體的發(fā)展，也必須要看看對于整個品類來說，不同的活動都有什么好處。因?yàn)樽钪匾木褪俏覀兊娘灷^續(xù)擴(kuò)大，而不是線上走到線下。我們的第一個挑戰(zhàn)，就是如何去管理線上線下的融合，怎樣去管理線上線下的同一個品類。我們的目標(biāo)就是如何把整個品類擴(kuò)大，盡量避免線上跟線下互相的矛盾。第二個挑戰(zhàn)來自于碎片化，數(shù)據(jù)化之后消費(fèi)者能夠獲得的信息很多。我們和京東有一個案例，是一個非食品的案例。我們研究了過去3個月當(dāng)中，購買這個品類的用戶大概有190萬人，這190萬消費(fèi)者其實(shí)吸收到了1.2億的曝光量。每個消費(fèi)者受到的信息其實(shí)是很多的。與此同時，單單在京東這個平臺上，購買一個品類的商品其實(shí)可以有5000個不同的路徑。這意味著新的零售環(huán)境當(dāng)中，消費(fèi)者的購物路徑變得很復(fù)雜。對于品牌上或者是營運(yùn)商來說，怎樣可以更精準(zhǔn)的跟消費(fèi)者或者目標(biāo)群眾進(jìn)行接觸呢？這也是新零售環(huán)境當(dāng)中的第二個大難題。我們相信每一次的挑戰(zhàn)都是機(jī)遇，我們總結(jié)了有什么機(jī)遇和挑戰(zhàn)。接下來我會跟大家分享面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)有什么對策可以供大家參考。我們有兩種策略，第一就是合，第二就是分。我先講一下怎樣可以合？第一個合就是怎樣去整合信息資源，剛才京東的案例就是很混亂的，這代表今天的消費(fèi)者在購物的時候，每一步都會收到很多不同的信息。有84%的消費(fèi)者在購買的時候，要不就是在線上查看，到線下購買，要不就是到線下查看，到網(wǎng)上購買，這樣的線上線下的合并是很普遍的情況。在他們購買之前，也有八成以上的消費(fèi)者會去瀏覽各種各樣的評價，協(xié)助他們的決策。當(dāng)他們結(jié)束購物的時候，也會在不同的平臺分享體驗(yàn)，大概有一半會及時通信，在朋友圈發(fā)一下他們買了什么產(chǎn)品，或者在網(wǎng)站上分享評價。以前這種比較簡單的購物策略路徑，因?yàn)楝F(xiàn)在整體科技的發(fā)展會變得越來越復(fù)雜。對于品牌商或者電商來說，要去融合線上線下發(fā)送給消費(fèi)者的信息，讓消費(fèi)者在線上購買也能夠把資源整合起來。第二，整合顧客的資源。這里有一個有趣的分享，藍(lán)色的圈（PPT圖）是代表中國有多少消費(fèi)者，他們是用什么的路徑、途徑來去參加會員忠誠度的項(xiàng)目。在中國比較多的人是偏向使用零售商煩人移動APP的，這個比全球平均水平高，尤其是雙方集合多家會員卡第三方的APP的運(yùn)用也是比全球高。這意味著中國消費(fèi)者對于不同的優(yōu)惠很緊張，愿意用不同的零售商或者是平臺送達(dá)給他們的優(yōu)惠來協(xié)助他們的購物。與此同時，我們也看到有七成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在說，未來會更多地運(yùn)用接近營銷的方法去觸達(dá)消費(fèi)者。第三，整合物流資源。在物流方面越來越多的平臺會利用大數(shù)據(jù)、AI的功能來優(yōu)化本身的物流程序，讓整體的營運(yùn)可以優(yōu)化整個物流。尤其是電商，物流是比較大的部分，會碰到各種各樣的挑戰(zhàn)。除了應(yīng)用大數(shù)據(jù)之外，也有好多線上品牌也跑到線下開實(shí)體店的案例，這就是如何整合線上的信息應(yīng)用，在線下的實(shí)體店里面優(yōu)化物流，以及優(yōu)化整體消費(fèi)者的購物經(jīng)驗(yàn)，這是第三個我們可以考慮去整合的方案。接下來也跟大家分享一下怎樣可以分呢？分就是代表區(qū)分或者是制作差異化，首先大家可能會在想，為什么要分呢？真的是那么不一樣嗎？為什么剛講完合，現(xiàn)在又要講分呢？其實(shí)分是來自于消費(fèi)者線上線下購物時的需求是不一樣的。先看一下購物的目標(biāo)或者說場合，藍(lán)色是線上（PPT圖），下面是線下。我們可以看到大部分的線上購物是休閑購，或者是節(jié)慶購。反觀線下的購物就偏向于常規(guī)購或者是緊急購。消費(fèi)者選擇什么時候去網(wǎng)購或者是旁邊的便利店去買一些東西，這個目標(biāo)是不一樣的。同時，時間點(diǎn)也不一樣，有一半的消費(fèi)者在網(wǎng)購的時候都是在晚飯之后，睡覺之前的時間。所以線上線下的需求場景很不一樣。消費(fèi)者在線上與線下購買期望也不一樣的，消費(fèi)者在網(wǎng)上購物看重的是價格和送貨服務(wù)。但是在線下購物的時候，他們看重的是現(xiàn)場體驗(yàn)和店內(nèi)整體的氛圍?！胺帧庇腥N分法，首先是平臺，接下來是產(chǎn)品，然后是營銷管理。先講平臺，為什么平臺要分？當(dāng)消費(fèi)者網(wǎng)購時，一般來說八成的消費(fèi)者至少要瀏覽兩個網(wǎng)站，甚至?xí)g覽三個以上的網(wǎng)站。我們也會看到綜合性電商，比如天貓等，是最多人瀏覽的。如果你是某一個品牌，是單單在某一個綜合性的網(wǎng)站做廣告，還是其他的相關(guān)平臺也要投資下去？這個是廠商在不同的平臺需要有不同的布局，這也是需要留意的。除了平臺，產(chǎn)品也是很關(guān)鍵的。消費(fèi)者在網(wǎng)上跟網(wǎng)下的需求不一樣，在網(wǎng)上購物的時候他們需要的是一些特別的品牌，在線下找不到的品牌，我們叫小眾品牌。相比來說，消費(fèi)者覺得如果我要買線下產(chǎn)品到線下去買就可以。所以我們也要根據(jù)品牌的差異，對線上線下進(jìn)行管理。舉一個例子，線上線下的客戶需求不一樣的，尤其在線上同一個品類。比如護(hù)膚品，線上最好賣的是產(chǎn)品是來自于不同的國家的。在線下主要就是一些本土品牌，在線上比較火的單品，他們的整體價格也比線下高，線上頭五位的單品都是一些眼部護(hù)理的產(chǎn)品，線下是偏基本補(bǔ)濕功能的產(chǎn)品。最后是營銷的差異化，今天營銷那么復(fù)雜，基本上所有的東西都是碎片化，用戶畫像也是千人千面。在如此復(fù)雜的環(huán)境下，作為品牌商如何精準(zhǔn)營銷也是必須要掌握的。每個點(diǎn)都需要投入的時候，預(yù)算肯定永遠(yuǎn)不會夠的。所以品牌是信什么的？目標(biāo)群眾如何精準(zhǔn)的去觸達(dá)？怎樣的渠道跟他們溝通是最好的？這個對于品牌的營銷管理來說也是挺重要的一部分?？偨Y(jié)一下我今天的分享。在新零售的環(huán)境當(dāng)中，如果希望可以繼續(xù)有更好的發(fā)展，我們可以考慮合和分。合就是整合線上線下的資訊和信息的資源，顧客的資源，以及物流的資源。分就是代表線上線下也需要差異化，在不同的平臺有不同策略，在產(chǎn)品的布局以及營銷管理也是需要有差異化。謝謝大家！

奢侈品鞋履零售商M.Gemi宣布完成了1600萬美元的C輪融資，領(lǐng)投方為德國技術(shù)媒體公司HubertBurdaMedia旗下投資基金B(yǎng)urdaPrincialInvestments，參投方包括M.Gemi現(xiàn)有投資人AccelPartners、GeneralCatalystPartners以及ForerunnerVentures。據(jù)悉，包括本輪融資在內(nèi)，M.Gemi的融資總額已經(jīng)達(dá)到了4720萬美元。M.Gemi將把此輪融資用于深入預(yù)測分析奢侈品行業(yè)走勢、加大技術(shù)研發(fā)投入以及優(yōu)化供應(yīng)鏈。公司CEOBenFischman還談道：“我們相信，零售業(yè)的未來在于將產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)字業(yè)務(wù)和實(shí)體業(yè)務(wù)結(jié)合起來。BurdaPrincial在消費(fèi)媒體和電子商務(wù)兩方面的豐富經(jīng)驗(yàn)將會成為我們在國內(nèi)市場和全球市場發(fā)展的巨大推動力?！备鶕?jù)公開資料，M.Gemi創(chuàng)立于2015年，其配飾和鞋履等商品均來自意大利的家庭手工作坊。公司總部位于美國波士頓，并在紐約和意大利的佛羅倫薩等地設(shè)有辦公室。其最大特色是用快時尚方式賣高端手工制造的鞋履，將傳統(tǒng)工藝與最新科技結(jié)合，打造特殊的供應(yīng)鏈，價格相比傳統(tǒng)奢侈品牌要低許多。

1月8日，由人民網(wǎng)舉辦的“第八屆人民企業(yè)社會責(zé)任獎”頒獎典禮在北京盛大舉行，揭曉了“人民社會責(zé)任年度企業(yè)獎”等獎項(xiàng)名單。憑借建立完善的社會責(zé)任管理體系，并將企業(yè)社會責(zé)任內(nèi)化到日常經(jīng)營活動中，實(shí)現(xiàn)社會責(zé)任履行與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展完美結(jié)合的優(yōu)異表現(xiàn)，蘇寧再次獲得“人民社會責(zé)任年度企業(yè)獎”。本屆評選是以“正業(yè)之道”為主題，旨在表彰在新時代背景下積極履行企業(yè)社會責(zé)任、探索正業(yè)之道的優(yōu)秀企業(yè)和個人，蘇寧、中國農(nóng)業(yè)銀行、一汽-大眾、海爾集團(tuán)等10家企業(yè)獲得本屆“人民社會責(zé)任年度企業(yè)獎”，這也是蘇寧繼2012年后再次獲得該獎項(xiàng)。作為中國零售業(yè)發(fā)展的領(lǐng)先者與轉(zhuǎn)型升級的引領(lǐng)者，蘇寧不僅是最早持續(xù)定期發(fā)布企業(yè)社會責(zé)任報告的零售企業(yè)，并且在發(fā)展過程中建立起了符合中國零售行業(yè)特征和企業(yè)特色的社會責(zé)任價值體系，形成了陽光使命下涵蓋員工使命、服務(wù)使命、價值使命等在內(nèi)的社會責(zé)任管理模型，積極開展對員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、投資者等六大利益相關(guān)方的責(zé)任實(shí)踐。蘇寧云商集團(tuán)副總裁卜揚(yáng)在領(lǐng)獎時表示：“我們認(rèn)為，企業(yè)的價值不在于財富的多少，而在于企業(yè)所創(chuàng)造的社會價值的大小，主要體現(xiàn)在企業(yè)的社會責(zé)任上。所以，蘇寧一貫堅持社會化企業(yè)的定位，積極履行企業(yè)社會責(zé)任，在發(fā)展過程中，與消費(fèi)者、員工、供應(yīng)商、股東分享發(fā)展成果，并投身社會公益事業(yè)，多年類累計公益捐贈近9億元。當(dāng)前，蘇寧正在推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略，致力于建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的、和諧的零售生態(tài)圈，為利益相關(guān)方創(chuàng)造更大價值?！痹诩铀偻七M(jìn)互聯(lián)網(wǎng)零售的過程中，蘇寧整合前后臺能力與資源，推進(jìn)實(shí)施O2O融合模式，上線推出“蘇寧云臺”，將后臺物流服務(wù)、金融服務(wù)和IT服務(wù)進(jìn)一步向消費(fèi)者、供應(yīng)商、社會開放共享，為行業(yè)和社會創(chuàng)造更大價值，同時也為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了范本，為行業(yè)發(fā)展與社會經(jīng)濟(jì)繁榮貢獻(xiàn)了力量。在公益方面，蘇寧運(yùn)用開放共享的互聯(lián)網(wǎng)精神搭建起開放平臺，并融入線上線下O2O模式，提升公益形式活躍性，推動參與路徑多元化，使得公益活動變得更透明，從而更好、更充分地回報社會。2013年，蘇寧為貧困地區(qū)修建的22多蘇寧校舍已全部建成并投入使用，第二批22所蘇寧校舍將于2014年完成建設(shè)；同時為鄉(xiāng)村學(xué)校修建130所“蘇寧陽光夢想中心”多媒體教室，推動素質(zhì)教育的發(fā)展；在2013年4月份雅安地震發(fā)生后，蘇寧第一時間捐贈500萬元現(xiàn)金，并采購200萬元的救援物資、調(diào)動自有物流車輛送往災(zāi)區(qū)，投入抗災(zāi)救援工作，展現(xiàn)了成熟高效的社會公益執(zhí)行機(jī)制。2013年底，蘇寧聯(lián)合真愛夢想基金會與《時尚芭莎》雜志共同在蘇寧易購開設(shè)的明星慈善義賣店，通過互聯(lián)網(wǎng)匯聚更多的公益力量，以日益開放的態(tài)度和多元的形式，更大地發(fā)揮企業(yè)社會責(zé)任成效。據(jù)悉，“人民企業(yè)社會責(zé)任獎”創(chuàng)立于2006年，已連續(xù)成功舉辦七屆，評選活動本著“權(quán)威、實(shí)力、源自人民”的理念，采用專家評審與網(wǎng)絡(luò)投票的方式，逐漸發(fā)展成為衡量中國企業(yè)履行社會責(zé)任的重要標(biāo)尺?；顒赢?dāng)天還揭曉了“人民社會責(zé)任年度人物獎”、“優(yōu)秀案例獎”等多個獎項(xiàng)名單。

過去幾多輝煌，當(dāng)下就有多少唏噓。曾經(jīng)銷售額增幅連續(xù)五年超過20%，被稱為實(shí)體店“最后一個創(chuàng)新樣板”，如今卻難逃被收購的命運(yùn)。6月16日，亞馬遜以137億美元收購美國食品連鎖超商WholeFoods（全食超市）。全食超市對于國內(nèi)零售商具有標(biāo)桿性的意義，這從近年來數(shù)量激增的各色高端超市就可以看出。尤其是2015年之前，實(shí)體零售業(yè)在電商沖擊下一時間理不出頭緒，以價格優(yōu)勢與商品豐富度取勝的大賣場業(yè)態(tài)遭遇“寒冬”。而全食超市卻以高出沃爾瑪?shù)绕胀ǔ?0%至175%的商品定價，出售“高價、高質(zhì)量”的有機(jī)、天然食品。這一獨(dú)特賣點(diǎn)使得其業(yè)績連續(xù)5年增長，門店遍布美國、加拿大和英國多地，甚至有媒體報道稱，“平價超市已經(jīng)走向末路，以全食超市為代表的的高端超市將成為未來的主流業(yè)態(tài)?！痹诖吮尘跋?，國內(nèi)零售企業(yè)效仿者眾多，既有綠地集團(tuán)在2015年前后開出的精品超市綠地G-super、沃谷農(nóng)業(yè)旗下的“果蔬好”等沒有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的“外行”紛紛試水，也有眾多實(shí)體零售商發(fā)力精品超市，例如永輝開出bravo精標(biāo)店、金鷹百貨打造的GMart超市、華潤旗下的ole’和blt，以及北京華聯(lián)的BHG精品超市和上海城市超市等老品牌。全食超市面臨被收購，昔日的“教父”走下神壇，這對于國內(nèi)零售企業(yè)造成的沖擊力可想而知。但早在兩年前，全食超市的困局已經(jīng)有跡可循。2015年5月，據(jù)BusinessInsider報道，在過去的3個月中，全食超市的股價下跌25%，原因是投資者認(rèn)為，該品牌無力再吸引新的顧客。其競爭對手也是如今的潛在買家——超市連鎖品牌克羅格超市預(yù)計趕超全食，成為美國最大的有機(jī)食品超市，而Traderjoe’s連鎖店每平方英尺的銷售量是全食超市的兩倍。發(fā)展至2016年，全食超市股價下跌50%，銷售額同步下滑，其母公司更是于當(dāng)年9月份宣布將在年底之前裁掉員工數(shù)的1.6%，共計1500人。全食超市遭遇經(jīng)營危機(jī)，已然呼之欲出。那么，是全食超市不行了，還是高端超市業(yè)態(tài)有待考證？全食超市的現(xiàn)狀就如同中國自有品牌聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強(qiáng)所說，“既在意料之外，也在情理之中”，以精品超市為代表的高端定位業(yè)態(tài)，已經(jīng)到了兩極分化、迭代整合的階段。經(jīng)濟(jì)下行，核心客群遭遇分流回顧全食超市的發(fā)展路徑，其大肆擴(kuò)張的幾年恰好符合美國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時段，消費(fèi)者對于有機(jī)食品等高品質(zhì)商品的追求為全食超市的“高價、高品質(zhì)”定位奠定了基礎(chǔ)。如今遭遇困局，與呈現(xiàn)出“U”型曲線的美國經(jīng)濟(jì)同樣緊密相關(guān)，使得全食超市的核心客群逐漸分裂為兩大陣營，一邊是消費(fèi)能力得到提升的顧客被更為高端的創(chuàng)新業(yè)態(tài)吸引，另一邊則是受到影響的部分中產(chǎn)階級，在有機(jī)食品日漸普及的情況下選擇了價格更為低廉的同類型超市。據(jù)美國2015年公布的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)顯示，其經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀，除了繼續(xù)疲軟的制造業(yè)之外，其零售銷售總額也于2015年12月起出現(xiàn)“意外性”下滑。為此，國際貨幣基金組織將2016年的美國經(jīng)濟(jì)增長率預(yù)估從2.2%調(diào)降至2.1%，并且下調(diào)了2017年的全球經(jīng)濟(jì)增長預(yù)期，從3.8%降至3.6%。從一定程度上來說，全食超市的目標(biāo)客群具有消費(fèi)高端商品的能力，但受到經(jīng)濟(jì)下行的影響，這些人逐漸分化為兩大陣營，一部分是真正具有消費(fèi)能力的中產(chǎn)階級乃至高端客群，在有機(jī)食品尚未普及的情況下，全食超市提供的賣場環(huán)境、購物體驗(yàn)以及高品質(zhì)商品將此類人群吸引至賣場之中。但發(fā)展至今，美國已經(jīng)出現(xiàn)了不少比全食超市更為高端的創(chuàng)新型業(yè)態(tài)。舉例來說，美國加州地區(qū)近年來出現(xiàn)多家區(qū)域性零售商，他們的門店數(shù)量相對來說較小，但因?yàn)槠鋭?chuàng)新概念而備受高端客群追捧。一家名為gensler的區(qū)域企業(yè)，主打“l(fā)ocation”概念，門店內(nèi)銷售的所有商品皆來自于周邊農(nóng)場，甚至于巧克力也是從原料種植到加工乃至銷售都由gensler主導(dǎo)完成。而最近兩年興起的“零售+餐飲”概念實(shí)際上在美國也早有典范，怡食家超市總經(jīng)理安利英告訴《第三只眼看零售》，“我們在美國調(diào)研時發(fā)現(xiàn)了一家主打豪華夜宴附帶食材銷售的門店，商品價格昂貴，且有專業(yè)廚師策劃相應(yīng)主題上門烹飪，在當(dāng)?shù)厥艿缴狭魃鐣淖放?，例如SKP的高管就為其家庭定制了一年的晚宴服務(wù)?！绷硪魂嚑I則是消費(fèi)水平受到影響的部分中產(chǎn)階級，尤其是當(dāng)美國社會中的有機(jī)食品始終保持著兩位數(shù)的增長率，其市場規(guī)模早在2014年就已經(jīng)達(dá)到390億美元。也就是說，已經(jīng)有越來越多的零售商涉足有機(jī)食品領(lǐng)域，包括traderJoe’s（喬氏超市）、克羅格超市甚至是阿爾迪等平價超市。據(jù)Dcist.com網(wǎng)站的數(shù)據(jù)顯示，全食超市一包藜麥的售價為9.99美元，而喬氏超市則是4.99美元；無麩奶酪披薩在全食超市的售價為7.49美元，而克羅格超市則是4.99美元，為此，一些對有機(jī)食品有消費(fèi)需求，但經(jīng)濟(jì)能力受到?jīng)_擊的客群則傾向于相對來說更具性價比的平價超市。轉(zhuǎn)型失敗，雙線發(fā)展難以兼顧面對日益嚴(yán)峻的市場競爭，全食超市并非后知后覺，在國內(nèi)零售商還將其奉為高價值商品代言人之時，全食超市已經(jīng)悄然降低了部分商品價格，并且開出其針對80后、90后推出的新業(yè)態(tài)——365超市，主打有機(jī)、環(huán)保、低價等強(qiáng)調(diào)性價比的創(chuàng)新概念。但從目前來看，雙線并行非但沒有為全食超市吸引來新進(jìn)客群，甚至無法保證主線業(yè)態(tài)的持續(xù)增長，全食超市的轉(zhuǎn)型可以說收效甚微。曾經(jīng)有消費(fèi)者評價稱，去全食超市消費(fèi)要做好“花光月薪”的準(zhǔn)備，當(dāng)此類看法影響到全食超市的股價時，全食做出回應(yīng)稱，“將降低某些商品的價格?！钡牵瑩?jù)美國最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一摩根大通銀行分析師稱，“該企業(yè)并沒有盡力推銷特價商品。”這就意味著消費(fèi)者甚至沒有意識到全食超市的價格正在下調(diào)。但客觀來講，全食超市一旦大幅度下調(diào)價格，必定在與沃爾瑪、阿爾迪等平價超市的“價格戰(zhàn)”中敗下陣來，可謂進(jìn)退兩難。再看曾經(jīng)將全食超市推向神壇的有機(jī)食品，隨著沃爾瑪?shù)绕渌幸查_始出售此類商品，消費(fèi)者去全食超市購物的欲望就被大大減弱。雖然全食超市也有主打差異化的自有品牌，但大都是基本商品，而喬氏超市則有超過80%的自有品牌，在該超市公布的最后歡迎商品排名中，就有辣椒檸檬雞肉漢堡、曲奇黃油、玉米、辣椒醬等其他地方買不到的獨(dú)家商品。為了吸引更多的年輕消費(fèi)群體，全食超市于2015年5月開出其副線品牌365bywholefoolsmarket。365超市可以理解為低價版的全食超市，其中90%的商品選品與定價都由全食超市德克薩斯總部制定，這與全食超市地方銷售團(tuán)隊(duì)可以直接對當(dāng)?shù)刎浧范▋r的運(yùn)營模式明顯不同?？梢哉f，為了留住被喬氏超市、阿爾迪以及沃爾瑪?shù)绕絻r超市搶走的客群，全食超市不得不從精品有機(jī)超市延伸至中低端超市，但從其業(yè)績來看效果并不理想。雖然受到新開門店的影響，其在2015財年的銷售額上漲了8.4%，達(dá)到153.9億美元，但營業(yè)收入和凈利潤卻分別下滑了7.8%和7.4%。尤其是同店銷售在2015年第四季度和2016年第一季度分別下降了0.2%和1.8%，可以說頹勢逐漸明朗。復(fù)盤高端超市性價比或成重要賣點(diǎn)遭遇困局的不只是全食超市，盤點(diǎn)國內(nèi)仿效全食的眾多精品超市，面對有限的市場空間，卻有眾多試水者不斷涌入，早已淪為一片紅海。就拿國內(nèi)市場份額相對占比較大的華潤ole’和blt精品超市以及北京華聯(lián)旗下的BHG來說，前兩者開店增速不達(dá)預(yù)期，后者更更是在2016年第三季度爆出了凈利潤下滑320%的慘淡業(yè)績。某資深零售高管向《第三只眼看零售》分析稱，“目前國內(nèi)的高端超市實(shí)際上可以分為三大類型，首先是某大型零售企業(yè)為提升品牌定位、吸引高端客群做出的補(bǔ)充業(yè)態(tài)，例如BHG、G-super以及華潤V+等精品超市，這些品牌實(shí)際上占有其母公司的大量補(bǔ)貼，究竟賺不賺錢，很少有人能給出肯定的答案。其次是以高溢價進(jìn)口商品為主打的精品超市，類似于citysuper以及上海城市超市等企業(yè)。最后還有一些典型的小眾超市品牌，例如主打日式商品的APITA?！边@些大中型連鎖超市實(shí)際上基本劃定了高端超市的市場份額，無論是它們想大幅度擴(kuò)店，還是新進(jìn)者想要分一杯羹，目前來看都不太可能。一方面是由于其主流客群的流失，例如上海城市超市早年間主要針對外籍人士，但受到外籍人士歸國的影響，城市超市開始將其目標(biāo)客群定位為具有國外生活經(jīng)驗(yàn)的中產(chǎn)階級。然而，城市超市近年來很少擴(kuò)店，最近更是被天天果園收購。另一方面則是由于消費(fèi)者已經(jīng)走出了對進(jìn)口商品盲目崇拜的階段，取而代之的是對“高價值”商品的追求，也就是在日常消費(fèi)中不易獲得，品質(zhì)較高的差異化商品及體驗(yàn)。從這一點(diǎn)上來說，一些體量相對較下的新興零售企業(yè)反倒容易創(chuàng)新，例如安徽樂城旗下的生鮮傳奇，盒馬鮮生等?！爱?dāng)一些小企業(yè)成功創(chuàng)新之后，便會有大型連鎖零售商利用資本進(jìn)入，這是一個漸趨成熟的零售鏈條?！北本┠成罡烦袠I(yè)態(tài)二十余年的零售高管評價稱。為此，《第三只眼看零售》認(rèn)為，高端超市業(yè)態(tài)未來或許將會出現(xiàn)兩極分化，一方面是此前為進(jìn)口商品附加三倍以上溢價空間的“高端定位”或?qū)⒉粡?fù)存在，取而代之的是強(qiáng)調(diào)商品性價比的精品超市，另一方面則是創(chuàng)新性業(yè)態(tài)將會成為定位“高端”的新屬性，就如同美國加州分割了全食超市大量高端客群的gensler等企業(yè)。這實(shí)際上是消費(fèi)升級的必然挑戰(zhàn)，就好像十年前被視為“高檔洋快餐”的麥當(dāng)勞，如今卻成為多數(shù)家長眼中的不健康食品。高端超市的經(jīng)營者們或許該打破對于“高價格”商品的依賴，轉(zhuǎn)而從區(qū)別于日常消費(fèi)的品質(zhì)商品以及與高端定位相符的賣場服務(wù)等方面尋求突破。

蘇寧董事長張近東在蘇寧春季部署會上的內(nèi)部講話中，強(qiáng)調(diào)回歸狼性文化，并將2013年總結(jié)為戰(zhàn)略布局年，2014定位于戰(zhàn)略執(zhí)行年。這意味著蘇寧去年大張旗鼓展開的戰(zhàn)略布局，將在今年得以調(diào)整，蘇寧將不會再有更多的收購和新業(yè)務(wù)拓展，接下來將著眼于對產(chǎn)業(yè)鏈的鞏固與提升。蘇寧是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的一個標(biāo)桿，去年成為轉(zhuǎn)型力度最大的大公司，從收購紅孩子，到雙線同價，布局O2O，發(fā)展開放平臺，進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融，申辦民營銀行及虛擬運(yùn)營商牌照，再到收購PPTV，戰(zhàn)略布局的力度驚人。外界總是會以蘇寧易購的發(fā)展情況來衡量蘇寧轉(zhuǎn)型的成敗，事實(shí)上蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略早在2013年初已跨越這個層面，已上升到整個集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型，而非純線上業(yè)務(wù)的爭奪。蘇寧的對手京東，從自營到自建物流，到POP開放平臺，再到互聯(lián)網(wǎng)金融和技術(shù)服務(wù)，走的是一條曲線上位之路。實(shí)際情況是，京東無線下資源，自身沒有太多選擇。而蘇寧則不必，這家公司雖然線上因不具備先發(fā)優(yōu)勢而略顯薄弱，但擁有龐大的線下零售業(yè)務(wù)，資金充裕，具備分分鐘進(jìn)軍金融業(yè)的實(shí)力。線上這個薄弱環(huán)節(jié)，或許可以用完備的產(chǎn)業(yè)鏈加以彌補(bǔ)，蘇寧需要做的，只是把這個鏈條補(bǔ)齊，以圖后來。目前看，蘇寧構(gòu)建的這個產(chǎn)業(yè)鏈，已經(jīng)相對完備了。用通俗點(diǎn)的話說，該有的我都有了，接下來就看執(zhí)行層如何將戰(zhàn)略布局落地，把各個環(huán)節(jié)的效率發(fā)揮到最高。張近東對此提出的要求是“對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先者”，通俗點(diǎn)說就是，緊盯各個細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先對手，干不過人家就找差距進(jìn)行調(diào)整，力圖跟上并超越。這個策略不錯，先把攤子鋪起來，再放手讓下面去發(fā)展各自的片區(qū)和主管業(yè)務(wù)，別管怎么干你就盯著一流對手去做就行，不會落后。但有三個阻礙這一策略的潛在因素，張近東不得不考慮清楚。首先是蘇寧能否進(jìn)行充分放權(quán)。仍按蘇寧多年沉淀下來的標(biāo)準(zhǔn)化流程去干，人人不敢越半步雷池的話，好處是企業(yè)不容易出現(xiàn)失控，壞處是失去了應(yīng)有的活力，或許會陷入呆滯執(zhí)行的怪圈。蘇寧做的這個轉(zhuǎn)型，每一步都是前人沒走過的新路，處處雷區(qū)的話可怎么走?；蛟S蘇寧內(nèi)部并不缺能執(zhí)行的人，而是缺帶著創(chuàng)新精神執(zhí)行的人。其次，張近東講話中似乎有一點(diǎn)沒談到，那就是人才，如何解決人才問題。戰(zhàn)略布局與中下層關(guān)系不大，而戰(zhàn)略執(zhí)行則主要由中下層來進(jìn)行，有了好的布局，也要看是否有人將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。蘇寧這種偏傳統(tǒng)的企業(yè)，人才是短板，外面有能人不敢請，怕與企業(yè)文化不相融，自己培養(yǎng)的是否合適用來開疆?dāng)U土還得再看，這些都是問題。第三，如何改變中下層的觀念和意識。張近東對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解非常到位，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。尤其是，一些來自上層的理念和思維到了下面，很容易被誤讀，這不是執(zhí)行力問題，完全是認(rèn)知問題。例如，過去外界喜歡用互聯(lián)網(wǎng)思維給蘇寧挖坑，被察覺后蘇寧很多人就覺得互聯(lián)網(wǎng)界有些做法挺邪惡，于是不予考慮。事實(shí)上，外界是用正確的互聯(lián)網(wǎng)思維挖了個坑，思維沒錯，但蘇寧照做的話準(zhǔn)會入坑。正確的作法是，把精髓吸收，裹在外面的那層浮華扔掉。蘇寧應(yīng)該告訴自己人什么是對的，什么是錯的，我們?yōu)槭裁催@么做，為什么不那么做，這個理論體系是一定要有的。在這次的講話中，張近東還提出了自己的互聯(lián)網(wǎng)思維，強(qiáng)調(diào)了“三效法則”，即用戶體驗(yàn)講效果，經(jīng)營創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率。這三條綱領(lǐng)中有決心，有靈活性，也有對盲目創(chuàng)新的擔(dān)心。這些理念在互聯(lián)網(wǎng)人看來似乎仍不夠大膽，對于一個轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)特大型企業(yè)來說，已足夠激進(jìn)。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，復(fù)制別家理念和思路即可，因?yàn)榇蠹叶紱]有包袱。對于蘇寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)而言，全盤接受互聯(lián)網(wǎng)思維及做法則是死路一條。在傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的問題上，沒有成功經(jīng)驗(yàn)可循，只能不斷摸索和積累，形成符合自身特點(diǎn)的想法和做法。這個過程，遠(yuǎn)比進(jìn)行戰(zhàn)略布局要難得多。2014作為蘇寧的戰(zhàn)略執(zhí)行年，蘇寧會面臨著業(yè)務(wù)上的全線提升，也會暴露出一些問題，增長是肯定的，其力度和高度將會受制于其內(nèi)功修為和人才儲備。此外京東和阿里巴巴也將分別上市，如何侵蝕這兩家的份額而非被融資后的這兩家進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢，是蘇寧更需要考慮的問題。蘇寧雖然在轉(zhuǎn)型的路上走得最早，最快，但目前看來也只是剛剛上路。

6月15日消息，微盟方面表示，今年有不少新零售及本地服務(wù)類加入618活動中。數(shù)據(jù)顯示，參與微盟旺鋪618促銷的商戶中，新零售和本地化服務(wù)的商戶約占10%左右，而之前的占比為2%-3%左右。微盟方面認(rèn)為，流量紅利的消失，讓傳統(tǒng)電商類企業(yè)意識到渠道融合的重要性，并對品牌的精細(xì)化運(yùn)營有更高要求。商家明白提供線下服務(wù)或者占據(jù)線下流量的入口，將成為未來企業(yè)渠道的新增長點(diǎn)。特別對于新零售商戶來說，引流和促銷也不再采用單一的方法，而是開始了線上線下全渠道的融合。如申通快遞旗下的某商戶，在四川地區(qū)開設(shè)約50家門店，其用戶可以通過公眾號訂購四川當(dāng)?shù)靥禺a(chǎn)并享受門店郵寄服務(wù)。通過這種方式，該商戶不僅實(shí)現(xiàn)雙線營銷，還借機(jī)拉動了申通的快遞業(yè)務(wù)。微盟方面表示，商戶線上獲客的成本不斷上升。對于商戶來說，線下流量沒有得到很好地利用。實(shí)現(xiàn)“線上購買-線下體驗(yàn)”和“線下體驗(yàn)返回線上購買”，完成線上線下全渠道互通，成為了目前大多數(shù)商戶的需求。微盟在促銷活動中，通過運(yùn)營幫助商戶獲取線上的流量，還制定了商戶運(yùn)營方面的培訓(xùn)課程。此外，微盟針對“智慧零售”產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整與整合，以產(chǎn)品側(cè)更新幫助商戶實(shí)現(xiàn)全渠道營銷，將線上線下的用戶身份和權(quán)益統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)互通。據(jù)介紹，微盟的新零售業(yè)務(wù)將包括移動商城、門店、收銀、物流、營銷、會員以及大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可利用移動營銷軟件，幫助商戶擺脫場景的限制，連接消費(fèi)者與購買需求。

6月14日消息，據(jù)彭博社報道，為了與新東家沃爾瑪（Walmart）融合得更加順暢，Jet.com（去年8月被沃爾瑪以33億美元收購）正計劃逐步剔除自己平臺上所售的Costco旗下品牌產(chǎn)品。據(jù)了解，自2015年成立以來，Jet就大量銷售KirklandSignature品牌的產(chǎn)品，而該品牌隸屬于沃爾瑪?shù)母偁帉κ諧ostco。根據(jù)最新的調(diào)查，在Jet網(wǎng)站搜索關(guān)鍵詞“KirklandSignature”可以找到229個結(jié)果，包含了從灌裝堅果到袋裝烤紫菜在內(nèi)的豐富的產(chǎn)品。（Jet.com所售的Kirkland產(chǎn)品）不過，不久之后，用戶可能就無法在Jet買到Kirkland的產(chǎn)品了。日前，Jet公司新聞發(fā)言人MeredithKlein在一封郵件中提到，Jet將剔除該品牌，但部分由第三方賣家提供的Kirkland產(chǎn)品暫時不會受此影響。據(jù)悉，此舉是由于沃爾瑪旗下的山姆會員店（Sam’sClub）是今年的重點(diǎn)發(fā)力方向，它也和Costco一樣，主要靠自有品牌業(yè)務(wù)拉動整體銷售。目前，Sam’sClub的自有品牌Member’sMark共擁有20個商標(biāo)，并增加了海鹽焦糖、全天然豬肉等300種新品。而Jet作為沃爾瑪麾下的一員，放棄競爭對手Costco旗下品牌而代之以自家親戚Sam’sClub旗下品牌，這一舉動并不奇怪。事實(shí)上，當(dāng)初沃爾瑪收購Jet的時候就有評論指出，這樁交易看來是很討好的，Jet既有沃爾瑪線下勁敵Costco的模式，也有沃爾瑪線上死對頭亞馬遜的影子。一方面Jet需要沃爾瑪提供必要的SKU、倉儲與物流，另一方面沃爾瑪也有機(jī)會借助Jet在線上零售扳回一局。Jet曾被喻為“線上版Coscto”，最初依靠基于會員關(guān)系的購物模式一炮而紅，并因此積累了大量用戶。其會員需支付50美元/年的費(fèi)用，作為回報將獲得各種價廉物美的商品資訊，以及比任何電商便宜10-15%的商品價格。盡管后來Jet適度上調(diào)部分商品價格，但基于對自身商業(yè)模式的信心，預(yù)計到2020年將擁有1500萬付費(fèi)會員，會員費(fèi)收入將達(dá)7.5億美元。不過，隨著盈利壓力的上升，Jet的策略是否會變化、是否能保持其用戶粘性，以及Costco思路是否會與沃爾瑪?shù)馁徫镏行倪M(jìn)貨策略有沖突等，一直都是沃爾瑪與Jet的融合過程中大家最關(guān)心的問題。“打廉價牌登場的Jet，此前一直跟Kirkland合作是合情合理的，現(xiàn)在要斷絕與該品牌的關(guān)系的確顯得有點(diǎn)生硬。不過，可以看出，Jet仍在努力地與沃爾瑪各方面進(jìn)行整合，而隸屬于Costco的Kirkland成了橫亙在他們中間的一個障礙，不得不割舍?！币晃涣闶蹣I(yè)分析師這樣評論道。

6月7日消息，從模仿名牌起家、因價格低廉而大受中低層消費(fèi)者喜愛的美國運(yùn)動休閑鞋履品牌Skechers（斯凱奇），一度被譽(yù)為運(yùn)動鞋消費(fèi)市場的一匹“黑馬”。它在美國本土市場得到認(rèn)可后，便開始了較為積極的全球擴(kuò)張計劃。前不久，Skechers公布的今年第一季度（截至3月31日）財報顯示，其總銷售額增長9.6%至10.73億美元，已連續(xù)第三次錄得創(chuàng)紀(jì)錄的季度業(yè)績。而這主要得益于其國際批發(fā)業(yè)務(wù)和全球零售業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁表現(xiàn)——分別增長16.8%與12.8%。整體來看，其國際市場營收在該季度的增幅達(dá)到51.3%，占全球的46.8%，相較去年的43.8%有大幅增長。隨后，Skechers首席執(zhí)行官RobertGreenberg表示，由于品牌在加拿大、智利、中國以及印度等海外市場不斷獲得積極的市場反應(yīng)，未來將在全球?qū)_設(shè)更多門店。而目前涉足尚不深的歐洲市場，自然而然成了Skechers的下一個擴(kuò)張目的地。（圖片來自Skechers官網(wǎng)，僅用于信息傳遞，版權(quán)歸原作者所有）根據(jù)外媒的最新報道，繼去年在比利時設(shè)立新的配送中心、在西班牙開設(shè)新門店之后，近期，Skechers又將在荷蘭和意大利兩國加大投入，新增多個門店。其選址包括阿姆斯特丹舒格城的TheStyleOutlets以及意大利米蘭的Vicolungo、CastelGuelfo和MantovaOutletVillage三個時尚名牌打折購物村。至此，Skechers的銷售網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全球6大洲超過160個國家。根據(jù)公開資料，截止今年第一季度末，Skechers全球共有2055家零售門店，其中1471家是第三方所有的零售店（551家位于中國）。此次在歐洲市場新開的門店將把這一數(shù)據(jù)進(jìn)一步擴(kuò)大。據(jù)了解，Skechers于1992年在美國加利福尼亞州創(chuàng)立，最初以工裝皮靴單一產(chǎn)品起家，后來逐漸涉獵其它鞋類款式，包括休閑鞋、帆布鞋和涼鞋等。直至2009年，Skechers開始進(jìn)軍健身市場。由于價格適中和穿著舒適的特點(diǎn)，逐漸成為美國消費(fèi)者熱捧的鞋類品牌。2015年，美國產(chǎn)業(yè)研究公司TheNPDGroup出具的美國運(yùn)動鞋消費(fèi)市場報告顯示，Skechers力壓Adidas和UnderArmour，以5%的市場份額排列美國第二，僅次于Nike。2016年，Skechers集團(tuán)凈銷售額高達(dá)35.6億美元，同比增長13.2%。（圖片來自Skechers官網(wǎng)，僅用于信息傳遞，版權(quán)歸原作者所有）Skechers于2008正式進(jìn)入中國，在擺脫了早期的定位誤區(qū)和選址困擾之后，2014年開始進(jìn)入飛速增長狀態(tài)，目前中國市場已為其全球業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)將近四分之一的銷售額。2016年，Skechers中國內(nèi)地銷售額為65億元人民幣，同比增長89%；同店銷售增長了25%，幾乎是全球同店銷售增長的8倍。除了銷售額和銷售點(diǎn)的高速增長，Skechers在中國的網(wǎng)絡(luò)銷售近兩年來也搶足了眼球。去年“雙11”，Skechers天貓官方旗艦店店進(jìn)店人次達(dá)3200萬，單日銷售總額達(dá)2.88億元，同比增長77%，并拿下了女鞋品類銷售冠軍、男鞋和童鞋品類銷售前三甲、運(yùn)動店銷售排名第六位的成績。此前，其官方曾透露，Skechers在中國的銷售網(wǎng)點(diǎn)共2200多個（預(yù)計在2018年底將達(dá)到4000家），直營和經(jīng)銷商的比例分別是8%和92%。此外，2016年65億的零售總額中，線下與線上各占78%和22%?！?000多家店鋪至今沒有不盈利的門店，因此線下銷售仍然是最為重要的銷售來源?！?/div>