即使你并不是一個(gè)咖啡愛(ài)好者，也應(yīng)該注意到了一個(gè)叫做瑞幸咖啡（luckincoffee）的咖啡品牌。如果你身在一線城市，你更能體會(huì)到它的存在感：不管是電影院還是寫字樓，都有張震和湯唯拿著藍(lán)杯子咖啡說(shuō)“這一杯，誰(shuí)不愛(ài)”的身影。小藍(lán)杯氣勢(shì)兇猛。瑞幸咖啡只用了半年時(shí)間就成功躋身獨(dú)角獸行列，并在7月完成了最新一輪2億美元的融資。截至目前，瑞幸咖啡的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到900家，銷量已經(jīng)超過(guò)2000萬(wàn)杯。與小藍(lán)杯在同一時(shí)期引起關(guān)注的是咖啡業(yè)的老牌巨頭星巴克。8月2日，星巴克宣布將依托餓了么配送體系，于今年9月開(kāi)始在北京上海的主要門店進(jìn)行外送試點(diǎn)，年底覆蓋至30個(gè)城市超過(guò)2000家門店。雙方正代表著“新零售咖啡”和傳統(tǒng)咖啡巨頭展開(kāi)廝殺，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，無(wú)論資本如何介入，如何營(yíng)銷，賣咖啡的就是一門最傳統(tǒng)的零售生意。只是成長(zhǎng)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的瑞幸發(fā)掘了一種全新經(jīng)營(yíng)模式，而星巴克也只不過(guò)是到了被動(dòng)接受中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代的拐點(diǎn)。后來(lái)者的挑戰(zhàn)即使咖啡館在中國(guó)的門店數(shù)量經(jīng)歷了負(fù)增長(zhǎng)，即使相較于國(guó)外中國(guó)人的咖啡消費(fèi)能力較低，但市場(chǎng)和資本似乎依然對(duì)咖啡在中國(guó)的未來(lái)抱以信心。作為星巴克最大的增量市場(chǎng)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)規(guī)模在2015年已經(jīng)達(dá)到了700億。倫敦國(guó)際咖啡組織統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)正以每年15%的增速爆發(fā)。作為對(duì)比，全球市場(chǎng)的平均增速是2%。瑞幸咖啡的創(chuàng)始人看到了一個(gè)擁有巨大潛力的市場(chǎng)。其聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁郭瑾一說(shuō)，“中國(guó)消費(fèi)者的咖啡消費(fèi)之所以少，原因在于價(jià)格太貴了、門店太少。買一杯咖啡非常不方便?！彼J(rèn)為這是兩個(gè)主要痛點(diǎn)，從而導(dǎo)致中國(guó)的咖啡市場(chǎng)沒(méi)有被充分激發(fā)出來(lái)，“通過(guò)解決這兩個(gè)痛點(diǎn)，讓咖啡價(jià)格更低，性價(jià)比更好，讓門店更密布，（市場(chǎng)）是完全可以激發(fā)出來(lái)的。現(xiàn)在生活節(jié)奏這么緊張，工作壓力這么大，人們也需要一本咖啡。”郭瑾一的思考是中國(guó)咖啡品牌面臨的現(xiàn)實(shí)和機(jī)會(huì)咖啡在90年代進(jìn)入中國(guó)，主要消費(fèi)人群集中在受外來(lái)文化影響較大的沿海各省，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、進(jìn)口咖啡豆再加上“舶來(lái)品”的概念，讓咖啡的價(jià)格一直高于其他飲料。以北京為例，2016年北京人均年收入為119928元，一杯星巴克美式的價(jià)格是24元。如果在北京每天都喝星巴克的話，每年需要8760元的成本?，F(xiàn)在，同樣是一杯美式咖啡，DunkinDonuts（唐恩都樂(lè)）在中國(guó)的價(jià)格是22元，肯德基K咖啡17元，麥當(dāng)勞20元，但是這些品牌的門店幾乎都遠(yuǎn)離寫字樓。與這些品牌類似，瑞幸咖啡一杯美式的價(jià)格是21元，但是它離白領(lǐng)更近，提供的外賣業(yè)務(wù)也更加便利。為了培育消費(fèi)者，瑞幸還進(jìn)行了一系列促銷推廣活動(dòng)，包括買一送一買五送二等。創(chuàng)始人錢治亞說(shuō)想用這樣的推廣模式教育市場(chǎng)，推廣咖啡并讓人們認(rèn)識(shí)這個(gè)新的品牌。目前瑞幸擁有最多的門店是商務(wù)區(qū)附近的中小型門店，以及寫字樓內(nèi)沒(méi)有堂食的廚房店。郭瑾一并不否定門店的重要性，“后續(xù)我們會(huì)把線下店開(kāi)的更密集，到年底開(kāi)到2000家店，全國(guó)核心城市地區(qū)的門店的密度達(dá)到500米之內(nèi)就會(huì)有一家瑞幸咖啡?！奔由贤馑头?wù)，瑞幸的目標(biāo)就是讓工作忙碌的人們，能夠更快捷、方便地獲得咖啡。但這并不是瑞幸的核心優(yōu)勢(shì)郭瑾一想強(qiáng)調(diào)，瑞幸咖啡不只是一個(gè)外賣咖啡，外賣咖啡也不等同于新零售咖啡，“瑞幸咖啡被視為新零售的代表，是因?yàn)槲覀兺ㄟ^(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的技術(shù)，重構(gòu)了咖啡行業(yè)的技術(shù)邏輯。”傳統(tǒng)咖啡的行業(yè)需要一個(gè)很好的位置、一個(gè)很大的門店，顧客都是從線下找到它，門店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改變的是傳統(tǒng)零售過(guò)度依靠門店的成本結(jié)構(gòu)模型，他們高度重視用戶線上的體驗(yàn)和線上流量的獲得，所以客戶大多是通過(guò)APP而非門店找到它。同時(shí)，它又能通過(guò)這種方式，不斷地提供包括外賣、堂食等多種消費(fèi)的場(chǎng)景，最終實(shí)現(xiàn)讓顧客喝到性價(jià)比更高也更便捷的好咖啡的目標(biāo)?！斑@才是傳統(tǒng)咖啡店和一個(gè)新零售咖啡品牌的本質(zhì)差別。外賣并不能代表核心競(jìng)爭(zhēng)力。”郭瑾一說(shuō)。巨頭的改革星巴克當(dāng)然已經(jīng)感受到了競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。其中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人表示，“我們一直以來(lái)都有不少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，并且每年都會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)。我們所取得的成功、發(fā)展以及可持續(xù)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)模式都不時(shí)地吸引著創(chuàng)業(yè)公司及其他市場(chǎng)參與者進(jìn)入咖啡行業(yè)?！钡谝回?cái)經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心（CBNData）近期的一份市場(chǎng)報(bào)告顯示，中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有超過(guò)140,000家咖啡店。星巴克中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人在接受鳳凰科技采訪時(shí)表示，與自己的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者相比，星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它帶來(lái)的伙伴體驗(yàn)、顧客體驗(yàn)、社區(qū)服務(wù)以及自己獨(dú)特的咖啡文化?？梢钥吹?，星巴克并沒(méi)有把所有的重心都放在顧客購(gòu)買咖啡的便捷性上，他們更看重全面的消費(fèi)感受。但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)不失為一件好事。瑞幸為代表的咖啡品牌的出現(xiàn)，正在催化這位咖啡巨頭的“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化”變革。郭瑾一認(rèn)為，許多傳統(tǒng)咖啡館的倒下原因在于基礎(chǔ)商業(yè)模式的問(wèn)題，過(guò)度依賴門店，導(dǎo)致成本沒(méi)法控制，獲客成本極高，把交易模式打破，把交易模型重構(gòu)才可能跟其它品牌競(jìng)爭(zhēng)。但是面對(duì)巨頭星巴克，他忽略了一個(gè)重要因素。星巴克接入餓了么外送服務(wù)的背后，是全方位的與阿里巴巴的合作。以阿里巴巴的技術(shù)、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和全渠道的營(yíng)銷能力，星巴克完全可以開(kāi)創(chuàng)性地打造一個(gè)突破想象的新體驗(yàn)。無(wú)論是星巴克自有平臺(tái)還是阿里生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的淘寶、支付寶、口碑、天貓等新零售業(yè)態(tài)，都可以接入星巴克的改造中。面臨越來(lái)越多挑戰(zhàn)者的星巴克，也正在改變自己的傳統(tǒng)模式，加入新零售的大潮之中。瑞幸目前所擁有的技術(shù)和大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)正在受到星巴克的回?fù)?。但同時(shí)，星巴克并沒(méi)有放棄自己線下門店的優(yōu)勢(shì)。介于家與辦公室之間的“第三空間”是星巴克CEO舒爾茨提出的概念，盡管競(jìng)爭(zhēng)壓力頗大，但是星巴克依然在堅(jiān)守這一路線。過(guò)去的一段時(shí)間，星巴克開(kāi)出了非常多家甄選店。這些門店除了配有售價(jià)更高的手沖與虹吸咖啡外，在裝修、裝飾上也在升級(jí)?！?017中國(guó)咖啡行業(yè)報(bào)告》顯示，流量高的都是那些能夠提供第三空間的咖啡店。休閑+社交依然是咖啡消費(fèi)者的主要訴求。顯然星巴克的一系列改革都是希望能夠留住顧客，讓他們多停留，而不是買完就走人。而瑞幸在餐飲轉(zhuǎn)向休閑場(chǎng)景時(shí)，選擇用輕門店模式實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，并將重心放在便利性，是一件好事嗎？青山資本認(rèn)為認(rèn)為對(duì)于咖啡這個(gè)品類來(lái)說(shuō)，品牌是競(jìng)爭(zhēng)的核心壁壘，規(guī)模和資本是一個(gè)重要的因素，但談不上壁壘。從市場(chǎng)上比較熱門的新零售業(yè)態(tài)看，它們之所以比較“熱”的核心原因，在于營(yíng)銷方面花了較多的精力。經(jīng)歷了雕爺牛腩和黃太吉的餐飲界人士，或許很難被瑞幸從互聯(lián)網(wǎng)移植來(lái)的資本游戲所打動(dòng)了。那些喝著星巴克長(zhǎng)大的人呢？或許你能在那些小眾精品咖啡館，或者是星巴克的臻選店里找到他們。而瑞幸是否能“馴化”那些星巴克與它的美國(guó)同儕們沒(méi)有觸及到的消費(fèi)者？即使成功，如何確保他們不會(huì)轉(zhuǎn)向其它的咖啡品牌？這都是瑞幸要面臨的問(wèn)題。郭瑾一認(rèn)同，不管新零售還是傳統(tǒng)零售，重要的是為消費(fèi)者提供好的產(chǎn)品。而他對(duì)好產(chǎn)品的定義從三個(gè)維度來(lái)判斷：品質(zhì)，性價(jià)比，便捷性。對(duì)此，餐飲業(yè)職業(yè)教育平臺(tái)勺子課堂的羅先生表示，“他忽略了星巴克在中國(guó)近二十年的品牌影響力?！边@或許將成為影響瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克成敗的關(guān)鍵因素。

隨著電商平臺(tái)戰(zhàn)線不斷向線下滲透，線下消費(fèi)相對(duì)活躍的縣鎮(zhèn)也成為電商爭(zhēng)奪的新戰(zhàn)場(chǎng)。而為了盡可能討好消費(fèi)者，著眼于這些市場(chǎng)最為難啃的物流關(guān)卡，蘇寧和京東等平臺(tái)也展開(kāi)了比拼。在日前召開(kāi)的蘇寧易購(gòu)零售云合作伙伴大會(huì)上，針對(duì)蘇寧零售云未來(lái)的發(fā)展方向，蘇寧物流副總裁姚凱提出，要以“商品升級(jí)、服務(wù)升級(jí)、上下流通”升級(jí)縣鎮(zhèn)消費(fèi)市場(chǎng)。他同時(shí)表示，倉(cāng)網(wǎng)、路由、末端能力這三大維度將是蘇寧物流接下來(lái)重點(diǎn)建設(shè)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。而圍繞縣鎮(zhèn)市場(chǎng)一體化服務(wù)解決方案，蘇寧寄望于此前推出的“蘇寧幫客家”成為縣鎮(zhèn)市場(chǎng)末端服務(wù)環(huán)節(jié)痛點(diǎn)的服務(wù)項(xiàng)目。據(jù)蘇寧方面表示，蘇寧幫客家提供包括“配、攬、裝、修、銷”等在內(nèi)的五位一體的服務(wù)體驗(yàn)，未來(lái)該服務(wù)將與零售云等蘇寧內(nèi)部資源深融合，在全國(guó)范圍加速布局。顯然，針對(duì)縣鎮(zhèn)市場(chǎng)逐漸壯大的消費(fèi)需求及對(duì)服務(wù)要求的提升，作為家電銷售巨頭，蘇寧有意借由服務(wù)體驗(yàn)的提升，為零售業(yè)云等其他業(yè)務(wù)的持續(xù)推進(jìn)排除障礙。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局今年7月發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年上半年我國(guó)農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)零售額達(dá)到6322.8億元人民幣，同比增長(zhǎng)34.4%，占全國(guó)網(wǎng)上零售額的比重為15.5%，增速高于全國(guó)水平4.3個(gè)百分點(diǎn)。這一跡象表明，隨著農(nóng)村消費(fèi)水平的不斷提升，渠道下沉將是未來(lái)電商布局的關(guān)鍵之一。尤其以家電為主的大件商品，已然是零售巨頭切入農(nóng)村市場(chǎng)的一把利器。京東物流此前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，在618大促活動(dòng)期間，農(nóng)村大件商品配送量持續(xù)增長(zhǎng)，僅18日當(dāng)天，農(nóng)村大件商品配送出現(xiàn)高峰，配送量達(dá)到前一天的近6倍。而為踢破“農(nóng)村物流服務(wù)效率低下”這塊鐵板，公認(rèn)重視物流體驗(yàn)的京東同樣沒(méi)少在末端服務(wù)環(huán)節(jié)上下苦工。截至目前，京東在全國(guó)建設(shè)了一萬(wàn)多家京東幫服務(wù)店以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)家電專賣店，覆蓋全國(guó)所有行政區(qū)縣，為農(nóng)村消費(fèi)者提供“送裝一體服務(wù)”。在農(nóng)村消費(fèi)升級(jí)的大潮中，此前在網(wǎng)購(gòu)中相對(duì)邊緣的農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，用戶的消費(fèi)需求與消費(fèi)能力不斷發(fā)展壯大，成為電商消費(fèi)用戶中不容忽視的一塊拼圖。然而新市場(chǎng)的崛起也往往伴隨著物流服務(wù)難以跟進(jìn)的尷尬，在蘇寧、京東等為攻占農(nóng)村市場(chǎng)的沙盤上，如何守住“快準(zhǔn)全”的物流服務(wù)壁壘，恐怕仍將是重要的目標(biāo)之一。

星巴克目前市值700億美元。此次選擇和市值近5000億美元的阿里牽手，它們?cè)诒P算什么？“馬爸爸”再次成為了刷屏的主角，這次不是雞湯文、不是財(cái)富觀，而是一張笑到瞇起眼睛的漫畫(huà)。原因嘛，就是阿里巴巴集團(tuán)和星巴克宣布達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。最讓市場(chǎng)意外的是，一向走高冷路線的星巴克宣布將正式進(jìn)入外送市場(chǎng)，而阿里旗下的多個(gè)平臺(tái)將會(huì)全力支持。作為全球咖啡巨頭，星巴克目前市值700億美元。此次選擇和市值近5000億美元的阿里牽手，它們?cè)诒P算什么？星巴克在中國(guó)進(jìn)軍新零售“中國(guó)已成為星巴克全球發(fā)展和創(chuàng)新速度最快的市場(chǎng)。”在合作發(fā)布會(huì)上，星巴克咖啡公司總裁兼首席執(zhí)行官凱文·約翰遜（KevinJohnson）表示，但實(shí)際情況并不是如此樂(lè)觀。在幾天前的7月27日，星巴克發(fā)布2018年第三季度財(cái)報(bào)，全球范圍凈利潤(rùn)8.525億美元，相比去年同期6.916億美元的凈利潤(rùn)上漲不少，但是其在華業(yè)務(wù)卻創(chuàng)下近9年來(lái)的最差業(yè)績(jī)。財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國(guó)/亞太區(qū)營(yíng)運(yùn)收入上升46%到12億美金，但是營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率下降7.6個(gè)百分點(diǎn)到19%，毛利率同比下滑接近8%，中國(guó)區(qū)門店?duì)I業(yè)額同比下降2%。凱文·約翰遜曾表示，中國(guó)市場(chǎng)是星巴克未來(lái)十年最大的機(jī)會(huì)，而這樣的成績(jī)足以引起公司的警惕，“我們與阿里巴巴此次前瞻性的合作將重塑現(xiàn)代零售業(yè)?！比绻f(shuō)凱文·約翰遜的現(xiàn)代零售業(yè)有還點(diǎn)拗口，星巴克中國(guó)首席執(zhí)行官王靜瑛的介紹就非常本土化，她說(shuō)這是一次新零售層面的全面戰(zhàn)略合作。對(duì)的，也就是說(shuō)，星巴克要進(jìn)軍新零售了。很多人會(huì)問(wèn)，星巴克為什么要做新零售？這個(gè)問(wèn)題不妨換成，星巴克為什么要在中國(guó)做新零售？星巴克第三季度財(cái)報(bào)顯示，美國(guó)同店銷售上漲1%，歐洲、中東、非洲地區(qū)的同店銷售保持不變，只有中國(guó)地區(qū)中國(guó)區(qū)同店銷售下滑2%，以及包含中國(guó)市場(chǎng)的亞太地區(qū)同店銷售下滑1%?！拔艺J(rèn)為星巴克在中國(guó)市場(chǎng)下滑有兩個(gè)原因，從外因看，是中國(guó)咖啡以及飲品市場(chǎng)的崛起，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈；從內(nèi)因看，是他們的本土化做的不夠好，不止是外賣這一個(gè)點(diǎn)?！币晃恢饕P(guān)注飲品市場(chǎng)的投資人告訴記者。6月底，星巴克在北京總面積達(dá)1040平米的臻選旗艦店開(kāi)門營(yíng)業(yè)，這是全球第二大門店，除了咖啡，也開(kāi)設(shè)了茶瓦納茶以及精釀啤酒等特色體驗(yàn)區(qū)域，可以看出星巴克也在積極融入“消費(fèi)升級(jí)”大潮，為消費(fèi)者提供更好體驗(yàn)。星巴克的旗艦店，會(huì)讓人聯(lián)想到把旗艦店文化發(fā)揮到極致的蘋果公司?！靶前涂说捏w驗(yàn)店卻只學(xué)到了皮毛，蘋果的產(chǎn)品在中國(guó)更多是靠官網(wǎng)、天貓、京東等線上平臺(tái)銷售，星巴克只是開(kāi)了一個(gè)單純的體驗(yàn)店，幾乎不能增加收入?！币晃浑娚虖臉I(yè)者表示。而國(guó)內(nèi)的連咖啡、瑞幸咖啡，都依靠外送以及對(duì)不同消費(fèi)場(chǎng)景的覆蓋，迅速搶占了一塊市場(chǎng)，這樣的情況正在被越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者發(fā)掘。此次合作，星巴克將依托餓了么配送體系上線外送服務(wù)，基于盒馬配送體系，共同打造星巴克“外送星廚”，“外送星廚”將為下單用戶提供最快30分鐘免費(fèi)送達(dá)的星巴克現(xiàn)制咖啡。王靜瑛表示，中國(guó)將成為星巴克全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)全空間貫通的市場(chǎng)，希望打通從第一空間到第四空間之間的地域空間限制，用新零售的方式，開(kāi)辟全融合消費(fèi)的體驗(yàn)。不止是簡(jiǎn)單的外送業(yè)務(wù)合作“希望阿里前沿的新零售基礎(chǔ)能力、數(shù)據(jù)技術(shù)能與星巴克產(chǎn)生‘化學(xué)反應(yīng)’，為消費(fèi)者提供全新體驗(yàn)，打造全球新零售標(biāo)桿和樣本?！卑⒗锇桶图瘓F(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)堄略诎l(fā)布會(huì)上說(shuō)。2016年的10月13日，在云棲大會(huì)上，馬云首次公開(kāi)提出新零售概念："線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來(lái)，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售。"經(jīng)過(guò)一年多的發(fā)展，新零售不僅成為了零售從業(yè)者的“標(biāo)配”，阿里集團(tuán)也成立了新零售事業(yè)部，專門服務(wù)商家。在天貓新零售的帶動(dòng)下，今年618期間天貓智慧門店比2017年雙11相比交易額增加3.3倍，約有7000萬(wàn)人通過(guò)線下參與活動(dòng)。天貓新零售事業(yè)部總經(jīng)理葉國(guó)暉表示，阿里成立新零售事業(yè)部來(lái)做零售，其實(shí)是想對(duì)零售業(yè)進(jìn)行“重新定義”：第一，是對(duì)品牌會(huì)員體系的重構(gòu)；第二，是對(duì)門店消費(fèi)體驗(yàn)的改造；第三，“導(dǎo)購(gòu)”或不再是曾經(jīng)的那個(gè)導(dǎo)購(gòu)；第四，是對(duì)門店運(yùn)營(yíng)和組織架構(gòu)的重構(gòu)。關(guān)于此次和星巴克的合作，阿里方面負(fù)責(zé)人對(duì)記者表示，不止是簡(jiǎn)單的外送業(yè)務(wù)合作，而是雙方將共同打造具有突破意義的星巴克線上新零售智慧門店，而這將基于天貓新零售方案，橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個(gè)數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。在雙方的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)打通后，將會(huì)實(shí)現(xiàn)全域消費(fèi)場(chǎng)景下會(huì)員注冊(cè)、權(quán)益兌換和服務(wù)場(chǎng)景的互聯(lián)互通，突破零售消費(fèi)生活的時(shí)間空間限制，為中國(guó)消費(fèi)者提供一店式、個(gè)性化的升級(jí)體驗(yàn)，“簡(jiǎn)單說(shuō)就是你隨時(shí)、隨地可以買到，不再拘泥于過(guò)去的刻板體驗(yàn)。”在會(huì)員體系會(huì)全面打通后，星巴克的消費(fèi)者可以在淘寶、天貓、支付寶、餓了么、盒馬和星巴克自己的應(yīng)用中任一訪問(wèn)“星巴克新零售智慧門店”，享受同等權(quán)益和同樣服務(wù)?；A(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)技術(shù)是阿里為星巴克提供的，可以看出，為了這次合作，阿里拿出了足夠的誠(chéng)意，而在中國(guó)想要獲得如此“厚待”的合作，阿里顯然是明智之選。阿里則旨在通過(guò)拿下星巴克這樣的大客戶，打造一個(gè)成功的客戶案例，吸引更多的品牌加入阿里新零售的懷抱。葉國(guó)暉表示，如果企業(yè)的組織形態(tài)不轉(zhuǎn)變，新零售的作用就沒(méi)法發(fā)揮出來(lái)，這或許將成為星巴克在這場(chǎng)中國(guó)市場(chǎng)新零售實(shí)驗(yàn)中成敗的關(guān)鍵。

變，是整個(gè)時(shí)代發(fā)展最不變的法則。過(guò)去十多年，借助線上購(gòu)物的紅利，成就了阿里以及京東等電商巨頭，也衍生出諸多垂直領(lǐng)域的電商平臺(tái)。與此同時(shí)，線上電商的快速成長(zhǎng)，也帶動(dòng)了快遞物流行業(yè)的蓬勃發(fā)展，更是推動(dòng)了順豐等多家公司的成功上市。不過(guò)，隨著傳統(tǒng)電商平臺(tái)發(fā)展遇到瓶頸，阿里京東們開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型變革之路。近年來(lái)，新零售成為行業(yè)最熱的詞語(yǔ)，京東和蘇寧還分別提出了無(wú)界零售和智慧零售，但意思幾乎是大同小異。值得注意的是，電商行業(yè)在緊鑼密鼓地進(jìn)行著新零售的變革的同時(shí)，順豐等快遞企業(yè)也都在擴(kuò)展布局相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)軍新零售。不過(guò)，新零售嚴(yán)格意義上對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)仍是跨行，在多次嘗試之后，相比較電商平臺(tái)，順豐等物流公司仍少了新零售的基因，走了一些彎路，做起來(lái)太難。順豐上線“同城急送”新零售的又一次嘗試在國(guó)內(nèi)主流快遞企業(yè)中，順豐可以說(shuō)是老大哥的地位，不僅代表著業(yè)內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平，也是快遞界轉(zhuǎn)型革新的標(biāo)桿。日前，在多次嘗試線下門店難有突破后，順豐上線了“同城急送業(yè)務(wù)”，承諾3公里平均30分鐘送達(dá)，5公里平均60分鐘送達(dá)，10公里平均90分鐘送達(dá)。根據(jù)順豐官網(wǎng)的介紹，目前該業(yè)務(wù)仍處于前期推廣階段，只在一二線城市提供。如果單從物流角度來(lái)看的話，順豐此舉可以完善其物流配送業(yè)務(wù)，并且進(jìn)一步推動(dòng)營(yíng)收的提升。當(dāng)前，即時(shí)配送服務(wù)很受歡迎，尤其是對(duì)于北上廣這種用戶需求多的地方，他們對(duì)于時(shí)間更為看重，也愿意為此付出更高的價(jià)格。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，閃送在2016年4月已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，并在2017年的半年時(shí)間內(nèi)進(jìn)行了三次融資，可見(jiàn)即時(shí)配送產(chǎn)業(yè)的關(guān)注度之高。其實(shí)，對(duì)于順豐來(lái)說(shuō)，這也不是第一次推出即時(shí)配送業(yè)務(wù)。去年，順豐上線“即刻送”產(chǎn)品，與肯德基、麥當(dāng)勞以及天虹等合作，當(dāng)年取得了不錯(cuò)的成績(jī)。2017年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，順豐同城配送收入達(dá)到3.66億元，收入占比從2016年的0.09%上升至0.51%。同時(shí)，順豐投資者關(guān)系總監(jiān)陳希文當(dāng)時(shí)在業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上稱，2018年公司會(huì)大力發(fā)展行業(yè)解決方案的業(yè)務(wù)，針對(duì)不同行業(yè)的痛點(diǎn)去制定個(gè)性化的物流方案?！巴羌彼汀本褪沁@樣一款產(chǎn)品。不同于去年的“即刻送”，“同城急送”受眾對(duì)象更廣，并且更偏向于C端用戶，是順豐在配送領(lǐng)域重要的補(bǔ)充之一。根據(jù)國(guó)家郵政局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，同城速遞已經(jīng)成為物流行業(yè)增速最快的子行業(yè)，預(yù)計(jì)到2020年市場(chǎng)規(guī)模將超2000億元?，F(xiàn)如今，在“閃送”以及“點(diǎn)我達(dá)”等即時(shí)配送平臺(tái)發(fā)展較為成熟的背景下，順豐此時(shí)入局能夠獲取多少市場(chǎng)份額還是未知。不過(guò)，除了布局即時(shí)配送市場(chǎng)外，“同城急送”也是順豐在新零售領(lǐng)域的又一次嘗試鋪墊。對(duì)于新零售，我們往往只看到了前端，忽視了后端配送環(huán)節(jié)。所謂新零售的“新”并不只是指線上線下結(jié)合而已，更是一種供應(yīng)鏈鏈條服務(wù)的提升。而這一切，都需要配送服務(wù)的支撐。此次，順豐上線“同城急送”，不僅僅是對(duì)自有物流業(yè)務(wù)的完善，也是為商業(yè)化版塊鋪路搭橋。擺脫依賴性物流企業(yè)跨界零售求突破上文說(shuō)到，快遞企業(yè)的蓬勃發(fā)展很大程度上是依賴電商，而這就導(dǎo)致各家快遞企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，毛利率會(huì)下降，進(jìn)而影響快遞企業(yè)的收入，對(duì)股價(jià)也會(huì)造成一定的影響。為此，除了順豐之外，包括圓通以及百世快遞等多家快遞企業(yè)也都在跨界新零售領(lǐng)域以尋求突破。據(jù)悉，順豐早在2009年便開(kāi)始跨界布局零售業(yè)，推出“順豐E商圈”。之后，2012年，“順豐優(yōu)選”上線;2014年5月，順豐線下門店“嘿客”在全國(guó)啟動(dòng)。而在今年六月份，順豐旗下跨境電商平臺(tái)“Wow哇噢全球首家精選店”落戶重慶解放碑商圈。據(jù)了解，Wow哇噢精選店店鋪融入人臉識(shí)別、自助付款、行為分析等技術(shù)，市民可在“無(wú)人”模式下自助下單購(gòu)買。百世快遞這邊，2015年成立了百世店加，宣稱是一個(gè)打通廠家、便利店、消費(fèi)者的商業(yè)通道，一個(gè)實(shí)現(xiàn)批發(fā)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、營(yíng)銷一體化的服務(wù)中心。根據(jù)百世集團(tuán)發(fā)布的一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，百世店加本季度收入為5.45億元，同比翻一倍。另外，去年七月份，圓通首家“媽媽菁選”生鮮便利店在普陀新湖明珠城正式亮相。門店不僅為社區(qū)居民提供快件、家政、干洗、家電維修等多項(xiàng)服務(wù)，同時(shí)也充當(dāng)著社區(qū)生鮮店的作用，基本能夠滿足社區(qū)家庭餐桌和日常用品高頻剛需。表面上來(lái)看，快遞企業(yè)們跨界新零售是熱情滿滿，并且落地速度很快。但是，具體到業(yè)績(jī)和影響力方面，卻還差得很遠(yuǎn)。其中，順豐“嘿客”在布局2000家門店之后，便因?yàn)閿U(kuò)張速度過(guò)快而導(dǎo)致業(yè)績(jī)大幅下滑，目前也已經(jīng)改名為“順豐家”。除了便利店之外，順豐和中通還入局無(wú)人貨架。不過(guò)目前來(lái)看，影響力也都一般，遠(yuǎn)不及當(dāng)初的預(yù)期。對(duì)于快遞企業(yè)來(lái)說(shuō)，愿意接受新鮮事物，尋求變革，這是一件好事。但是，從目前的表現(xiàn)來(lái)看，總給人感覺(jué)是力不從心，什么都做了，但是卻什么也都沒(méi)做好，比較中庸。可以肯定的是，“快遞+新零售”的服務(wù)模式正在成為業(yè)內(nèi)的趨勢(shì)，只是不斷試錯(cuò)之后，找到適合順豐們的路才是最重要的。多次“試水”失敗順豐為何還在頻頻布局?跨界轉(zhuǎn)型不是那么容易，即便是和新零售最為緊密的快遞行業(yè)。從近幾年的布局表現(xiàn)中可以看出，相比較傳統(tǒng)電商以及新零售創(chuàng)業(yè)公司，快遞企業(yè)總是給人慢半拍的感覺(jué)，即便是有錢有末端配送支持，也很難實(shí)現(xiàn)突破。一位順豐快遞小哥告訴TechWeb，“不是不希望公司拓展別的業(yè)務(wù)，但是那么多次了，感覺(jué)都是小打小鬧，還不如好好發(fā)展物流快遞業(yè)務(wù)，多給我們漲點(diǎn)錢?！备鶕?jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，目前每年七成左右的快遞包裹都是由電商業(yè)務(wù)產(chǎn)生。面對(duì)有量的市場(chǎng)，多家快遞企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也導(dǎo)致企業(yè)的毛利率在下降。同時(shí)，國(guó)家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年快遞行業(yè)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)28.0%，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)24.7%，均較2016年增速相比有所下降。而除了傳統(tǒng)快遞企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)外，京東、蘇寧等電商平臺(tái)以及新興力量也在不斷加速入局快遞物流行業(yè)，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更激烈。為了尋求新的盈利點(diǎn)，快遞企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型。新零售時(shí)代，盒馬鮮生等企業(yè)都在積極布局末端配送服務(wù)，在最快的時(shí)間內(nèi)將商品送至用戶的手中，這也是新零售中最重要的一環(huán)。而快遞企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年的發(fā)展，在最后一公里的配送上有著較大的優(yōu)勢(shì)，新零售進(jìn)而也成為轉(zhuǎn)型的最大突破口。此次，順豐推出同城急送業(yè)務(wù)，也是給新零售添磚加瓦做好末端支持。只是，這一次順豐的布局，結(jié)果如何也是充滿未知?？缃缧铝闶垌権S缺了點(diǎn)“互聯(lián)網(wǎng)基因”根據(jù)順豐公布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2017年順豐營(yíng)收為710.94億元，凈利潤(rùn)為47.71億元。從體量上來(lái)看，順豐轉(zhuǎn)型在資金和渠道上都有優(yōu)勢(shì)。但有意思的是，我們翻看順豐跨界新零售的道路，發(fā)現(xiàn)其并沒(méi)有比其它互聯(lián)網(wǎng)巨頭慢多少，但卻總是火不起來(lái)，還虧損較多。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，順豐商業(yè)版塊在2013~2015年的三年里，虧損累計(jì)達(dá)到16億元。此前，在談及新零售的話題時(shí)，王衛(wèi)表示，新零售是線上線下銷售渠道的結(jié)合，商家對(duì)客戶的感知、對(duì)時(shí)效的要求會(huì)更高，擁有龐大的地面網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)領(lǐng)先的航空資源以及超過(guò)2000名研發(fā)人員的順豐科技正為全國(guó)品牌商打造一站式服務(wù)，其中包括線上的電商配送以及線下供應(yīng)鏈服務(wù)。但是，從順豐的諸多新零售業(yè)務(wù)來(lái)看，更像是一種跟風(fēng)，跟著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后面走，傳統(tǒng)行業(yè)的作風(fēng)太重，缺乏一定的互聯(lián)網(wǎng)思維。2017年就有消息稱，順豐計(jì)劃未來(lái)一年要達(dá)到4500家線下店，2~3年內(nèi)建立上萬(wàn)家線下店。但是，順豐忽略了一點(diǎn)，大范圍布局線下的戰(zhàn)略，還需要末端配送服務(wù)的支持，還需要產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的通力合作，需要有自己的獨(dú)特的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是店面數(shù)量。或許，這也與順豐做快遞起家有著一定的關(guān)聯(lián)。對(duì)于順豐來(lái)說(shuō)，在拓展新業(yè)務(wù)之前，還要保證快遞業(yè)務(wù)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)，之后才能集中力量進(jìn)行轉(zhuǎn)型布局。這就導(dǎo)致整個(gè)轉(zhuǎn)型的執(zhí)行不夠堅(jiān)決，一些項(xiàng)目最后都不了了之。新零售給了快遞物流企業(yè)新的方向和新的想象空間，順豐作為整個(gè)行業(yè)的領(lǐng)頭羊也在積極地進(jìn)行轉(zhuǎn)型。只是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的順豐在過(guò)去幾年走了很多彎路。未來(lái)，在面臨多重突破壓力的挑戰(zhàn)下，順豐不僅僅是要改變自己的戰(zhàn)略，更是要改變自己的思維方式。

從2016年馬云提出新零售，對(duì)于這個(gè)業(yè)態(tài)的爭(zhēng)論就從未停息。2017年，各種號(hào)稱新零售的企業(yè)開(kāi)始大量涌現(xiàn)，大的有阿里盒馬鮮生，永輝超級(jí)物種，中小業(yè)態(tài)包括無(wú)人零售、無(wú)人便利店、自動(dòng)售貨機(jī)等諸多的形態(tài)。后面，我們又看到互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)線下商超的大量并購(gòu)，以及新型便利店的崛起。綜合一年多線上線下實(shí)體與商業(yè)構(gòu)想的不斷變化，新零售的本質(zhì)到底是什么，如何來(lái)界定？什么樣的商業(yè)體是新零售的核心驅(qū)動(dòng)？在現(xiàn)階段以及未來(lái)幾年，針對(duì)創(chuàng)業(yè)者，新零售不同層面的具體機(jī)會(huì)在哪里？本文專訪了弘章資本創(chuàng)始合伙人、零售資深觀察家翁怡諾，讓我們一起來(lái)聽(tīng)他解析新零售下的流量邏輯，不同業(yè)態(tài)扮演的角色，以及新零售下多樣化的新機(jī)會(huì)。-------------流量是新零售的核心要素1.新零售的兩種界定現(xiàn)在新零售的概念非?；?，創(chuàng)投圈對(duì)新零售的構(gòu)想有很多，每個(gè)人對(duì)于新零售都有著不同的解讀，認(rèn)知上也都有差異。我將新零售分為了廣義和狹義兩個(gè)層面。廣義上，在零售上進(jìn)行創(chuàng)新的都可以稱為新零售；狹義上的新零售，我在最近出版的《新零售的未來(lái)》中做了標(biāo)準(zhǔn)的定義，就是在技術(shù)驅(qū)動(dòng)效率提升下，雙向流量的服務(wù)性零售。對(duì)于狹義零售的解讀可以從三方面來(lái)講。首先，不論新零售怎么發(fā)展，它在本質(zhì)上依然是零售，而零售就需要售賣大量不同種類的商品，需要是一個(gè)大雜燴式的平臺(tái)。20個(gè)SKU那不是零售，那是連鎖業(yè)態(tài)，所以新零售一定真的是零售。其次，什么是雙向流量，其實(shí)就是O2O。但不論是Online還是Offline，都要在原來(lái)的邏輯上進(jìn)行更深的演化，關(guān)注線上線下的融合，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化的流量。第三，服務(wù)性零售，就是指業(yè)態(tài)融合。比如我們賣貨的時(shí)候，流量達(dá)到了瓶頸，想要繼續(xù)增流，就可以通過(guò)增加服務(wù)性流量，將體驗(yàn)、娛樂(lè)、教育都放在一起，用那些流量來(lái)為我們的零售負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在新零售延伸出來(lái)很多概念，比如阿里巴巴叫新零售，京東叫無(wú)界零售，蘇寧叫智慧零售，叫法不同，但邏輯和內(nèi)核都是一樣的，本質(zhì)上都是想通過(guò)線上線下結(jié)合，進(jìn)一步獲取流量，提升成本效率。線上連接線下后，它變現(xiàn)的渠道就可以通過(guò)供應(yīng)鏈延伸。2.新零售的核心是對(duì)流量的獲取流量成本的提高是新零售產(chǎn)生的根本原因。新零售的產(chǎn)生與技術(shù)發(fā)展有關(guān)，但根本原因還是流量成本不斷提升，舊的業(yè)態(tài)模型破裂，B2C流量成本快速提升，電商流量紅利也逐漸枯竭。為了進(jìn)一步挖掘流量紅利，就出現(xiàn)了新零售，來(lái)打通融合線上線下。所以在新零售里，流量是核心。其實(shí)零售的本質(zhì)就是兩個(gè)端口，一端是滿足消費(fèi)者不斷變化的需求，即場(chǎng)景端；另一端是對(duì)接更高效的供應(yīng)鏈。從場(chǎng)景端來(lái)說(shuō)，不論是提升效率，還是加深體驗(yàn)，其目的都是為了吸引流量。而零售平臺(tái)獲得了充足的流量后，它就可以對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整，壓縮成本，獲得利潤(rùn)。從流量思維出發(fā)，真正獲取流量，要突破的核心就是對(duì)品類的區(qū)分。我們要把高頻和低頻的消費(fèi)品類區(qū)分開(kāi)，把高頻作為核心，著重對(duì)這部分內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。因?yàn)榱闶鄣暮诵木褪菭?zhēng)奪流量，高頻消費(fèi)品類才是新零售平臺(tái)的價(jià)值所在，低頻沒(méi)法做成新零售。具體來(lái)講，在新零售搭建的平臺(tái)上，高頻品類流量高、再加新零售自帶的業(yè)態(tài)融合，對(duì)流量吸引就有疊加效應(yīng)；而低頻消費(fèi)品類流量太低，是沒(méi)有辦法帶來(lái)流量增量的。所以最后的結(jié)果就是，低頻的產(chǎn)品利用新零售平臺(tái)推銷產(chǎn)品，但它自己不太可能成長(zhǎng)為一個(gè)平臺(tái)?，F(xiàn)在大家拼命投生鮮，就是因?yàn)樯r產(chǎn)品是高頻消費(fèi)。線下超市對(duì)生鮮產(chǎn)品越來(lái)越關(guān)注，也是因?yàn)檫@類商品可以吸引人群，保證流量。有些人擔(dān)心對(duì)流量的關(guān)注忽視了消費(fèi)者的體驗(yàn)。但實(shí)際上，體驗(yàn)本身就是流量，這兩者不矛盾。其實(shí)就是人的純購(gòu)買需求滿足了，然后才開(kāi)始考慮體驗(yàn)。零售業(yè)是要爭(zhēng)奪消費(fèi)者注意，爭(zhēng)奪消費(fèi)者時(shí)間的。因此，我們第一步要對(duì)實(shí)用時(shí)間進(jìn)行爭(zhēng)奪，第二步才是對(duì)娛樂(lè)和體驗(yàn)時(shí)間進(jìn)行爭(zhēng)奪。比如早上餓的時(shí)候人想要吃飯，誰(shuí)能第一時(shí)間把飯送過(guò)去，誰(shuí)就贏了；在大家速度都很快的情況下，才開(kāi)始考慮誰(shuí)提供的服務(wù)好這種體驗(yàn)上的事。這都是流量競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)極致化，要額外搶流才做的。3.利潤(rùn)是流量獲取后的結(jié)果高流量能不能帶來(lái)最后的利潤(rùn)，是大家經(jīng)常會(huì)討論的一個(gè)問(wèn)題。我們首先得明白，利潤(rùn)不是消費(fèi)者提出的，它是企業(yè)為了自己的可持續(xù)發(fā)展提出的。作為消費(fèi)者，他本身不會(huì)考慮你企業(yè)賺不賺錢。但是企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自消費(fèi)者，沒(méi)有消費(fèi)者的話，企業(yè)是沒(méi)法賺到錢的。所以利潤(rùn)可以說(shuō)是消費(fèi)者帶來(lái)的副產(chǎn)品。德魯克說(shuō)企業(yè)的目的是什么，是最大程度創(chuàng)造它的用戶。而創(chuàng)造用戶不就是獲取流量嗎？所以可以說(shuō)，企業(yè)的目的從來(lái)不是為了掙錢，企業(yè)的目的是最大程度地獲取用戶。利潤(rùn)是獲取用戶后的一個(gè)結(jié)果，不是原因。而且現(xiàn)在，由于資本的推動(dòng)，獲取利潤(rùn)的時(shí)間點(diǎn)后移了。過(guò)去利潤(rùn)很高的時(shí)候，是開(kāi)一個(gè)店，掙到錢就再開(kāi)一個(gè)店。而現(xiàn)在，微信不賺錢，但它連接了數(shù)十億的流量，它想什么時(shí)候變現(xiàn)就能什么時(shí)候變現(xiàn)。2014年微商大爆發(fā)的時(shí)期，通過(guò)簡(jiǎn)單的人與人之間介紹的方式，不少微商品牌在短短一兩年內(nèi)就可以做到十幾億。之后，以云集為例，通過(guò)一層分銷，降低產(chǎn)品價(jià)格，也獲得了極大成功?，F(xiàn)在比較火的拼多多，其實(shí)也是微信流量的受益者。它們都是通過(guò)對(duì)接微信龐大的流量，通過(guò)低價(jià)銷售等手段，吸引了并未被傳統(tǒng)電商吸納的流量。拼多多崛起的空間就是那閑置的4億流量。新零售業(yè)態(tài)需要大平臺(tái)驅(qū)動(dòng)1.互聯(lián)網(wǎng)、流量碎片化對(duì)零售業(yè)的沖擊零售業(yè)本身就是一個(gè)煎熬的生意，它的成長(zhǎng)過(guò)程非常痛苦，本質(zhì)是搶占更多的流量，形成規(guī)模效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)的加入，使得零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加極致了?；ヂ?lián)網(wǎng)做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及轉(zhuǎn)化更新。對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)增加了消費(fèi)者獲取信息的方式。原本消費(fèi)者購(gòu)買一個(gè)東西，他得跑到門面店里。但是現(xiàn)在，他可以通過(guò)手機(jī)APP下單，可以通過(guò)好友分享下單，也可以到店消費(fèi)。所以即使零售業(yè)背后的供應(yīng)鏈沒(méi)有變化，不同零售平臺(tái)間的競(jìng)爭(zhēng)卻更極致了。而且隨著互聯(lián)網(wǎng)不斷的深入發(fā)展，流量碎片化的情況也越來(lái)越明顯?，F(xiàn)在我們能發(fā)現(xiàn)流量很難集中在某個(gè)特定的零售平臺(tái)上，它們是分散在很多平臺(tái)上的。我之前做過(guò)大賣場(chǎng)，大賣場(chǎng)作為主要流量時(shí)，只要做好兩個(gè)省的賣場(chǎng)，就可以取得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。這時(shí)，需要做的就只是經(jīng)營(yíng)好賣場(chǎng)，讓競(jìng)爭(zhēng)者拿不到流量。通過(guò)在大賣場(chǎng)做廣告，做促銷，做終端攔截，就可以精準(zhǔn)地取得大量流量。但是今天我們看，618搞得很累，雙11搞得疲憊不堪，因?yàn)橛刑噘u貨的平臺(tái)了，大家都要爭(zhēng)流量。而且今后巨頭也在被新的巨頭流量更迭，比如現(xiàn)在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售，就越有新的平臺(tái)崛起，而崛起的平臺(tái)又將繼續(xù)分散流量，于是流量就更加碎片化。流量碎片化將會(huì)對(duì)所有的商業(yè)組織造成沖擊。對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，它們吸引消費(fèi)者，打動(dòng)消費(fèi)者，刺激流量的難度越來(lái)越大；對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)，它們需要重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)對(duì)更加多元的渠道變革。因?yàn)椴煌匿N售渠道所需的銷售策略完全不同，在賣場(chǎng)中和在拼多多上售賣產(chǎn)品，方法完全不同。品牌商的難題在于，如何組合各種渠道，設(shè)定銷售策略。這可能還需要慢慢演化，需要它們不斷計(jì)劃，再根據(jù)流量調(diào)整，在不同階段選出這個(gè)時(shí)間段里流量最佳的渠道，抓住流量紅利，這樣一些商業(yè)組織才可能崛起。2.新零售創(chuàng)新需要大平臺(tái)驅(qū)動(dòng)現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)有兩類，一類是相對(duì)傳統(tǒng)的大中型企業(yè)，一類是有強(qiáng)大資源和資金支持的新零售業(yè)態(tài)，比如說(shuō)盒馬鮮生、超級(jí)物種。做新零售，前提是需要一定的規(guī)?；A(chǔ)。規(guī)模對(duì)于所有業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)都是很重要的。沒(méi)有規(guī)模，供應(yīng)鏈都很難保證。所以對(duì)于大多數(shù)零售商，要做的第一件事就是區(qū)域稱王，有了區(qū)域稱王的基礎(chǔ)，我們?cè)僦v第二步，比如怎么做供應(yīng)鏈整合，怎么把線上線下的流量打通。所以只有區(qū)域的獨(dú)角獸，大的平臺(tái)企業(yè)才能帶動(dòng)行業(yè)的變革。中型的業(yè)態(tài)其實(shí)很難自身變革，因?yàn)橹悄?、云?jì)算很多工具對(duì)它直接效益的提升是有限的。比如盒馬，未來(lái)它的速度加快，遍布全國(guó)后，我們就可以依靠盒馬的速度引導(dǎo)整個(gè)行業(yè)發(fā)展，但不能指望整個(gè)零售支撐變革。在商業(yè)中沒(méi)有群體效應(yīng)，它是叢林法則。零售業(yè)里一個(gè)牌子能不能成，或者說(shuō)要做成新零售，首先要看規(guī)模，規(guī)模到了之后再說(shuō)模式，模式只是一個(gè)可復(fù)制的基礎(chǔ)。真正的零售是要像野草那樣，不是像玫瑰花，你要在最短的時(shí)間把每個(gè)地方占滿了，每個(gè)地方能掙一點(diǎn)點(diǎn)錢就對(duì)了，這樣玫瑰花就熬死了，這就是零售。此外，一家零售公司能不能成品牌，還要看競(jìng)爭(zhēng)格局。競(jìng)爭(zhēng)激烈的地方，就很難做起來(lái)。因?yàn)槟阈纬刹涣艘?guī)模，在博弈過(guò)程中成不了那個(gè)龍頭。要么就是你不差錢，前期可以一直補(bǔ)貼，一直往里投錢。廣義新零售下的機(jī)會(huì)1.新品牌的階段性流量紅利從廣義新零售來(lái)講，現(xiàn)在有一批新品牌企業(yè)崛起，比如說(shuō)三只松鼠、周黑鴨、江小白、喜茶等，它們占據(jù)了細(xì)分品類先期巨大的流量紅利。一個(gè)時(shí)段的流量紅利對(duì)品牌的崛起有著無(wú)比重要的作用。品牌商都是流量階段性紅利的受益者。當(dāng)下，新品牌的產(chǎn)生也與其品類對(duì)應(yīng)的渠道流量紅利有關(guān)。比如小米生態(tài)鏈的的品牌成功與小米網(wǎng)的流量紅利不無(wú)關(guān)系。產(chǎn)品的品類特質(zhì)會(huì)決定品牌的流量，從而決定這一品牌的長(zhǎng)期發(fā)展。當(dāng)前一些茶飲品牌，如現(xiàn)在很火的日本新式茶飲，通過(guò)在營(yíng)銷上的做法和對(duì)茶飲產(chǎn)品的創(chuàng)新得到了巨大的網(wǎng)絡(luò)效益，擁有極大的流量。但是我對(duì)它未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展還存有疑慮。因?yàn)閷?duì)茶飲品牌的思考還需要回歸茶這個(gè)品類本身。我認(rèn)為像茶這樣的品類是比較辛苦的，因?yàn)樗淖儞Q是有窮盡的，而消費(fèi)者本身又是喜新厭舊的，它得不斷改變它的姿勢(shì)才可以維持流量。同時(shí)，我也不贊同用咖啡品牌推導(dǎo)茶飲品牌的發(fā)展，因?yàn)閮烧哌€是不同的，最基本的，茶的上癮性就不如咖啡。一個(gè)大的品牌，它的根基就是品類的特性。在幾十年間可以維持品類特性不變的產(chǎn)品在我看來(lái)就是一個(gè)好產(chǎn)品。一個(gè)品牌如果可以穿越多個(gè)周期，保持自己的產(chǎn)品特性，大眾就會(huì)對(duì)這個(gè)品牌形成獨(dú)特的記憶，這種獨(dú)特的產(chǎn)品記憶可以轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)久的流量。品牌就是一定流量條件下消費(fèi)者的信任和彰顯。比如我拿出茅臺(tái)說(shuō)喝茅臺(tái)，這叫彰顯。2.圍繞新人群變化成為一種核心能力現(xiàn)在很多新品牌都在提以消費(fèi)者為中心，其實(shí)核心關(guān)注點(diǎn)是新的人群。我們得明白，人群和業(yè)態(tài)的關(guān)系是業(yè)態(tài)因?yàn)槿巳鹤兓兓巳菏遣粫?huì)為業(yè)態(tài)變化而變化的?，F(xiàn)在90后、00后的消費(fèi)者逐漸崛起。這些年輕人其實(shí)是更理性的消費(fèi)者，因?yàn)樗麄兪裁炊家?jiàn)過(guò)，不會(huì)像我們當(dāng)年那么盲目，沒(méi)見(jiàn)過(guò)才會(huì)瘋狂。現(xiàn)在的年輕人什么都見(jiàn)過(guò)，所以某種程度上，90后往后的年輕人對(duì)事物就是一瞬間有那么點(diǎn)興趣。所以現(xiàn)在商家獲取注意力越來(lái)越難，商業(yè)周期越來(lái)越短，越來(lái)越難持續(xù)。這給商家?guī)?lái)的考驗(yàn)就是，變化成了一種核心能力。我們需要不斷加強(qiáng)刺激，制造話題，才能吸引人?，F(xiàn)在一些IP化的品牌以及做產(chǎn)品內(nèi)容化、社交化的品牌比較火，它們本質(zhì)上都是增加了體驗(yàn)，吸引了人群，滿足了消費(fèi)者的需求。所有的商家都在尋找更好的辦法吸引人群，一些品牌很火，說(shuō)明在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，他們做了對(duì)的事情，找到了刺激人群、吸引流量的辦法。3..微信生態(tài)中有可能長(zhǎng)出大平臺(tái)在新消費(fèi)業(yè)態(tài)中，我們看到一端是新品牌的不斷推陳出新，但另一端，比如一些不是那么新的商品，通過(guò)渠道和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也在支撐一些線上平臺(tái)快速發(fā)展。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這是個(gè)人群切分的問(wèn)題。電商層面，天貓和京東兩家切分了大量的流量，但依然有流量是閑置的，拼多多崛起的原因就是因?yàn)樗梦⑿牛瑢?duì)接了還未被吸入的那4億流量。如果未來(lái)，它可以繼續(xù)演化，形成一種自洽的邏輯，那它是有機(jī)會(huì)成為一個(gè)大平臺(tái)的。我認(rèn)為未來(lái)三五年，微信生態(tài)里會(huì)延伸出很多新的流量玩家，這些玩家都是特別值得關(guān)注的。而且不論是細(xì)分領(lǐng)域還是垂直方向，只要流量足夠，都能做。至于流量維持，能否轉(zhuǎn)化成好的商業(yè)模式都是之后才要考慮的事。首先他能在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)內(nèi)獲得充足的流量，就說(shuō)明至少那個(gè)時(shí)候他已經(jīng)做對(duì)了。我能看到的一點(diǎn)是，現(xiàn)在所有線下零售連鎖都想把數(shù)據(jù)留存下來(lái)，而不是急于利用各種工具去經(jīng)營(yíng)它。未來(lái)我認(rèn)為也會(huì)是這樣，微信生態(tài)導(dǎo)出的客流很多是線下獲客，它們未來(lái)發(fā)展和原來(lái)的會(huì)員制不會(huì)有太大區(qū)別，還是會(huì)想各種辦法把產(chǎn)生的客流留下。4.便利店等線下中小業(yè)態(tài)的機(jī)會(huì)對(duì)于線下的中小業(yè)態(tài)，我一直認(rèn)為中國(guó)的便利店是有機(jī)會(huì)的，這個(gè)業(yè)態(tài)的機(jī)會(huì)和整體的商業(yè)進(jìn)化是有關(guān)的。之前中國(guó)便利店發(fā)展的速度比較慢，但這兩年獲得了越來(lái)越多的融資認(rèn)可。從宏觀層面說(shuō)，便利店的崛起和人口有關(guān)。首先是人均收入水平提高，其次是城市化、中心化的人口居住結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在便利店和資本、技術(shù)有一定的整合，它們屬于廣義的新零售，但是也不用看得那么玄乎，還是那句話，便利店的崛起是和人口相關(guān)的，資本只是看到了這種趨勢(shì)，助力一下。技術(shù)層面上，便利店現(xiàn)在利用的主要還是IT系統(tǒng)，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，IT系統(tǒng)是有一定先進(jìn)性的。其他技術(shù)，現(xiàn)在還沒(méi)有大的應(yīng)用。技術(shù)本身有多先進(jìn)、多時(shí)尚，不會(huì)引起零售人太大的注意，大家還是從結(jié)果考慮，假如這些技術(shù)可以帶來(lái)效率的極大提升，帶來(lái)很多商業(yè)利益，那這些技術(shù)自然就會(huì)受到歡迎。現(xiàn)在線下還是有很多機(jī)遇的，因?yàn)楝F(xiàn)在線上基本被巨頭壟斷，出來(lái)的東西最后也要依附于它。但是線下還沒(méi)有被整合，還是區(qū)域割據(jù)的狀態(tài)，所以還有機(jī)會(huì)。我們投資了一個(gè)主要在威海和煙臺(tái)經(jīng)營(yíng)的上市公司“家家悅”，它在這兩個(gè)總?cè)丝诩悠饋?lái)不過(guò)500萬(wàn)的三線城市，零售收入就能達(dá)到85億人民幣。中國(guó)像這樣的城市有多少個(gè)呢？在區(qū)域性占有率特別高的企業(yè)，機(jī)會(huì)一定是特別大的。而像農(nóng)村，現(xiàn)代化的零售可能還沒(méi)有形成，現(xiàn)在談的電子商務(wù)、智慧城市都還沒(méi)影。在未來(lái)，誰(shuí)能夠在非一線級(jí)城市，在四五六級(jí)城市，把那邊的供應(yīng)鏈，消費(fèi)者服務(wù)好，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)，這會(huì)是最大的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪入股京東的兩年后，走過(guò)“棉婚”的雙方交出了成績(jī)單。沃爾瑪在京東平臺(tái)上的官方旗艦店粉絲數(shù)量130萬(wàn)；沃爾瑪全球購(gòu)上半年銷量同比增長(zhǎng)500%；以及，全國(guó)30個(gè)城市200家沃爾瑪門店入駐京東到家，且提供“1小時(shí)達(dá)”服務(wù)。京東集團(tuán)高級(jí)副總裁、京東商城大快消事業(yè)群總裁王笑松，以“盡管合作兩年，但雙方仍舊處在蜜月期”來(lái)形容兩者的“婚姻關(guān)系”。連續(xù)兩年的銷售量暴增，為互聯(lián)網(wǎng)巨頭京東的零售版圖增添光彩無(wú)限，于線下零售巨頭更是救其電商業(yè)務(wù)于水火之中。作為蟬聯(lián)五年世界500強(qiáng)榜首的零售企業(yè)代表，沃爾瑪?shù)母镄滦Ч苍谕癸@，牽手電商巨頭成為一種自救的方式，也是零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。兩年“蜜月期”如今的甜蜜，是這場(chǎng)感情的基礎(chǔ)沉淀，但京東與沃爾瑪?shù)摹皯賽?ài)”階段并非順暢。2011年，因京東拒絕全盤收購(gòu)1號(hào)店，給了沃爾瑪擁抱的機(jī)會(huì)，從中國(guó)平安手中收購(gòu)17.7%的股權(quán)，次年增持至51.3%，成為1號(hào)店的最大股東，這一舉動(dòng)也解讀為沃爾瑪要進(jìn)軍中國(guó)電商的前奏。的確，這正是沃爾瑪想要釋放給中國(guó)市場(chǎng)的信號(hào)，在當(dāng)時(shí)線下實(shí)體連鎖風(fēng)華正茂之時(shí)，沃爾瑪想要通過(guò)1號(hào)店的網(wǎng)購(gòu)服務(wù)作為沃爾瑪實(shí)體店服務(wù)的補(bǔ)充，如此看來(lái)，此舉正是打通線上線下無(wú)界零售的鼻祖級(jí)玩家。然而，現(xiàn)實(shí)卻過(guò)于骨感。收購(gòu)后的融合問(wèn)題日漸浮出水面，線上線下訂單及庫(kù)存無(wú)法打通、存在文化差異、甚至創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)因分歧等因素，使得1號(hào)店自被收購(gòu)后份額逐年下跌。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2016第一季度中國(guó)B2C市場(chǎng)中，1號(hào)店的市場(chǎng)份額僅為1.3%。隨著虧損加劇，1號(hào)店逐漸變成了沃爾瑪在中國(guó)電商業(yè)務(wù)上的拖累。2016年6月，沃爾瑪無(wú)奈放棄了在中國(guó)自己主導(dǎo)發(fā)展電商的策略，將1號(hào)店“過(guò)繼”京東，京東也出讓5%股權(quán)，換得沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作和大部分1號(hào)店的資產(chǎn)，以示合作誠(chéng)意。半年后，沃爾瑪對(duì)京東進(jìn)行第二次增持，截至2016年12月31日，沃爾瑪持有12.1%的京東A類普通股，占京東A、B類總股本的10.1%，成為京東第三大股東，前兩位分別為，騰訊和劉強(qiáng)東。緊接著，沃爾瑪宣布戰(zhàn)略投資新達(dá)達(dá)5千萬(wàn)美元，沃爾瑪中國(guó)的實(shí)體門店將獨(dú)家接入京東到家，并由達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)全部訂單的配送。升級(jí)“三通2.0”戰(zhàn)略現(xiàn)在“聯(lián)姻”的7年后，沃爾瑪終于在中國(guó)嘗到了電商紅利。據(jù)沃爾瑪2019財(cái)年第一季度（2018年2月1日-4月30日）財(cái)報(bào)顯示，其營(yíng)收達(dá)到1227億美元，同比增長(zhǎng)4.4%，電商業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)了33%，較上一財(cái)季有所反彈。在中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪Q1的總銷售額增長(zhǎng)6%，可比銷售額增長(zhǎng)4%，創(chuàng)下5年來(lái)的新高。透過(guò)逐年增長(zhǎng)的銷售額數(shù)據(jù)不難看出，王笑松用“蜜月期”形容當(dāng)中的甜蜜，并不為過(guò)。京東與沃爾瑪合作的背后，正是無(wú)界零售的踐行。首先，入股后的沃爾瑪將旗下山姆會(huì)員線下商店和ASDA搬上京東，又將線上京東產(chǎn)品搬入到沃爾瑪?shù)纳坛?。?duì)于京東而言，沃爾瑪在中國(guó)擁有數(shù)百家線下店，在供應(yīng)鏈與采銷體系上都有巨大優(yōu)勢(shì)；對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，背靠電商巨頭，也讓線上之路更輕易，同時(shí)，京東之家也能幫助其賣場(chǎng)獲得年輕的客流。自2016年6月京東和沃爾瑪宣布戰(zhàn)略合作后，雙方推出了庫(kù)存、門店、用戶互通的“三通”策略，近日正值兩周年，雙方又發(fā)布“三通2.0”戰(zhàn)略。值得注意的是，庫(kù)存互通是提高京東配送效率和沃爾瑪銷量商品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的關(guān)鍵一措，舉例來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者在京東自營(yíng)超市購(gòu)買沃爾瑪在售的相同商品，快遞人員可以從距離下單顧客最近的沃爾瑪門店取貨。京東商城大快消事業(yè)群用戶體驗(yàn)提升部總經(jīng)理祁婷補(bǔ)充，截至今年6月底，京東與全國(guó)29個(gè)城市180家沃爾瑪門店實(shí)現(xiàn)部分商品的庫(kù)存打通。未來(lái)，庫(kù)存打通會(huì)在全國(guó)范圍全面鋪開(kāi)，并試點(diǎn)推出1小時(shí)送達(dá)服務(wù)。而門店互通則主要體現(xiàn)在沃爾瑪和京東到家的合作上。目前，全國(guó)30個(gè)城市的200家沃爾瑪門店入駐京東到家平臺(tái)，在今年6月份，沃爾瑪在京東到家平臺(tái)上的銷售額是去年同期3.5倍。另外，沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)電子商務(wù)部副總裁博駿賢（JordanBerke）透露，沃爾瑪與京東到家已經(jīng)在建十個(gè)項(xiàng)目云倉(cāng)，均是100%服務(wù)于線上訂單，彌補(bǔ)了當(dāng)前沃爾瑪在某些區(qū)域店鋪密度的不足，有效提升沃爾瑪和山姆店本身口碑之外對(duì)用戶的覆蓋能力。除了線上業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，京東與沃爾瑪在線下業(yè)務(wù)的探索也積極嘗試。2017年6月，沃爾瑪在深圳羅田店推出了首家“沃爾瑪京東之家”。截止到目前，京東和沃爾瑪已經(jīng)開(kāi)設(shè)了4家合作門店，其中3家沃爾瑪京東之家，1家沃爾瑪京東專賣店。傳統(tǒng)零售擁抱電商巨頭雖然沃爾瑪在中國(guó)每年都在創(chuàng)造佳績(jī)，但卻無(wú)法掩蓋實(shí)體連鎖零售的焦慮。消費(fèi)升級(jí)的到來(lái)，線上流量日趨昂貴，線下增速的乏力，互聯(lián)網(wǎng)騰訊、阿里和京東等巨頭紛紛切入線下。2016年11月阿里入股三江購(gòu)物，淘寶便利店借助三江進(jìn)駐寧波。去年2月，阿里又與擁有4800家線下門店資源的百聯(lián)集團(tuán)合作，將上海作為新零售的試驗(yàn)田。不久后，阿里還投資15億元與新華聯(lián)合伙投資新零售。同時(shí)，重點(diǎn)孵化新零售盒馬鮮生，改造天貓小店并投資入股高鑫零售、居然之家等線下連鎖零售。與阿里的“野蠻”行為有所區(qū)別，缺乏零售基因的騰訊，則是以生態(tài)搭建的方式為主，以技術(shù)和流量注入為主，想要成為各行各業(yè)的“數(shù)字化助手”。再看京東，在后電商的時(shí)代，它是以開(kāi)放的心態(tài)賦能線下零售。在618購(gòu)物節(jié)期間，京東攜手線下門店總量將超過(guò)50萬(wàn)家。開(kāi)設(shè)了7fresh生鮮超市和3C零售體驗(yàn)店，入股了永輝、沃爾瑪、世紀(jì)聯(lián)華等。京東還得到了谷歌5.5億美元投資。在投資消息傳出之后，京東CEO劉強(qiáng)東在內(nèi)部公開(kāi)信中表示，“未來(lái)，騰訊、沃爾瑪、谷歌等戰(zhàn)略投資者將與京東一起形成‘無(wú)界零售’的生態(tài)聯(lián)盟，把大量中國(guó)優(yōu)質(zhì)的品牌和商品帶向全球市場(chǎng)?！币暯窃倩氐轿譅柆?，同去年一樣，京東與沃爾瑪今年依舊繼續(xù)造節(jié)，“8.8購(gòu)物節(jié)”也是雙方合作的一度演兵。連續(xù)五年排名財(cái)富世界500強(qiáng)的沃爾瑪，早已成為連鎖零售巨頭，但其依舊要面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，如何應(yīng)對(duì)顛覆，并且緊跟趨勢(shì)迅速實(shí)現(xiàn)融合，沃爾瑪一直在為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)而改變，但其所面對(duì)的困境，也正是所有連鎖零售企業(yè)的謎團(tuán)，這對(duì)于整個(gè)零售業(yè)還是一項(xiàng)艱巨的考驗(yàn)。

美國(guó)人類學(xué)家瑪格麗特·米德(MargaretMead)在《文化與承諾》一書(shū)中曾提出三喻文化理論。她將人類社會(huì)劃分為“前喻文化”、“并喻文化”和“后喻文化”三個(gè)時(shí)代。在前喻文化時(shí)代，晚輩主要向長(zhǎng)輩學(xué)習(xí)，知識(shí)以傳授的方式延續(xù);在并喻文化時(shí)代，學(xué)習(xí)發(fā)生在同輩之間，知識(shí)以平面方式擴(kuò)散;而后喻文化時(shí)代則是長(zhǎng)輩反過(guò)來(lái)需要向晚輩學(xué)習(xí)，知識(shí)以解構(gòu)，重構(gòu)，反哺的多元化方式生產(chǎn)和擴(kuò)散。后喻現(xiàn)象得以發(fā)生，主要倚仗于時(shí)代日新月異的變化和快速發(fā)展，科技和信息技術(shù)的進(jìn)步為這個(gè)時(shí)代注入了強(qiáng)大的助推力，知識(shí)的壁壘逐漸消除，獲取信息的渠道越來(lái)越多，年輕人似乎比舊時(shí)代的青年更加“聰明”了。后喻時(shí)代的開(kāi)啟象征著社會(huì)的進(jìn)步，消費(fèi)重心的轉(zhuǎn)移，但也對(duì)商業(yè)環(huán)境帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)，90后和00后是其中當(dāng)之無(wú)愧的主角，這一批年輕人究竟想要什么，這或許是各行各業(yè)共同求索的一個(gè)命題。顯而易見(jiàn)的是，年輕一代已經(jīng)從傳統(tǒng)的功能消費(fèi)轉(zhuǎn)向精神消費(fèi)，他們追求事物的新鮮感和時(shí)效性，重視品牌的調(diào)性和文化內(nèi)涵，對(duì)極具創(chuàng)造力的事物更加留意。直播平臺(tái)的現(xiàn)象級(jí)增長(zhǎng)，迷你KTV在一線城市的黃金地段快速鋪開(kāi)，線下實(shí)體黑馬“喜茶”一杯難求……你說(shuō)是資本跟風(fēng)的結(jié)果也好，和熱錢烘托下的效應(yīng)也罷，不可否認(rèn)的是，品牌和資本越來(lái)越聚焦有著一定消費(fèi)力的年輕人了，并冠名之“新中產(chǎn)”?？鞎r(shí)尚走勢(shì)低迷，選擇渠道下沉，聚焦三四線年輕人時(shí)尚是當(dāng)下年輕人追逐的關(guān)鍵方向，如何在物質(zhì)滿足的前提下，顯得自己更有品味，這是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。以2002年優(yōu)衣庫(kù)在上海南京路開(kāi)出第一家門店為標(biāo)志，H&M、ZARA、C&A、GAP等相繼進(jìn)入中國(guó)并打響爭(zhēng)奪戰(zhàn)，快時(shí)尚進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)16年了。輝煌過(guò)后，如今的快時(shí)尚品牌增速減緩，利潤(rùn)削薄，甚至迎來(lái)關(guān)店潮，其中部分品牌在一線城市遇冷，又不愿意放慢在中國(guó)的利潤(rùn)空間，于是通過(guò)渠道下沉將目光放在了三四線城市。據(jù)快時(shí)尚品牌選址情況來(lái)看，2017上半年快時(shí)尚品牌新增門店有34%位于三四線城市，較2016上半年上漲了4%。供應(yīng)鏈水平和上新反應(yīng)速度一直是Zara等傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌的命脈，從設(shè)計(jì)到將成衣掛在門店銷售最快需要7天，平均耗時(shí)為12天。而“超快時(shí)尚”的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度更快，從設(shè)計(jì)到銷售全流程的時(shí)間更短，單位時(shí)間內(nèi)更新的品類更多，以迅雷不及掩耳之勢(shì)對(duì)傳統(tǒng)快時(shí)尚發(fā)起了挑戰(zhàn)?？鞎r(shí)尚快速上新的優(yōu)勢(shì)似乎不太明顯了?？鞎r(shí)尚中國(guó)市場(chǎng)走低的原因主要有兩點(diǎn)，一是受全球性金融危機(jī)的影響，包括中國(guó)在內(nèi)的國(guó)家經(jīng)濟(jì)不振，消費(fèi)呈疲軟態(tài)勢(shì)。二是中國(guó)新中產(chǎn)崛起，消費(fèi)升級(jí)成為主要發(fā)展趨勢(shì)，年輕消費(fèi)者和長(zhǎng)輩的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)截然不同，他們不再一味追求數(shù)量而更加在意品質(zhì)，寧要明珠一顆不要石頭一車。而快時(shí)尚服裝的質(zhì)量問(wèn)題一直飽受詬病，美國(guó)帕森斯設(shè)計(jì)學(xué)院系主任在公共廣播電臺(tái)(NPR)接受采訪時(shí)說(shuō)，“這些產(chǎn)品看起來(lái)就像垃圾一樣。你買回家疊好了，準(zhǔn)備下次聚會(huì)穿，結(jié)果到要穿的時(shí)候了一穿就破?！鄙莩奁分袊?guó)市場(chǎng)悄悄回暖，線上成為主要貢獻(xiàn)點(diǎn)貝恩咨詢公司(Bain&Company)在關(guān)于全球高端零售市場(chǎng)的報(bào)告中指出，2018年中國(guó)大陸奢侈品銷售額預(yù)計(jì)增長(zhǎng)20%到22%，同時(shí)中國(guó)大陸的業(yè)務(wù)拓展將使全球奢侈品市場(chǎng)增長(zhǎng)8%。對(duì)于奢侈品集團(tuán)來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)明顯發(fā)生著轉(zhuǎn)變：中國(guó)的消費(fèi)群體總體更年輕，也深受社交媒體的影響，更重要的一點(diǎn)，他們極度依賴網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，因此這一年來(lái)，各種類型的電商拓展，成為各大奢侈品牌在中國(guó)市場(chǎng)的主要議題之一。奢侈品線上渠道的發(fā)力對(duì)當(dāng)代消費(fèi)者的影響不僅僅局限于中國(guó)，世界范圍內(nèi)的顧客都被互聯(lián)網(wǎng)影響著決策。麥肯錫咨詢?cè)?018年1月發(fā)布的一份報(bào)告《數(shù)字達(dá)爾文主義時(shí)代》(TheageofdigitalDarwinism)進(jìn)一步揭示了這個(gè)問(wèn)題。報(bào)告指出，2016年個(gè)人奢侈品(包括服飾、鞋履、配飾、珠寶及眼鏡)的線上銷售額占全球奢侈品市場(chǎng)的8%，總計(jì)200億歐元。預(yù)計(jì)2025年一數(shù)字將再翻3.7倍，線上銷售額占全球奢侈品市場(chǎng)的19%，達(dá)到740億歐元。同時(shí)，報(bào)告顯示70%的消費(fèi)者的購(gòu)買決策受到了數(shù)字化的影響，8%的消費(fèi)者直接通過(guò)線上購(gòu)買奢侈品，也就是說(shuō)接近80%的奢侈品消費(fèi)行為和互聯(lián)網(wǎng)存在強(qiáng)關(guān)聯(lián)。大部分年輕消費(fèi)者會(huì)受互聯(lián)網(wǎng)上的意見(jiàn)領(lǐng)袖、博主、KOL甚至朋友的意見(jiàn)左右，選擇某奢侈品牌的產(chǎn)品，進(jìn)而到線下消費(fèi)，再將此次購(gòu)買成果分享到網(wǎng)上，形成線上采納意見(jiàn)-線下消費(fèi)體驗(yàn)-線上分享的消費(fèi)者行為閉環(huán)。不僅如此，奢侈品消費(fèi)者在生活的的數(shù)字化程度也頗高，98%擁有手機(jī)，高于65%的平均水平。奢侈品消費(fèi)在中國(guó)復(fù)蘇的另一個(gè)重要原因，是奢侈品中外價(jià)差縮小了。根據(jù)咨詢公司德勤(Deloitte)對(duì)2000多件奢侈品在全球各地售價(jià)所進(jìn)行的調(diào)查，奢侈品在中國(guó)的零售價(jià)與歐洲的價(jià)差縮減了25%，過(guò)去中國(guó)消費(fèi)者在本土購(gòu)買奢侈品，最高要負(fù)擔(dān)50%的溢價(jià)，其中溢價(jià)最高的是成衣和鞋履，如今在國(guó)內(nèi)購(gòu)買奢侈品，和國(guó)外的價(jià)格相比早已不再貴的可怕。今年7月6日，Gucci宣布品牌在中國(guó)大陸直營(yíng)門店銷售產(chǎn)品將全面調(diào)低價(jià)格，降價(jià)幅度平均為5%。在此之前，LV和Hermès已經(jīng)宣布在中國(guó)降價(jià)。上海榮宅為代表的，奢侈品牌的“藝術(shù)抱負(fù)”談及快時(shí)尚和奢侈品的本質(zhì)區(qū)別，你也許會(huì)說(shuō)品質(zhì)和設(shè)計(jì)。但最大程度造成兩者差別的是審美，或者我們稱之為ArtSense(藝術(shù)感覺(jué))。早在上世紀(jì)90年代，YvesSaintLaurent(圣羅蘭)就將蒙德里安最具代表性的方格設(shè)計(jì)成連衣裙，做到“將藝術(shù)品穿在身上”。奢侈品牌往往是潮流的創(chuàng)造者，而快時(shí)尚品牌只能通過(guò)快速借鑒設(shè)計(jì)理念，成為跟風(fēng)者。Prada旗下的藝術(shù)基金會(huì)，早在七年前租下上海靜安區(qū)榮宗敬的舊宅，以“修舊如舊”的理念將曾經(jīng)“面粉大王”、“棉紗大王”和榮氏家族的歷史重現(xiàn)在人們眼前。整個(gè)修復(fù)過(guò)程極其昂貴，意大利工匠采用古老的手工藝重置了缺失和破損的地磚。為了燒制釉面磚，工匠們先按原先的百年古磚做成模型，重新配制用來(lái)調(diào)色的瓷泥，經(jīng)過(guò)手工澆筑，回填，最終煅燒融合，修繕榮宅歷時(shí)6年。今年初，Prada基金會(huì)在榮宅舉辦了首個(gè)藝術(shù)展：羅馬：1950-1965。未來(lái)，這幢宅邸將成為Prada在中國(guó)舉行各式活動(dòng)的特殊地點(diǎn)。奢侈品和藝術(shù)之間的合作和相互扶持，本質(zhì)上來(lái)講算不上跨界，因?yàn)樗鼈円恢币詠?lái)都是不可分割的。奢侈品是藝術(shù)的商業(yè)化，藝術(shù)是奢侈品的提煉。輕奢品牌的市場(chǎng)空間老佛爺卡爾?拉格菲爾德(KarlLagerfeld)說(shuō)“我們生活在一個(gè)昂貴和不昂貴(但并不廉價(jià)的時(shí)代，我討厭廉價(jià)這個(gè)字眼)可以很好共存的時(shí)代，這在時(shí)尚界還是首次發(fā)生?！痹趦r(jià)格低廉的快時(shí)尚和昂貴的奢侈品之間，還存在著所謂“輕奢”。輕奢產(chǎn)品的定價(jià)往往較低，普通消費(fèi)者也可以接受，輕奢的英文是“AffordableLuxury”,直譯過(guò)來(lái)就是可負(fù)擔(dān)得起的奢侈品。但因其較好的質(zhì)量和較高的品牌辨識(shí)度，往往受到年輕的中產(chǎn)階級(jí)的追捧。輕奢品牌最典型的代表有Coach、MichaelKors、ToryBurch、KateSpade、Longchamp等。上海是輕奢品牌的必爭(zhēng)之地，上海女性是全國(guó)時(shí)尚白領(lǐng)女性的縮影，而核心地段靜安區(qū)的女性則更有時(shí)尚代表性，近期DT數(shù)據(jù)出品的一份“靜安女子圖鑒報(bào)告”，羅列了靜安區(qū)女性的服裝品牌偏好，輕奢品牌MISSSIXTY出現(xiàn)在最受歡迎品牌之列，這或許可以成為研究輕奢品牌的中國(guó)探索道路的一則案例。我們來(lái)簡(jiǎn)單看下該品牌為何如此受歡迎。一是大單品戰(zhàn)略和創(chuàng)新零售。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，輕奢品牌不遺余力地爭(zhēng)取中國(guó)的年輕人，而提升市場(chǎng)份額最重要的一點(diǎn)就是聚焦，不論是針對(duì)目標(biāo)客群的定位還是產(chǎn)品品類選擇來(lái)說(shuō)，單點(diǎn)突破顯得格外重要。MISSSIXTY堅(jiān)持牛仔系列的大單品戰(zhàn)略，不斷推陳出新。包括經(jīng)典系列、時(shí)裝系列、天使系列等，自始至終沒(méi)有放棄牛仔丹寧元素的主線。同時(shí)，除了不斷研發(fā)年輕系列，還不遺余力地與其他品牌進(jìn)行跨界合作，舉行創(chuàng)新型線下快閃活動(dòng)，或通過(guò)線上線下互聯(lián)的方式打通了空間的界限，升級(jí)和豐富了零售業(yè)態(tài)。二是“天使秘境”新品快閃活動(dòng)帶來(lái)全感官?zèng)_擊。和線上渠道相比，線下最大的優(yōu)勢(shì)是可以帶給顧客最真實(shí)的體驗(yàn)，從視覺(jué)、觸聽(tīng)覺(jué)等方面全感官占領(lǐng)消費(fèi)者心智，實(shí)現(xiàn)情感觸動(dòng)。超預(yù)期的線下體驗(yàn)也讓消費(fèi)者更愿意為商品付出溢價(jià)。“天使密境”快閃活動(dòng)與消費(fèi)者共同見(jiàn)證了2018年秋季天使系列全球首發(fā)，同時(shí)帶來(lái)了光與影的震撼體驗(yàn)。光影高科技打造的夢(mèng)境森林讓人置身浪漫幻想;隨著時(shí)間的推移，周圍含苞待放的花卉逐漸盛開(kāi)形成斑斕的圖像;甜美柔軟的粉色羽毛墻讓人沉溺在溫柔的質(zhì)地中無(wú)法自拔?；顒?dòng)現(xiàn)場(chǎng)更邀請(qǐng)了知名博主和時(shí)尚媒體共同出席，為品牌發(fā)聲。通過(guò)借勢(shì)KOL實(shí)現(xiàn)活動(dòng)在互聯(lián)網(wǎng)的分裂式規(guī)模傳播。三是借勢(shì)超級(jí)IP甜密節(jié)日狂歡。這表現(xiàn)在其與超級(jí)IP迪士尼的聯(lián)名及線下合作上。為配合今年“5.20表白日”的主題，太古匯門店中展示了其品牌和迪士尼的限量聯(lián)乘系列，店鋪的設(shè)計(jì)以描述米奇和米妮的愛(ài)情電影《瘋狂的飛機(jī)(PlaneCrazy)》中的場(chǎng)景為靈感，打造了一個(gè)“甜蜜游樂(lè)場(chǎng)派對(duì)”。此外門店設(shè)立了多項(xiàng)互動(dòng)裝置和服務(wù)，更有知名時(shí)尚博主、超模等自帶流量的意見(jiàn)領(lǐng)袖站臺(tái)，在沉浸式互動(dòng)體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將粉絲情緒推至高點(diǎn)。四是米蘭旗艦店的全新科技嘗試。位于大本營(yíng)米蘭的全球首家旗艦店被命名為“零售劇場(chǎng)”。門店運(yùn)用了眾多前沿黑科技，旨在為到店客戶展示隨時(shí)變幻的門店場(chǎng)景，帶來(lái)無(wú)窮的新鮮感和視覺(jué)盛宴。門店櫥窗采用造價(jià)更高的LED屏幕，讓海報(bào)顯得更加靈動(dòng);通過(guò)實(shí)時(shí)互動(dòng)的“手機(jī)墻”鼓勵(lì)顧客在社交媒體上發(fā)布現(xiàn)場(chǎng)照片，貫徹社交零售的理念;靈活移動(dòng)的衣架和設(shè)計(jì)師可以隨時(shí)進(jìn)行創(chuàng)作的金屬墻面，都讓門店隨時(shí)可以應(yīng)對(duì)時(shí)時(shí)變化的店鋪主題;根據(jù)不同的產(chǎn)品線劃分了不同的門店區(qū)域，并用不同的顏色加以區(qū)分，讓顧客更容易找到目標(biāo)商品，很大程度地提升銷售的轉(zhuǎn)化率;除了功能性上的改良，還通過(guò)RFID的數(shù)字化技術(shù)提升顧客試衣的效率，以RFID技術(shù)為基礎(chǔ)的“魔鏡”可以獲取顧客的身材數(shù)據(jù)，為顧客推薦適合的服裝型號(hào)，同時(shí)顯示當(dāng)季最新款式的上身效果，讓顧客在幾秒鐘的時(shí)間就能完成試衣動(dòng)作，大大提升了效率。顧客可以選擇“線上下單”模式，讓衣服配送到家，也可以選擇在門店直接購(gòu)買并帶走，打通了線上線下區(qū)隔，為消費(fèi)者提供更多元的購(gòu)買方式。以MISSSIXTY為代表的輕奢品牌，抓住消費(fèi)者年輕化的轉(zhuǎn)變機(jī)遇，站在消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)口上，不斷進(jìn)行零售形態(tài)的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為核心的創(chuàng)新零售嘗試。面對(duì)價(jià)格更低的快時(shí)尚和調(diào)性更高的奢侈品的前后夾擊，輕奢品牌有著更穩(wěn)定的群眾基礎(chǔ)，如果集中力量服務(wù)好新中產(chǎn)人群，未來(lái)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)應(yīng)該十分可觀。

收銀臺(tái)上一個(gè)被翻爛的本子，里面記著各種電話，康師傅方便面、旺仔牛奶、農(nóng)夫山泉、百事可樂(lè)等等，隨手翻翻，有時(shí)同一款產(chǎn)品甚至能看到幾個(gè)不同的電話號(hào)碼。這大概是全國(guó)數(shù)百萬(wàn)家夫妻小店的真實(shí)情況，他們還有一個(gè)有趣的稱呼，叫做螞蟻雄兵。手機(jī)玩的溜，互聯(lián)網(wǎng)化卻只有支付寶和微信支付“全國(guó)有近700萬(wàn)家小店，1-3線城市數(shù)量占比約50%，呈現(xiàn)出強(qiáng)集約化效應(yīng)。一線城市擁有全國(guó)6%的人口，共有53萬(wàn)家小店，占比7%；二線城市擁有全國(guó)19%的人口，共有114萬(wàn)家小店，占比16%；三線城市擁有全國(guó)21%的人口，共有181萬(wàn)家小店，占比25%。”星瀚投資總監(jiān)魏坤告訴鋅財(cái)經(jīng)。別小看這些小店，他們幾乎貢獻(xiàn)了整個(gè)零售渠道40%的出貨量，其中約30%夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，46%在三線城市、縣級(jí)市。有意思的是，夫妻小店這個(gè)“硬骨頭”，早就被無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)公司反復(fù)啃食過(guò)，但無(wú)論是供應(yīng)鏈賦能，或者無(wú)人零售，都沒(méi)有拿出過(guò)漂亮的成績(jī)單。店商互聯(lián)的突然倒閉和宣告破產(chǎn)，曾獲雷軍投資，紅極一時(shí)的B2B快消品供應(yīng)鏈電商平臺(tái)店達(dá)，也在去年的低調(diào)借著鹽改轉(zhuǎn)型。“夫妻店的經(jīng)營(yíng)，一般就是兩口子，真再雇個(gè)人，賬算不過(guò)來(lái)?！惫?CEO萬(wàn)曉莉說(shuō)，大部分夫妻店的店面都是自己的，但很難實(shí)現(xiàn)拓展和擴(kuò)張。然而，從2015年開(kāi)始，電商巨頭們就不約而同地打起了“夫妻店”的主意?！拔磥?lái)五年京東將在全國(guó)開(kāi)設(shè)超過(guò)100萬(wàn)家京東便利店，其中一半在農(nóng)村?！弊詣?qiáng)東去年高調(diào)宣布這一消息，已經(jīng)過(guò)去1年多。隨后，“天貓小店”的快速跟進(jìn)，證明了阿里零售的同樣重視。去年鋅財(cái)經(jīng)曾有多篇文章報(bào)道過(guò)，那么，這個(gè)被阿里和京東，視為線下流量最后入口，權(quán)利鏖戰(zhàn)的新戰(zhàn)場(chǎng)，新零售的最后一塊硬骨頭，究竟有什么魔力？1、鐵公雞身上如何拔下一根毛？“他們精明的很?！滨r世紀(jì)創(chuàng)始人廖川跟鋅財(cái)經(jīng)分享了，有天他剛到老朋友王老板的夫妻小店，正好碰到一個(gè)年輕人打聽(tīng)隔壁店鋪情況。“你打電話給這個(gè)中介，這一代房子都是他在負(fù)責(zé)。”老王一邊嗑瓜子，一邊拿出一張中介名片，小伙子道了謝就走了。眼看小伙子走遠(yuǎn)了，廖川問(wèn)老王，隔壁店鋪明明也是他的，為何要多此一舉。老王風(fēng)輕云淡的回答道。“中介是我弟弟嘛，這樣他能多業(yè)績(jī)?！逼鋵?shí)，存活下來(lái)的夫妻小店或者社區(qū)便利店，比平臺(tái)更理解周邊用戶的需求，民間智慧，加上一點(diǎn)點(diǎn)土地紅利，他們就可以活得很滋潤(rùn)。而在選品和擺放之中，他們有更大的學(xué)問(wèn)。“鮮食作為全家、7-11的主要盈利產(chǎn)品，一來(lái)因?yàn)槊矢撸欢?lái)這類的商品力，并不依賴于品牌，更多依賴技術(shù)和和口感，賦予的渠道品牌力?！绷闶蹣I(yè)資深人士萬(wàn)德乾表示，夫妻小店和便利店不同，但增加商品毛利率，或是增加商品銷售的預(yù)期是相同的。這很好的解釋了為什么夫妻小店中，經(jīng)常有不知名品牌的洗發(fā)水、紙巾等的出現(xiàn)，因?yàn)槊矢??？恐@些“民間智慧”，夫妻小店依然能在電商的沖擊下活下來(lái)，但巨頭不會(huì)無(wú)聊到去做現(xiàn)在或者未來(lái)都不能賺錢的事情。以杭州的社區(qū)生鮮店Mr.please為例，店主老張告訴鋅財(cái)經(jīng)潘越飛，商品算平均毛利率在20%-30%之間?！?月份開(kāi)張?jiān)嚑I(yíng)業(yè)，9月份大概掌握了的這個(gè)小區(qū)的消費(fèi)規(guī)律，控制住了貨損，就開(kāi)始盈利了，現(xiàn)在每天能賣6000-8000左右?！遍_(kāi)業(yè)當(dāng)天的日營(yíng)業(yè)額近2萬(wàn)，是相隔30米的鮮豐水果店日理想銷售額的2.5倍。但傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)模式，似乎這塊“硬骨頭束手無(wú)策”。據(jù)前京東O2O業(yè)務(wù)部高管分享，當(dāng)年京東曾對(duì)到家物流做過(guò)很多MVP實(shí)驗(yàn)，當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)送餐有極大的需求但是不賺錢，而后對(duì)到家服務(wù)的許多研究成果，在后續(xù)物流中也有應(yīng)用。O2O大戰(zhàn)之后，生活服務(wù)類的項(xiàng)目大多悟出了一個(gè)道理，除了省錢沒(méi)有什么是剛需。這對(duì)客單價(jià)可能不超過(guò)20塊的夫妻小店來(lái)說(shuō)，尤其適用。拿店達(dá)app來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)在蘇州做地推，靠著比傳統(tǒng)渠道價(jià)格更低的爆款產(chǎn)品紅牛作為切入點(diǎn)，地推團(tuán)隊(duì)一次又一次地拜訪商家，說(shuō)服其安裝店達(dá)的app，第一天推了530多家店，7天一共推了3000家小店。轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)：干線物流示意圖但問(wèn)題是，夫妻店的快消品是十分透明的生意，當(dāng)優(yōu)惠和補(bǔ)貼過(guò)去，老板還是會(huì)拿起電話，找到經(jīng)銷商的號(hào)碼，然后下一批訂單?！熬褪且?yàn)槔麧?rùn)低啊，稍不注重效率一兩個(gè)點(diǎn)就沒(méi)了?！钡赀_(dá)董事長(zhǎng)芮赟表示。這就產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模+流量的打法在這里無(wú)法試用。傳統(tǒng)夫妻小店商品的毛利率大概在10%，而且通常是和縣市級(jí)的代理商直接拿貨。轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)：生活服務(wù)模式的配送示意圖假設(shè)服務(wù)商越過(guò)地區(qū)代理商，找到源頭供應(yīng)商，中間的差值就成了服務(wù)商的利潤(rùn)率，所以，去掉中間商，直接服務(wù)夫妻小店和供應(yīng)商，仿佛給人無(wú)限的想象空間。按照互聯(lián)網(wǎng)思維，這時(shí)候服務(wù)商只需要做三件事情：第一，研發(fā)連接雙方的APP；第二，在各地區(qū)建大型倉(cāng)庫(kù)；第三，拉上四通一達(dá)做好配送?？蓡?wèn)題是，連京東和阿里都無(wú)法保證盈利的快消品供應(yīng)鏈，一個(gè)依靠第三方物流公司的平臺(tái)，又應(yīng)該通過(guò)什么盈利？靠全國(guó)性的供應(yīng)鏈規(guī)模？轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)：物流系統(tǒng)比看起來(lái)的復(fù)雜的多店商互聯(lián)似乎已經(jīng)給出了答案，但在店達(dá)的采訪中，芮赟并沒(méi)透露供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)整體盈利的跡象。單個(gè)地區(qū)供應(yīng)鏈無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，推向全國(guó)只會(huì)虧的更多。而另外一個(gè)無(wú)法忽視的點(diǎn)在于，在夫妻小店的場(chǎng)景中，店主拒絕只接受一家供應(yīng)商服務(wù)，他們的擔(dān)心很簡(jiǎn)單，未來(lái)有一天壟斷會(huì)帶來(lái)成本的提升。據(jù)萬(wàn)德乾透露，目前阿里零售通為夫妻小店供應(yīng)的商品比例，平均占比在30%?？雌饋?lái)，僅靠供應(yīng)鏈盈利并不太靠譜。2、要的多，不如挖的深“我們占了跨境商品客單價(jià)高的優(yōu)勢(shì)?！焙Ｅ目虲OO徐虹分享，海拍客平臺(tái)上的商品都通過(guò)京東物流配送到三四五線城市的母嬰店，一罐奶粉的配送成本，從保稅倉(cāng)到中部地區(qū)，大概在15元左右，如果走大貨貿(mào)易的物流成本會(huì)再低一些。但這些成本在，夫妻店的快消品中是不敢想象的，即便和餓了么或者美團(tuán)這樣的眾包平臺(tái)的配送成本比，快消品的利潤(rùn)也實(shí)在是太低了。一瓶洗發(fā)水售價(jià)才20塊，更別說(shuō)2塊錢一罐的可樂(lè)了?！皡^(qū)域代理商的模式這么多年一直存在，就證明其供應(yīng)效率依然是最高效的。”萬(wàn)德乾在采訪中反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，他認(rèn)為，如果沒(méi)有提供其他增值服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)光靠類似傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)整體盈利是幾乎不可能的。但不同的快消品適合不同的供應(yīng)鏈，以可樂(lè)這類短供應(yīng)鏈為例，雖然在全國(guó)的生產(chǎn)廠超過(guò)10個(gè)，但上海地區(qū)的廠就只負(fù)責(zé)上海地區(qū)，出了上海，所有的條件都需要重新談過(guò)。鮮世紀(jì)零售B2C系統(tǒng)“根本沒(méi)有總部一說(shuō)?！绷未ㄕf(shuō)，很多平臺(tái)和品牌的簽約都是胡扯，開(kāi)個(gè)會(huì)合個(gè)影，宣傳一做，還是要一個(gè)個(gè)代理商不停的跑。如果說(shuō)B2C的生意，用戶規(guī)模化效應(yīng)大于供應(yīng)鏈規(guī)模化的效應(yīng)；那么B2B的生意，就是供應(yīng)鏈效應(yīng)大于用戶規(guī)?；?yīng)。“飲料即食在便利店的效率遠(yuǎn)高于B2C電商，在飲料類、即食類品類的供應(yīng)鏈效率方面，到店的供應(yīng)鏈效率大大優(yōu)于B2C。”魏坤特別提到這一點(diǎn)?！吧疃群蛷V度最直接的體現(xiàn)就是財(cái)報(bào)的天壤之別，”廖川告訴鋅財(cái)經(jīng)，2B的生意不適合燒錢和補(bǔ)貼，鮮世紀(jì)整體供應(yīng)鏈上是幾乎可以打平，甚至能夠微弱盈利。商品流和現(xiàn)金流示意圖“RetailisDetail?！边@也是廖川在采訪中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話。所有的事情都源自細(xì)節(jié)，商品毛利率，拆分到倉(cāng)庫(kù)、人員、物流，然后再一級(jí)級(jí)往下扣?！叭魏问虑槌^(guò)三步就會(huì)變得復(fù)雜和容易出錯(cuò)，但是借助信息化和外部設(shè)備，員工只需要跟著提示做不會(huì)出錯(cuò)?！绷未ㄑa(bǔ)充，大到倉(cāng)庫(kù)位置，倉(cāng)庫(kù)形狀，小到商品擺放，如何拿貨，如何打包，都是一門學(xué)問(wèn)?！皝G框還是分揀，是要看商品的。”不同角色對(duì)科技的需求而物流也是件復(fù)雜卻不好掙錢的事?！叭绾喂?jié)約費(fèi)用，其實(shí)路線非常重要?！闭粕峡熹NCOO王璐，在之前的采訪中表示，當(dāng)用戶下單后，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)店主位置，智能排線。就像外賣訂單一樣，假如一輛車有18個(gè)地點(diǎn)，那么系統(tǒng)自動(dòng)規(guī)劃好路線。司機(jī)在裝貨時(shí)，也是按照先后順序來(lái)裝。最后一個(gè)裝上車的一定是最先送達(dá)的，這樣能節(jié)約卸貨時(shí)間。效率依然是這件事情的關(guān)鍵，除了之前提到的倉(cāng)庫(kù)，在物流和配送體系中門道也不少。這也和傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司想的不一樣。品牌方的地區(qū)供應(yīng)商，在地區(qū)的物流體系中有一個(gè)弊端，那就是物流末端的進(jìn)銷能力特別差?！耙?yàn)閱纹返脑?，通常供?yīng)商不會(huì)為了2、3箱可樂(lè)就配送，但是如果2箱百事可樂(lè)，2箱可口可樂(lè)，再加上幾箱農(nóng)夫山泉或者營(yíng)養(yǎng)快線，那我就送了?！绷未ㄑa(bǔ)充。據(jù)說(shuō)，在最新的倉(cāng)庫(kù)中鮮世紀(jì)對(duì)倉(cāng)庫(kù)做了升級(jí)對(duì)品牌方來(lái)說(shuō)，鮮世紀(jì)和掌上快銷就好像一個(gè)第三方服務(wù)公司，不僅幫著賣貨，還解決物流和倉(cāng)配的問(wèn)題，真正的化零為整。把上千種SKU，分類，規(guī)整，設(shè)計(jì)自己的體系，然后和品牌商已有的物流系統(tǒng)進(jìn)行磨合，從而取代從前的第三方服務(wù)公司，而非經(jīng)銷商體系。平臺(tái)需要自下而上的去和品牌方的物流磨合，創(chuàng)造效率，從而產(chǎn)生價(jià)值?！八麄儾⒉惶枰萍??！痹谟匈滳EO白鴉看來(lái)，單獨(dú)為夫妻店做小程序或者SaaS或者做一個(gè)小程序，都不是一個(gè)可行的生意，原因是他們不需要，或者他們根本用不到。對(duì)這樣的小店，金融和科技還略顯奢侈對(duì)于科技，這些夫妻小店們似乎也并不太感冒，而無(wú)人就更是奢侈。但金融的需求，卻是存在的。比如支付寶之前推行的收款碼和多收多貸計(jì)劃，就是能夠通過(guò)線下的掃碼支付，讓這一部分店主也能夠享受金融服務(wù)，甚至還能在1688上賒貨。而大部分B2B平臺(tái)最后都切了供應(yīng)鏈，比如找鋼網(wǎng)。但這些事情，可能還沒(méi)有那么快發(fā)生在如鮮世紀(jì)或者掌上快銷這樣的平臺(tái)上。商業(yè)模式取勝的O2O，遇上了規(guī)?；?yīng)的B2B，終于要在新零售的時(shí)代中，找到出路。問(wèn)答鮮世紀(jì)創(chuàng)始人|廖川Q：全國(guó)性的復(fù)制有沒(méi)有可能性？運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)有哪些可以分享？A：區(qū)域先做深再做廣，這還涉及到管理極限的問(wèn)題，也涉及到是不是已經(jīng)有了模型再去拷貝。我們正在拷貝已有模式，逐漸進(jìn)行全國(guó)性擴(kuò)張。整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本控制在5.0%左右，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)盈利。覆蓋了20000個(gè)便利店，30個(gè)品牌商，平臺(tái)上共有3000-4000個(gè)SKU。從上海開(kāi)始，向蘇州、寧波、無(wú)錫等地拓展，已經(jīng)建立了五個(gè)信息化的物流營(yíng)運(yùn)中心。星瀚投資總監(jiān)|魏坤Q：有哪些數(shù)據(jù)和細(xì)節(jié)，在投資機(jī)構(gòu)的眼里，認(rèn)為這個(gè)賽道正在處在風(fēng)口上？A：眾所周知，隨著物聯(lián)網(wǎng)+和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的的不斷滲透，互聯(lián)網(wǎng)的紅利已經(jīng)走到末期，流量成本越來(lái)越高，各類電商增長(zhǎng)趨勢(shì)都開(kāi)始放緩，零售、快消等行業(yè)的線上線下交易比例基本處于穩(wěn)定狀態(tài)，而線下消費(fèi)仍有極大的市場(chǎng)空間。零售業(yè)資深人士|萬(wàn)德乾Q：日本便利店雖然單店盈利能力非常強(qiáng)，但是整體依然處在虧損或微利狀態(tài)，這是為什么？A：總部管理成本的問(wèn)題，因?yàn)槟壳暗娜笕障当憷?，在中?guó)市場(chǎng)依然處在初期拓展階段。在確保單店盈利（即保障加盟者盈利）的情況下，總部運(yùn)營(yíng)成本依然無(wú)法得到利潤(rùn)的整體正向指標(biāo)。●規(guī)模化確實(shí)能夠帶來(lái)成本的下降，但如果模式本身無(wú)法盈利，虧損只會(huì)越來(lái)越大?！褚粋€(gè)瓶子塞滿乒乓球，還可以放巧克力豆，然后還能放下很多的沙子，排列和組合很重要，用更少的車，跑更多的店，送更多的貨。

網(wǎng)易嚴(yán)選在線下的試水終于有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。7月13日，網(wǎng)易嚴(yán)選的專用貨架及商品出現(xiàn)在內(nèi)蒙古安達(dá)便利店中。網(wǎng)易嚴(yán)選為后者供應(yīng)35元左右的日用百貨商品，目前共有近200個(gè)SKU。今年3月，丁磊在接受采訪時(shí)曾表示網(wǎng)易要開(kāi)線下店，并稱“很快，上半年吧”，而此時(shí)距離網(wǎng)易嚴(yán)選上線已將近2年，市場(chǎng)對(duì)其線下店的第一步抱有高期待。在這種期待下，網(wǎng)易此次與安達(dá)的合作略顯謹(jǐn)慎，更多扮演輸出產(chǎn)品的供貨商角色，避開(kāi)了實(shí)際線下零售經(jīng)營(yíng)中的選品、運(yùn)營(yíng)工作。便利店是近年來(lái)銷售額增長(zhǎng)最快的實(shí)體零售渠道。位置便捷、環(huán)境好、增值服務(wù)豐富使便利店滿足了消費(fèi)者的新需求?！策_(dá)便利店內(nèi)網(wǎng)易嚴(yán)選的貨架成立于2015年的安達(dá)是內(nèi)蒙古地區(qū)的便利店品牌，截至2018年5月以全直營(yíng)形式開(kāi)出120多家門店。根據(jù)第三只眼看零售數(shù)據(jù)，其門店面積大多在100平方米左右，單店日銷約為6000元，高于行業(yè)平均值。同時(shí)，安達(dá)有向全國(guó)擴(kuò)張的打算。但是，相對(duì)于全家、羅森、美宜佳等頭部品牌，安達(dá)仍然是一個(gè)區(qū)域品牌。羅森全國(guó)門店數(shù)在去年3月突破一千家，而7-11在中國(guó)有2300多家店鋪，且這些全國(guó)性便利店品牌對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度較高的城市有覆蓋。此次與安達(dá)合作，或許能看出比起店鋪的廣泛覆蓋，嚴(yán)選更重視合作伙伴的調(diào)性統(tǒng)一。相對(duì)于傳統(tǒng)便利店，安達(dá)在選品、社區(qū)服務(wù)上有諸多創(chuàng)新，除了推出社區(qū)沙龍、理財(cái)?shù)壬罘?wù)外，還引進(jìn)褚橙和來(lái)伊份等網(wǎng)紅品牌，使得其氣質(zhì)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。從2016起，安達(dá)連續(xù)2年獲得便利店大會(huì)新銳獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)。最先選擇在便利店中投入貨架，這種謹(jǐn)慎可能與嚴(yán)選之前在線下零售業(yè)態(tài)的試水不順利有關(guān)。2017年9月，世紀(jì)聯(lián)華開(kāi)出新零售體驗(yàn)店“鯨選未來(lái)店”，網(wǎng)易嚴(yán)選試圖以線下門店形式入駐。推廣信息甚至都已出現(xiàn)在鋪位上，但隨后鋪面被調(diào)整為網(wǎng)易考拉海購(gòu)，最終也未見(jiàn)開(kāi)業(yè)。嚴(yán)選轉(zhuǎn)而以專柜形式進(jìn)駐不同類型的線下零售點(diǎn)。目前，網(wǎng)易嚴(yán)選已經(jīng)有超過(guò)10000個(gè)SKU，包含家居日用、洗護(hù)、服裝等多個(gè)品類。針對(duì)具體場(chǎng)景的不同，嚴(yán)選投放對(duì)應(yīng)品類的產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更精準(zhǔn)地到達(dá)用戶群。例如，本次進(jìn)駐安達(dá)便利店的嚴(yán)選商品以定價(jià)35元左右的日用小百貨為主，約有60個(gè)到200個(gè)SKU，首批上架的商品包括數(shù)據(jù)線、創(chuàng)口貼、濕紙巾、懶人抹布、拖鞋等。這些日用百貨滿足的是便利店場(chǎng)景中社區(qū)用戶的需求，比起嚴(yán)選商城中的家居用品，這些快消品消費(fèi)頻次更高。以往在嚴(yán)選商城上，因?yàn)?8元包郵的設(shè)置，這些低價(jià)快消品多是用來(lái)湊單與其它高單價(jià)商品一起購(gòu)買，用戶不傾向于為其再付郵費(fèi)；而將這些產(chǎn)品放置于便利店中，向社區(qū)用戶銷售，是更適合這類快消品的消費(fèi)場(chǎng)景。在家居賣場(chǎng)場(chǎng)景中，今年7月，嚴(yán)選以專區(qū)形式入駐京東與曲美家居合作的京東曲美-時(shí)尚生活體驗(yàn)館，包含800多個(gè)SKU。該體驗(yàn)館面積約3000平，將低消費(fèi)頻次的家居用品和快消品融合在一起。和安達(dá)便利店合作并不是網(wǎng)易嚴(yán)選第一次試水線下，但之前的這些嘗試主要目的并不是賣貨，而是通過(guò)搭建一個(gè)體驗(yàn)場(chǎng)景，展示產(chǎn)品，促使消費(fèi)者形成品牌認(rèn)知。2017年8月，網(wǎng)易嚴(yán)選和亞朵酒店合作推出了推出“亞朵·網(wǎng)易嚴(yán)選酒店”。嚴(yán)選和亞朵合作設(shè)計(jì)了14間“嚴(yán)選房”，由嚴(yán)選提供軟裝家居品，消費(fèi)者可以在短暫的住宿消費(fèi)中全方位地體驗(yàn)網(wǎng)易嚴(yán)選的床品、香薰、洗護(hù)等多種產(chǎn)品。酒店大廳內(nèi)設(shè)有購(gòu)買貨架，消費(fèi)者也可以選擇直接在網(wǎng)上下單，實(shí)現(xiàn)“所用即所購(gòu)”?！鴣喍洹ぞW(wǎng)易嚴(yán)選酒店內(nèi)景同年10月，網(wǎng)易嚴(yán)選宣布與萬(wàn)科杭州合作，打造以家為核心概念的“嚴(yán)選HOME”。即將樣板房和售樓處大廳打造為嚴(yán)選生活示范區(qū)，用戶在此體驗(yàn)后可以購(gòu)買陳列的商品及樣板房軟裝方案。同時(shí)，與長(zhǎng)租公寓品牌“群島”的合作，“群島”提供場(chǎng)景和硬裝，嚴(yán)選輸出軟裝和商品，幫助住戶實(shí)現(xiàn)真正的“拎包入住”。根據(jù)嚴(yán)選今年的計(jì)劃，嚴(yán)選HOME在線下的布局要達(dá)到100個(gè)，和地產(chǎn)商的合作將從長(zhǎng)租公寓拓展到民宿、住宅等多種房地產(chǎn)形態(tài)，此外，下半年還將推出一個(gè)與咖啡文化相關(guān)的獨(dú)立旗艦店。網(wǎng)易在體驗(yàn)服務(wù)上的輸出主要目的并不是賣貨，這一點(diǎn)曾得到網(wǎng)易副總裁柳曉的印證。在和亞朵的合作中，柳曉表示，合作主要是為了讓用戶在線下也有場(chǎng)景體驗(yàn)嚴(yán)選的產(chǎn)品，并不在意這個(gè)酒店會(huì)吸引多少人入住，賺多少錢。但是，這并不意味著賣貨的壓力不大。不久前的網(wǎng)易嚴(yán)選兩周年慶生會(huì)上，丁磊提出了2018年GMV達(dá)到200億的目標(biāo)。根據(jù)網(wǎng)易2018年第一季度的財(cái)報(bào)，電商業(yè)務(wù)已經(jīng)成為網(wǎng)易游戲以外的第二大業(yè)務(wù)，包括網(wǎng)易嚴(yán)選和考拉海購(gòu)在內(nèi)的電商業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)了101.0%，占到總收入的26.33%，其中網(wǎng)易嚴(yán)選的貢獻(xiàn)越來(lái)越大，丁磊也已經(jīng)在多個(gè)場(chǎng)合表達(dá)過(guò)對(duì)嚴(yán)選的期待。在品質(zhì)生活電商這個(gè)類目里，雖然嚴(yán)選較早入局，但同時(shí)，這條賽道也在變得日漸擁擠。2017年，多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭推出類嚴(yán)選模式的品質(zhì)生活電商平臺(tái)。4月初，小米正式上線生活電商平臺(tái)“米家有品”App；5月，阿里上線了第一家自營(yíng)店鋪“淘寶心選”；今年1月，京東悄然推出“京造”入局紅海。在線上，幾家產(chǎn)品因?yàn)楫a(chǎn)品品類和風(fēng)格的重合，差異化變得越來(lái)越難實(shí)現(xiàn)，而戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)至線下，競(jìng)爭(zhēng)也并沒(méi)有因?yàn)殚T檻的提高而降低，還遇到了和線上相似的瓶頸。今年6月，京東聯(lián)合曲美家居推出了京東曲美-時(shí)尚生活體驗(yàn)館，淘寶心選則在上海大潤(rùn)發(fā)楊浦店開(kāi)了一家“淘寶心選·生活家”，MUJI在國(guó)內(nèi)加快了開(kāi)店的步伐，而海瀾之家也擠入市場(chǎng)開(kāi)起了家居生活館“heilanhome”。盡管都在強(qiáng)調(diào)商品設(shè)計(jì)和制造模式上和網(wǎng)易嚴(yán)選的差異，但從最終展示的產(chǎn)品和店面風(fēng)格來(lái)看，這種差異似乎很難體現(xiàn)。相比資本實(shí)力雄厚、客群廣泛且深入的阿里、京東，以及線下經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)體產(chǎn)品供應(yīng)鏈完整的無(wú)印良品、海瀾之家，網(wǎng)易嚴(yán)選在現(xiàn)階段沒(méi)有選擇直營(yíng)店這種重資產(chǎn)的形式。在品牌建立和用戶體驗(yàn)上，嚴(yán)選選擇了按照品類的區(qū)別劃分渠道，更重體驗(yàn)的家居用品和地產(chǎn)商、酒店合作搭建場(chǎng)景，拓展長(zhǎng)尾客群。在線下的銷售渠道建立中，優(yōu)先將應(yīng)急性的雜物百貨通過(guò)便利店廣泛快速滲透下沉。無(wú)法在產(chǎn)品上避開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)選，選擇了在渠道上錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，這種方式無(wú)疑是安全的。不過(guò)，網(wǎng)易嚴(yán)選要實(shí)現(xiàn)丁老板所說(shuō)的“用三到五年再造一個(gè)網(wǎng)易”，高強(qiáng)度的線下?tīng)?zhēng)奪戰(zhàn)就遲早要來(lái)。

沃爾瑪和亞馬遜兩個(gè)零售業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)幾乎遍布了其業(yè)務(wù)的方方面面。對(duì)這兩家公司來(lái)說(shuō)，其關(guān)注的焦點(diǎn)在哪里？應(yīng)該是線下實(shí)體業(yè)務(wù)和網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)兩方面的競(jìng)爭(zhēng)。這場(chǎng)比賽始于2016年8月，當(dāng)時(shí)沃爾瑪收購(gòu)了電子商務(wù)網(wǎng)站Jet.com。這是沃爾瑪對(duì)亞馬遜網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的直接回?fù)?，也是該公司?zhǔn)備參與線上競(jìng)爭(zhēng)的明顯信號(hào)。不過(guò)沒(méi)過(guò)多久，亞馬遜就在2017年6月收購(gòu)了全食超市。此次收購(gòu)的目標(biāo)是讓亞馬遜獲得更多全食超市客戶背后的豐富數(shù)據(jù)，并獲得有機(jī)食品零售商所積累的所有自有品牌。自去年夏天以來(lái)，亞馬遜一直在尋找利用亞馬遜儲(chǔ)物柜AmazonLockers和無(wú)人超市AmazonGo等服務(wù)來(lái)擴(kuò)大實(shí)體業(yè)務(wù)的方法。和電子商務(wù)一樣，便利性對(duì)于線下實(shí)體業(yè)務(wù)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。亞馬遜的主要任務(wù)是縮短消費(fèi)者完成購(gòu)物所需的時(shí)間。AmazonGo的出現(xiàn)完全是為了創(chuàng)造無(wú)摩擦的購(gòu)物體驗(yàn)。它于2018年1月向公眾開(kāi)放，并承諾不會(huì)有收銀員和收銀臺(tái)，也不會(huì)出現(xiàn)排隊(duì)結(jié)賬的情況，而且購(gòu)物體驗(yàn)會(huì)更加流暢。這可能對(duì)于亞馬遜拓展業(yè)務(wù)非常有益，因?yàn)樵谶^(guò)去的一年中，86％的美國(guó)消費(fèi)者表示因?yàn)橐砰L(zhǎng)隊(duì)而離開(kāi)了購(gòu)物商店，從而前往不同的商店購(gòu)物，或者放棄了購(gòu)物。此外，亞馬遜儲(chǔ)物柜在旗下全食超市隨處可見(jiàn)。雖然它們主要是為購(gòu)物者從亞馬遜網(wǎng)站提取貨物以及退換貨提供了方便，但它們也增加了人們使用儲(chǔ)物柜時(shí)進(jìn)店購(gòu)買物品的可能性。所有這一切都在發(fā)生的同時(shí)，亞馬遜繼續(xù)在其平臺(tái)上加強(qiáng)在線業(yè)務(wù)和產(chǎn)品服務(wù)。通過(guò)線上渠道銷售商品的零售商比以往更多，使亞馬遜能夠及時(shí)了解消費(fèi)趨勢(shì)和定價(jià)數(shù)據(jù)，從而在對(duì)自有品牌品牌上做出更明智的決策。另一方面，沃爾瑪已擁有龐大的實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)，其擁有5,000多家商店。該公司通過(guò)其“店面助理StoreAssistant”應(yīng)用程序等新技術(shù)不斷改善店內(nèi)體驗(yàn)。沃爾瑪還在測(cè)試新的布局理念，并通過(guò)全新的自有品牌服裝來(lái)吸引顧客。這家實(shí)體零售商也在電子商務(wù)方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。沃爾瑪最近發(fā)布了一個(gè)新的精簡(jiǎn)版網(wǎng)站和移動(dòng)應(yīng)用程序，改變了外觀和用戶體驗(yàn)，同時(shí)讓消費(fèi)者比以往更容易找到他們所熟知和喜愛(ài)的品牌。同樣在新網(wǎng)站上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪通過(guò)與Lord＆Taylor的合作，為消費(fèi)者帶來(lái)了更多的高端時(shí)尚產(chǎn)品。由于各種原因，兩家公司都希望看到銷售額增長(zhǎng)。沃爾瑪現(xiàn)在可以超越日常的低價(jià)，吸引更多的高端客戶。而Lord＆Taylor則擴(kuò)大了他們的在線業(yè)務(wù)和客戶群，切不會(huì)產(chǎn)生大量成本。雖然所有這些都值得稱道。但沃爾瑪吸引亞馬遜用戶的最佳策略是通提供免費(fèi)的兩日達(dá)送貨服務(wù)。亞馬遜僅僅向擁有Prime會(huì)員資格的用戶提供此服務(wù)，且最近費(fèi)用增加了18％，但沃爾瑪向所有商品總額超過(guò)35美元的購(gòu)物者免費(fèi)提供此服務(wù)。看到這兩者在不斷縮小線上線下的差距真的很有趣，我認(rèn)為這種競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)繼續(xù)升溫。當(dāng)他們繼續(xù)進(jìn)入未知領(lǐng)域時(shí)，二者都將經(jīng)受更多艱難。亞馬遜已經(jīng)變得如此之大，以至于他們開(kāi)始低估其他零售商，其中也包括沃爾瑪。雖然任何聲稱取得這一成功的人都應(yīng)該獲得贊譽(yù)，但是過(guò)分的自我也會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供機(jī)會(huì)。無(wú)論結(jié)果如何，西雅圖和硅谷似乎并不缺乏自我。這場(chǎng)戰(zhàn)斗仍在繼續(xù)。

根據(jù)RetailDive引用的Kantar和WPP的BrandZRetail報(bào)告，去年全球零售品牌的貨幣品牌價(jià)值估計(jì)增長(zhǎng)了35%。按比例增長(zhǎng)計(jì)算，電商巨頭的發(fā)展速度最快——中國(guó)的零售商京東和阿里巴巴分別在前20個(gè)增長(zhǎng)最快品牌排名中位列第一和第二，亞馬遜排名十三。得益于技術(shù)的不斷發(fā)展和對(duì)消費(fèi)者偏好的密切關(guān)注，發(fā)展快速的品牌大量浮現(xiàn)。京東去年以94%的增長(zhǎng)一躍成為增長(zhǎng)最快的品牌，其價(jià)值從2017年107億美元增加到2018年的209億美元。去年，該電子零售商一直使用技術(shù)以多種方式領(lǐng)先于消費(fèi)者需求，包括開(kāi)設(shè)幾家新型高科技商店，并推進(jìn)建立無(wú)人機(jī)網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃以大幅降低向中國(guó)農(nóng)村地區(qū)派送貨物的成本。京東還與沃爾瑪以及中國(guó)連鎖超市永輝等建立合作關(guān)系，以擴(kuò)大實(shí)體零售能力并獲取更多消費(fèi)者數(shù)據(jù)。阿里巴巴的品牌發(fā)展亦令人印象深刻，增長(zhǎng)了92%，從2017年的591億美元增長(zhǎng)到2018年的1134億美元。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東相似，阿里巴巴也借技術(shù)創(chuàng)新緊跟消費(fèi)者喜好，并擴(kuò)大其高科技盒馬生鮮零售店，又為其虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）時(shí)尚功能收購(gòu)了時(shí)尚批發(fā)創(chuàng)企Ordre。除零售業(yè)之外，阿里巴巴還一直在發(fā)展其云計(jì)算業(yè)務(wù)，并擁有多個(gè)合作伙伴關(guān)系以增加其訪問(wèn)的消費(fèi)者數(shù)據(jù)量。亞馬遜增長(zhǎng)了49%，品牌價(jià)值從1392億美元漲到2075億美元。雖然排名在第十三位，但值得注意的是，亞馬遜的品牌價(jià)值卻是所有名單中最高的。亞馬遜在過(guò)去一年中的技術(shù)創(chuàng)新有很多，包括擴(kuò)張其無(wú)人收銀零售店AmazonGo，并推出讓消費(fèi)者在地圖上實(shí)時(shí)跟蹤包裹的功能。除此之外，亞馬遜的Web服務(wù)——AWS仍然是云解決方案業(yè)務(wù)的重要服務(wù)商。這些電子零售商的成功強(qiáng)調(diào)了幾個(gè)提高品牌價(jià)值的關(guān)鍵領(lǐng)域。盡管這些公司存在差異，但它們具有一些相似的能夠推動(dòng)品牌價(jià)值增長(zhǎng)的特征。這幾家公司都使用前沿技術(shù)為消費(fèi)者提供新的創(chuàng)新服務(wù)，關(guān)注消費(fèi)者偏好和反饋以便更精準(zhǔn)地迎合它們的需求，并掌握純電商或?qū)嶓w零售店以外的多種渠道。關(guān)注這些特征方面的發(fā)展可能也對(duì)其他品牌有所幫助，甚至是零售以外的行業(yè)，比如銀行或制藥等，促進(jìn)發(fā)展的同時(shí)借其他相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)吸引消費(fèi)者。

如果說(shuō)2017年是新零售的元年，是一個(gè)討論與爭(zhēng)議之年的話，那么，2018年就是一個(gè)踐行之年，這一年里，各種創(chuàng)新、裂變和突破紛至沓來(lái)。新零售的風(fēng)已吹遍了中國(guó)的大江南北，在各個(gè)論壇上都可以聽(tīng)到關(guān)于新零售的討論，毋庸置疑，我們真的對(duì)新零售充滿了期待。甚至不管它叫什么，是智慧零售、無(wú)邊界零售還是新零售，都不重要了，我們看到的是“百舸爭(zhēng)流千帆競(jìng)，借海揚(yáng)帆奮者先。”新零售、新物種、物聯(lián)網(wǎng)、智能生活還有區(qū)塊鏈等多元素的組合，形成了這個(gè)時(shí)代最動(dòng)人心弦的交響樂(lè)。那么新零售的本質(zhì)到底是什么？消費(fèi)者之間鏈接的關(guān)系到底發(fā)生了什么樣的變化？面對(duì)紛繁復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，零售企業(yè)又該何去何從？這些問(wèn)題都是每一位零售人繞不開(kāi)的話題。在2018正和島創(chuàng)變年會(huì)上，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾、復(fù)華商業(yè)集團(tuán)COO兼地球港管理公司CEO韓吉韜分享了對(duì)這些問(wèn)題的最新思考。一、新零售是概念，還是趨勢(shì)？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們先來(lái)探討一下到底什么是新零售？阿里最早提出的新零售是指以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售業(yè)態(tài)。京東又提出了無(wú)邊界零售。后來(lái)又有人提出“4個(gè)2”：即在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，有對(duì)的貨在那個(gè)地方等著對(duì)的人，即“知人、知貨、知時(shí)、知場(chǎng)”。無(wú)論是新零售還是智慧零售，其實(shí)零售的本質(zhì)還是存在的，即零售本身的區(qū)域和規(guī)模的供應(yīng)鏈效應(yīng)，以及零售的細(xì)節(jié)和服務(wù)體驗(yàn)都是不能變革的。復(fù)華商業(yè)集團(tuán)COO兼地球港管理公司CEO韓吉韜表示。即便未來(lái)有非常多的科技和技術(shù)，其實(shí)用戶最關(guān)注的依然是是否能夠以最高效、最低成本的方式讓他獲得更好的體驗(yàn)。字復(fù)華商業(yè)集團(tuán)COO兼地球港管理公司CEO韓吉韜表示，無(wú)論新舊，用戶最關(guān)心的依然是以最高效、最低成本的方式獲得更好的體驗(yàn)。所以，在韓吉韜看來(lái)：新零售是一個(gè)趨勢(shì)，而不是一個(gè)風(fēng)口。需要用5-8年的時(shí)間去建立起來(lái)，新零售的從業(yè)者要去摸索用戶需求的趨勢(shì)變化，跟著他的消費(fèi)場(chǎng)景走。而不是一味得教育用戶，或者引導(dǎo)用戶跟著你去盲從和嬗變。對(duì)于新零售的定義，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾也從以下兩個(gè)方面做了解讀。1.狹義新零售即雙向流量的服務(wù)型零售。雙向流量怎么理解？雙向流量實(shí)際上還是O2O的玩法，今天再講O2O或許大家會(huì)有一點(diǎn)慌，因?yàn)檫^(guò)去那一波O2O都沒(méi)有成功。但沒(méi)有成功的很大一部分原因?qū)嶋H上是過(guò)去的O2O沒(méi)有人關(guān)注它的物流邏輯。今天我們所說(shuō)的新零售O2O是有物流邏輯和物流規(guī)劃的，簡(jiǎn)單來(lái)講，就是獲客、轉(zhuǎn)化、提效三部曲。線下獲客和線上獲客相互打通，線下能夠?yàn)榫€上導(dǎo)流。比如盒馬鮮生、孩子王最早做的就是線下運(yùn)營(yíng)粉絲，線下獲客、互相傳播，把多種娛樂(lè)化體驗(yàn)業(yè)態(tài)糅合在一起，然后再導(dǎo)流。他們就在新零售領(lǐng)域做了一個(gè)非常棒的嘗試。新零售時(shí)代給了我們一個(gè)機(jī)會(huì)，讓我們可以把過(guò)去對(duì)流量、品類的理解串在一起，這是一條主線，這條主線可以幫助我們看到零售業(yè)態(tài)的演化方向。翁怡諾介紹。B2C模式已經(jīng)發(fā)展為舊電商，今天我們進(jìn)入到了百舸爭(zhēng)流的新零售時(shí)代。韓吉濤表示，新零售是一個(gè)趨勢(shì)，而不是風(fēng)口。其中一個(gè)重要的特征就是業(yè)態(tài)大融合，多種流量形態(tài)的融合是今天新零售非常重要的一個(gè)現(xiàn)象，也被稱之為“服務(wù)型零售的興起”。簡(jiǎn)單來(lái)講，服務(wù)型零售的內(nèi)核在于流量成本，任何中心化的流量都是有上限的。比如賣貨，到了某一階段，你會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論你賣的東西品質(zhì)有多好，也不能再獲得大量新的流量。這時(shí)，就要想辦法獲客，什么辦法？我們會(huì)增加服務(wù)型的流量?？梢?jiàn)，整個(gè)演化的路徑，實(shí)際上是成本的不斷提升而尋找到的新的路徑，這是我們看到新零售演化的一個(gè)方向。在這個(gè)過(guò)程中，舊的業(yè)態(tài)或許會(huì)在某一階段消失，但也有一些新的業(yè)態(tài)會(huì)進(jìn)一步迭代、重生，甚至出現(xiàn)顛覆性的玩法。2.廣義新零售在翁怡諾看來(lái)，今天所有的零售品牌，只要是創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新體驗(yàn)，都可以被扣上新零售這頂大帽子。二、新零售的核心在“三多”韓吉韜介紹，地球港的初衷是致力于打造一個(gè)全球好食新空間。希望能以高效率低成本的苛選方式將全球的好食帶給消費(fèi)者，再把它加工成可口的美味，為顧客打造一個(gè)線上、線下全場(chǎng)景覆蓋的購(gòu)物空間。通過(guò)重新連接世界美食，來(lái)啟迪泛中產(chǎn)對(duì)于美好生活的追求。所以，在消費(fèi)場(chǎng)景的構(gòu)建上，地球港要充分研究消費(fèi)者的時(shí)間、地點(diǎn)、人物和內(nèi)容。也就是說(shuō)，不管是在實(shí)際的物理空間還是虛擬的互聯(lián)網(wǎng)空間，會(huì)給消費(fèi)者提供什么樣的商品、服務(wù)和內(nèi)容，如何更有效地滿足消費(fèi)者的需求，是新零售未來(lái)核心的組合。韓吉韜表示，地球港通過(guò)結(jié)合各種各樣的場(chǎng)景覆蓋，不斷踐行總結(jié)出新零售的核心是在以下“三多”：第一，多業(yè)態(tài)融合舉個(gè)例子：地球港的每一家門店都有一個(gè)不到10平方米左右的“比鄰海購(gòu)”體驗(yàn)區(qū)，這個(gè)海購(gòu)體驗(yàn)區(qū)內(nèi)會(huì)有一些實(shí)物海購(gòu)商品的展示，用戶也可以通過(guò)搭載AR效果的終端來(lái)了解商品。走進(jìn)賣場(chǎng)的用戶，主要還是泛中產(chǎn)家庭用戶，他們對(duì)購(gòu)買海外百貨商品有著強(qiáng)烈的需求。消費(fèi)者需要購(gòu)買海外的母嬰用品、化妝品、保健品以及其他優(yōu)質(zhì)家居用品，不需要擔(dān)心假貨問(wèn)題，因?yàn)檫@個(gè)平臺(tái)可以將這些商品有效展示出來(lái)，用戶可以現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。體驗(yàn)完了以后，他們會(huì)成為地球港的會(huì)員，然后直接到在地球港APP上的海購(gòu)平臺(tái)，下單購(gòu)買。這一輪測(cè)試下來(lái)發(fā)現(xiàn)，這種圍繞著用戶生活方式的業(yè)態(tài)，幾乎沒(méi)有成本，而且用戶轉(zhuǎn)化率還很高。韓吉韜介紹。因?yàn)檫@樣的海購(gòu)方式只需要地球港搭建起平臺(tái)，不需要建倉(cāng)和參與配送環(huán)節(jié)，只需要通過(guò)保稅倉(cāng)和海外直郵來(lái)供貨?！澳軌騺?lái)賣場(chǎng)的用戶都是我們的目標(biāo)用戶，他們除了追求更好的‘吃’以外，還希望更好的‘用’。”所以，相較于線上的虛擬海淘平臺(tái)，賣場(chǎng)提供了實(shí)實(shí)在在的體驗(yàn)，讓消費(fèi)者更有信任感，這種信任感是天然存在的。而且如果在海購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)任何問(wèn)題，消費(fèi)者可以到店咨詢。這種線上線下的結(jié)合方式，增強(qiáng)了用戶的信任感，轉(zhuǎn)化率自然就會(huì)提高。韓吉韜稱，圍繞用戶需求變化的趨勢(shì)和他的消費(fèi)場(chǎng)景，增加更多的業(yè)態(tài)，這是多業(yè)態(tài)的深度合作。其實(shí)，新零售不僅僅是對(duì)超市、餐飲文化的一個(gè)結(jié)合，我們會(huì)圍繞用戶需求變化的趨勢(shì)和他的消費(fèi)場(chǎng)景，增加更多的業(yè)態(tài)，這是多業(yè)態(tài)的深度融合。第二，多場(chǎng)景覆蓋傳統(tǒng)的線下門店，它能夠在某一個(gè)固定時(shí)間段滿足用戶（比如傳統(tǒng)超市工作日的晚市和周末的午市和晚市）。在這種單一的物理空間和時(shí)間下，能滿足用戶的需求是有限的。而新零售的多場(chǎng)景覆蓋就能滿足用戶的核心需求，它可以通過(guò)不斷覆蓋不同場(chǎng)景，讓用戶通過(guò)多維度體驗(yàn)來(lái)增加對(duì)你的認(rèn)知。比如我們的超市不僅能夠提供很好的食材，還能提供很好的餐食。那么，不管是白領(lǐng)還是社區(qū)居民，都可以去賣場(chǎng)吃飯，吃完飯還可以順便打包一份下午茶或者購(gòu)買其他商品。從早餐到夜宵全天候供應(yīng)，再融合線上渠道，全場(chǎng)景的滿足用戶核心需求。這時(shí)，新零售就可以把傳統(tǒng)零售的“坪效”換一個(gè)詞了，應(yīng)該是“店效”，因?yàn)槊恳粋€(gè)門店的效率會(huì)比傳統(tǒng)零售的坪效至少高出2-3倍。第三，多流量的共享多流量共享不僅僅是把線下流量轉(zhuǎn)到線上，而且還要把這些線上流量有效轉(zhuǎn)到線下。這讓消費(fèi)者更好地體驗(yàn)我們?yōu)槠涮峁┑牟褪?、商品、服?wù)，甚至還有一些泛科技產(chǎn)品（抓娃娃機(jī)、照片打印機(jī)、迷你KTV、身高體重秤、自助冰激凌機(jī)等）的體驗(yàn)。比如，我們的賣場(chǎng)里有一款自主研發(fā)的黑科技產(chǎn)品，自助啤酒機(jī)。這款啤酒機(jī)有意思的地方在于，酒是從杯底往上走，而且啤酒沫兒是可以通過(guò)程序被遠(yuǎn)程控制的，沫兒可高可低。在這樣的場(chǎng)景下，我們更愿意把用戶從線上導(dǎo)入線下，因?yàn)楫?dāng)他們有了更好的體驗(yàn)后，對(duì)產(chǎn)品的信任度就會(huì)很高。韓吉韜還結(jié)合其五六年做社區(qū)O2O的經(jīng)驗(yàn)，分享了他認(rèn)為純粹圍繞社區(qū)做小店的O2O難逾越的幾個(gè)難題：1.損耗;2.獲客和黏客的成本。即使你有前置倉(cāng)，但沒(méi)有屬于自己門店的話，這時(shí)用戶對(duì)你的信任度還是不高的。所以，損耗加上獲客成本等原因，就讓這個(gè)模式看起來(lái)不成立了。但為什么像新零售這樣的門店還能成立？我們將原因總結(jié)為以下幾點(diǎn)：①由于賣場(chǎng)和倉(cāng)庫(kù)是合一的，所以損耗和賣場(chǎng)是一致的。②我們獲客成本很低的原因在于為用戶提供了一個(gè)很好的體驗(yàn)場(chǎng)所，用戶在線下買了幾次后，他們幾乎不會(huì)再關(guān)注我們要提供什么促銷。如果有時(shí)間，他們會(huì)親自來(lái)門店購(gòu)物，如果沒(méi)時(shí)間，就在家或者辦公室等著送貨上門。③多做IP的組合，包括品牌、場(chǎng)景、商品及服務(wù)的IP。其實(shí)當(dāng)你擁有這些IP以后，用戶對(duì)你的忠誠(chéng)度和歸屬感就很強(qiáng)，他會(huì)自帶流量，幫助你傳播。三、新零售的未來(lái)翁怡諾認(rèn)為，要談新零售的未來(lái)，我們唯一能做的就是回頭看歷史，因?yàn)槲磥?lái)是不可知的，我們能做的是對(duì)歷史的研判。研判誰(shuí)？日本。比如《第四消費(fèi)時(shí)代》這本書(shū)，講的就是日本消費(fèi)演化的四個(gè)階段。因?yàn)樗械南M(fèi)現(xiàn)象跟行為實(shí)際上都跟人的行為相關(guān)，所以，研究消費(fèi)本質(zhì)上是研究人。弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾稱，研究消費(fèi)本質(zhì)上是研究人。通過(guò)這本書(shū)，我們了解到日本的人口在第一二階段是增加的，到了第三、四階段就慢慢的減少了。日本甚至已經(jīng)出現(xiàn)了大量的不婚族，生育率很低，老齡化程度比較高。出生率從5%降到了1.3%，老齡化從5%增加到了30%。所以，你會(huì)看到整個(gè)消費(fèi)形態(tài)從國(guó)家優(yōu)先、集體主義，然后進(jìn)入到了大家庭時(shí)代，然后再到一個(gè)小家庭時(shí)代、個(gè)人時(shí)代，最終進(jìn)入到共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代。從人口數(shù)量的變化趨勢(shì)，我們不難發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的行為出現(xiàn)的有意思的變化。剛開(kāi)始我們喜歡“大”，大房子、豪宅、豪車，因?yàn)檫@些物質(zhì)是彰顯我們與眾不同的標(biāo)志。但慢慢你會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家又開(kāi)始喜歡小物件了，從大家電向小家電方向轉(zhuǎn)移，從喜歡大物件到有調(diào)性的小物件。第四消費(fèi)時(shí)代，日本已經(jīng)出現(xiàn)了弱品牌甚至叫去品牌的現(xiàn)象，越來(lái)越多的樸素的、本土的產(chǎn)品形態(tài)是被更多高縣級(jí)城市的人群所接受的。所以，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)還是投資，我覺(jué)得應(yīng)該是往后看10年，謀3年，動(dòng)1年。翁怡諾表示。往后看10年，能夠看到中國(guó)的快速老齡化現(xiàn)象。在這個(gè)過(guò)程中，我們看到的中國(guó)處于一個(gè)什么階段？“疊層世界”。什么是“疊層世界”？是指北上廣深一線市場(chǎng)，可能正處在從第三消費(fèi)時(shí)代向第四時(shí)代演化的過(guò)程中了，但中國(guó)很多二線城市可能是在第三消費(fèi)時(shí)代，三線城市可能還在第二消費(fèi)時(shí)代。所以，它本身是一個(gè)疊加。從這個(gè)邏輯推演來(lái)看，未來(lái)一個(gè)重要的機(jī)會(huì)是什么？是新零售往三四線，甚至五六線城市走。翁怡諾表示，未來(lái)一個(gè)重要的機(jī)會(huì)是什么？新零售往三四線甚至五六線城市走。“今天有人跟我講，他在上海做了一個(gè)特棒的生意，我不是那么興奮。但你說(shuō)你在三四五線城市做了一個(gè)很大的生意，我相信我是特別興奮的。”翁怡諾表示，因?yàn)檫@是我們消費(fèi)的未來(lái)?！霸?jīng)有朋友問(wèn)我，消費(fèi)的美好生活是什么？我當(dāng)時(shí)第一反應(yīng)是農(nóng)村沒(méi)有假貨就是我們的美好生活?！蔽题Z介紹。當(dāng)下很多鎮(zhèn)一級(jí)、鄉(xiāng)一級(jí)地區(qū)，很多新零售還沒(méi)有到達(dá)。另外，近五年來(lái)，渠道碎片化趨勢(shì)明顯。比如，過(guò)去我們賣快消品，通過(guò)大賣場(chǎng)這一渠道就可以做三個(gè)省，只要會(huì)做終端攔截，就有一定的量，做出5個(gè)億的收入出來(lái)也不是難事。但放在今天就行不通了，今天的挑戰(zhàn)是要會(huì)玩B2B電商、零售通，甚至新通路、渠道社區(qū)店，還有我們新零售渠道，無(wú)人化也是一個(gè)渠道，所以，這么多的渠道，實(shí)際上也叫流量碎片化。那么，對(duì)于品牌商而言最大的難處在哪？在如此碎片化的流量之下，要組織多少個(gè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)去對(duì)付每一種流量的運(yùn)營(yíng)。甚至有一些流量渠道，我們對(duì)它還很陌生。在這個(gè)過(guò)程中，就要求品牌商們不斷迭代自己，去適應(yīng)所有的新渠道。你會(huì)玩拼多多嗎？掌握了抖音的營(yíng)銷手段了嗎？實(shí)際上這些在近半年內(nèi)出現(xiàn)的新的流量變化，都是我們今天的流量紅利。在這些流量紅利之下，我們是有機(jī)會(huì)重新定義新消費(fèi)品牌的。所以，當(dāng)談到新電商時(shí)，不一定要想到京東、阿里。其實(shí)“樊登讀書(shū)會(huì)”也是一個(gè)新電商，未來(lái)“奇葩說(shuō)”也許也是一個(gè)電商。因?yàn)樾碌募夹g(shù)正在加速零售的效率和供應(yīng)鏈的效率，過(guò)去很多不敢想象的事情，在今天的數(shù)據(jù)面前，可能都形成了更好的效率提升。但要強(qiáng)調(diào)的是，零售的競(jìng)爭(zhēng)力是建立在一定基礎(chǔ)上的，先打好基礎(chǔ)，再借助新的技術(shù)提升效率，這有一個(gè)先后順序。所以，這些能夠?yàn)榱闶圪x能的新技術(shù)公司、數(shù)據(jù)公司，一定孕育了非常大的機(jī)會(huì)。翁怡諾稱，服務(wù)型零售的特征是品類差異化、業(yè)態(tài)提效、場(chǎng)景式的體驗(yàn)來(lái)獲取新的流量和客流。服務(wù)型零售的特征是品類差異化、業(yè)態(tài)提效、場(chǎng)景式的體驗(yàn)來(lái)獲取新的流量和客流。翁怡諾強(qiáng)調(diào)。這其中會(huì)有大量的業(yè)態(tài)融合，比如各種餐飲和零售之間的融合，就是非常有效的。在這個(gè)碎片化時(shí)代，如何能夠既滿足消費(fèi)者的需求，又滿足企業(yè)的盈利，又能讓零售的效率有所提升，是擺在眾多企業(yè)家面前的不得不面對(duì)的問(wèn)題。

01一個(gè)真實(shí)存在的市場(chǎng)？孫碩不想錯(cuò)過(guò)春節(jié)。春節(jié)臨近，人口大規(guī)模流動(dòng)，學(xué)生、農(nóng)民工、城市歇腳的白領(lǐng)，很多人要回家過(guò)年。在老家，跟親戚朋友圍在一起，玩兒著手機(jī)，聊著天兒。那一刻，圍墻倒下，信息開(kāi)始彼此交互。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這是擴(kuò)散產(chǎn)品的絕佳機(jī)會(huì)，一年就這么一次。借著這股東風(fēng)，許多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一夜走紅。2015年春節(jié)，微信推出紅包，不到兩年時(shí)間，便在許多地區(qū)超越了支付寶。三年后的春節(jié)，抖音便席卷全國(guó)。孫碩是閑置物品互送平臺(tái)享物說(shuō)創(chuàng)始人兼CEO。創(chuàng)辦享物說(shuō)，源于孫碩的一個(gè)想法：任何一件閑置物品，都不應(yīng)該被拋棄，像破爛兒一樣流向垃圾堆，而是應(yīng)該流轉(zhuǎn)到需要它的人那里?！砦镎f(shuō)創(chuàng)始人兼CEO孫碩2017年5月，這個(gè)想法像一顆種子，開(kāi)始在孫碩心里萌芽。孫碩一家7人，生活在廣東，兩個(gè)孩子用的東西特別多，妻子喜歡買新的，老人不愿扔舊的。他把一套孩子用過(guò)的桌椅送給鄰居，對(duì)方孩子剛出生不久，得到東西很高興。幾天后，他在樓下水果攤碰到這套桌椅，一問(wèn)才知道，是水果攤老板從垃圾堆撿來(lái)的。孫碩相信，這不是特例，而是中國(guó)社會(huì)變革的縮影。短短幾十年，人們對(duì)物質(zhì)匱乏的記憶已經(jīng)消退，富足生活意味著物質(zhì)豐富和消費(fèi)主義盛行，其結(jié)果是閑置物品不斷增多，總量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)增量物品。與此同時(shí)，房?jī)r(jià)不斷飆升，存儲(chǔ)閑置物品的成本也跟著上漲，甚至超過(guò)閑置物品的價(jià)格。整個(gè)夏天，孫碩在琢磨創(chuàng)辦一個(gè)項(xiàng)目，讓閑置物品流通起來(lái)。他和享物說(shuō)聯(lián)合創(chuàng)始人彭鋼、李穎、吳建國(guó)，搜索了美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、新西蘭和日本的網(wǎng)站，發(fā)現(xiàn)這些拿和送的平臺(tái)用戶量很大。他們覺(jué)得，「中國(guó)應(yīng)該也有一家送東西的企業(yè)」。當(dāng)時(shí)已經(jīng)存在多家閑置物品交易平臺(tái)，例如閑魚(yú)、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)等。孫碩有著不一樣的夢(mèng)想，享物說(shuō)只送不賣，想拿到東西，就需要小紅花；想拿到小紅花，要么拉新用戶進(jìn)來(lái)，要么先送東西。李穎是孫碩的朋友，她從哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院MBA畢業(yè)后，在香港波士頓咨詢工作過(guò)五年，接著在一家私募基金做過(guò)投后管理。2017年夏天，李穎在星巴克中國(guó)負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略。聽(tīng)了孫碩的想法，她覺(jué)得自己從來(lái)不用二手交易平臺(tái)，連賣錢都沒(méi)有動(dòng)力，為什么會(huì)有動(dòng)力送東西給別人呢？起初，享物說(shuō)被當(dāng)成公益來(lái)做。為了驗(yàn)證模式，四個(gè)人組建了名為「免費(fèi)送東西」的微信群。群友多數(shù)是朋友、同事以及樓下便利店、小吃店服務(wù)員。一開(kāi)始，微信群很冷清，他們把自己的閑置物品拿出來(lái)送，幾天后，有人模仿他們送東西?！肝翌A(yù)期送母嬰用品的最多，結(jié)果什么彩妝、衣服、書(shū)等，只要真送，啥都有人要?！箤O碩事后回憶說(shuō)。微信群非?；钴S，物品放出來(lái)，很快就被人領(lǐng)走了；遇到好東西，群友還主動(dòng)往里邀請(qǐng)朋友。孫碩、彭鋼和吳建國(guó)有過(guò)幾段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，熟悉一款產(chǎn)品的初期狀態(tài)，但他們從未見(jiàn)過(guò)如此火爆的產(chǎn)品。直覺(jué)告訴孫碩，這不僅僅是一個(gè)公益，可能是一件很大的事。2017年9月，孫碩和團(tuán)隊(duì)拿到險(xiǎn)峰長(zhǎng)青、真格基金、一號(hào)公路和獵聘網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO戴科彬投資的近1000萬(wàn)元天使投資。10月18日，享物說(shuō)產(chǎn)品上線，沒(méi)有App，只有小程序。聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO吳建國(guó)說(shuō)，小程序社交性強(qiáng)，開(kāi)發(fā)成本低，周期也短。他一個(gè)人埋頭寫了兩周，測(cè)試版就出來(lái)了。他們相信，一個(gè)有社會(huì)價(jià)值的事情，有可能做得特別大。中國(guó)從南到北、從東到西，地域差異極大。例如：一些農(nóng)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)爻阅伭?，但在一二線城市還頗有新鮮感，一線城市的閑置物品，比如化妝品、服裝等，在很多偏遠(yuǎn)城鎮(zhèn)還相當(dāng)缺乏。即使北京五環(huán)內(nèi)外，需求差異也非常顯著，這給物品的空間轉(zhuǎn)移提供了許多機(jī)會(huì)。2018年6月，孫碩告訴新經(jīng)濟(jì)100人，許多人通過(guò)享物說(shuō)，讓生活實(shí)現(xiàn)了最簡(jiǎn)單的升級(jí)，「中國(guó)有多少人和家庭，一輩子沒(méi)有穿過(guò)一雙意大利產(chǎn)的鞋」。孫碩特別喜歡三四線城市的手工品，他在享物說(shuō)給孩子拿過(guò)手工帽子、紅木打磨的彈弓，還有一些民間藝人的畫(huà)作。02如何做到指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)？享物說(shuō)前端工程師RollandSafort喜歡旅行，每到假期，會(huì)安排好行程，到各地走走。2018年春節(jié)，他計(jì)劃去成都旅行，行程已經(jīng)訂好。享物說(shuō)不想錯(cuò)過(guò)第一個(gè)春節(jié)的推廣機(jī)會(huì)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人夏凱帶著RollandSafort、浩子、Jessie、劉旭等去海南做一段時(shí)間封閉式開(kāi)發(fā)。在上海，RollandSafort期待著一個(gè)快速成長(zhǎng)的享物說(shuō)?！覆荒苓M(jìn)來(lái)之后，六個(gè)月還是那樣，一年之后還是那樣?！?017年12月底，享物說(shuō)上線兩個(gè)月，用戶突破10萬(wàn)。元旦回來(lái)，團(tuán)隊(duì)還在發(fā)愁，不知道第二個(gè)10萬(wàn)用戶什么時(shí)候到來(lái)。夏凱記得，元旦過(guò)后不久，享物說(shuō)啟動(dòng)砍花、拼團(tuán)等玩法，用戶迅速增加。春節(jié)前，用戶超過(guò)100萬(wàn)，孫碩給公司每人發(fā)了一臺(tái)iPhoneX。孫碩知道，春節(jié)有一場(chǎng)更大的仗等著團(tuán)隊(duì)，打好了，事半功倍。團(tuán)隊(duì)事前做了準(zhǔn)備，推出砍花、拼團(tuán)、游戲、海報(bào)等各種玩法。比如砍花，用戶想拿到物品，可以邀請(qǐng)朋友來(lái)砍花。平臺(tái)規(guī)定，邀請(qǐng)到新用戶砍花，可以獎(jiǎng)勵(lì)小紅花。正月初三，五個(gè)人集結(jié)海南三亞，在酒店封閉式作戰(zhàn)一周。辦公室是臨時(shí)搭建的，除了搬桌子、接電線、搭網(wǎng)線，他們還在京東超市買了一堆零食飲料。那一周，除了中午吃飯，與大海接觸一小時(shí)，其他時(shí)間都待在房間應(yīng)對(duì)問(wèn)題。去海南之前，團(tuán)隊(duì)按照每天1萬(wàn)訪客的規(guī)模做了準(zhǔn)備。但各種營(yíng)銷玩法上線后，訪客達(dá)到10萬(wàn)人次，峰值時(shí)超過(guò)20多萬(wàn)人次。平臺(tái)上，物品流轉(zhuǎn)時(shí)間平均為2天，大約一半只需要24小時(shí)。由于絕大多數(shù)是孤品，而且是贈(zèng)送，所以效率比較高。通常，用戶看到物品，一眨眼功夫，就不見(jiàn)了。活躍用戶為了不錯(cuò)過(guò)重要商品，每天多次登陸，每次幾十秒。用戶接觸享物說(shuō)，70%通過(guò)對(duì)話框，也就是靠發(fā)到群里或者轉(zhuǎn)發(fā)給個(gè)人的小程序。春節(jié)前，享物說(shuō)還只進(jìn)入幾千個(gè)微信群，春節(jié)一下子進(jìn)入了幾十萬(wàn)個(gè)微信群。截止2018年6月底，享物說(shuō)進(jìn)入了186萬(wàn)個(gè)微信群。用戶分享小程序到群里，高峰時(shí)期可以拿到50朵小紅花，回歸常態(tài)后約在10-50朵之間。享物說(shuō)的每日簽到，就像抽獎(jiǎng)一樣，隨機(jī)獲得小紅花。有了分享和簽到功能，享物說(shuō)進(jìn)入微信群的能力出現(xiàn)了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。但對(duì)新用戶來(lái)說(shuō)，有著長(zhǎng)達(dá)三個(gè)星期的教育期。李穎跟一個(gè)上海用戶聊天，對(duì)方通過(guò)朋友介紹進(jìn)入享物說(shuō)，三個(gè)星期時(shí)間在觀察中度過(guò)。李穎說(shuō)，許多用戶被電商教育過(guò)，他們?nèi)ベ?gòu)物，擔(dān)心付了錢對(duì)方不發(fā)貨，「突然出現(xiàn)一個(gè)免費(fèi)送東西的，很多人覺(jué)得你就是個(gè)騙子」。2018年春節(jié)，享物說(shuō)用戶增加了100多萬(wàn)，2月底達(dá)到200萬(wàn)，3月底達(dá)到300萬(wàn)……2018年6月底，享物說(shuō)上線不到8個(gè)月，用戶超過(guò)1000萬(wàn)，其中20-30%發(fā)生過(guò)交易行為。這些發(fā)生過(guò)交易行為的，80%的人第一次是從平臺(tái)上拿東西。孫碩告訴新經(jīng)濟(jì)100人，每一個(gè)成功交易的用戶，每周大約能帶來(lái)10個(gè)新增用戶。單量在增加，物流在休假，享物說(shuō)必須告訴用戶，延遲發(fā)貨。享物說(shuō)CTO吳建國(guó)說(shuō)：「下單你得給他發(fā)個(gè)消息，以前是一條一條地發(fā)，一天發(fā)一萬(wàn)條沒(méi)問(wèn)題，但是現(xiàn)在變成十萬(wàn)二十萬(wàn)用戶，你消息沒(méi)發(fā)完，就已經(jīng)第二天了?！瓜砦镎f(shuō)的用戶女性偏多，多數(shù)是18-35歲之間的媽媽或小白領(lǐng)。收發(fā)貨地址表明，用戶分布大致與中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)人群分布相同，從一二線城市一直延伸到村子、屯里。團(tuán)隊(duì)有過(guò)預(yù)計(jì)，隨著用戶下沉，貪便宜的人會(huì)增加。但看了數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，快遞到不了的地方，很多人有東西要送。春節(jié)前，王飛從蘑菇街離職，加入享物說(shuō)，擔(dān)任用戶增長(zhǎng)總監(jiān)。2017年，蘑菇街兇猛地抓住微信小程序流量紅利，王飛是五名先鋒隊(duì)員之一。王飛說(shuō)，享物說(shuō)做用戶裂變，必須把人群分開(kāi)。「按五環(huán)內(nèi)人群，看上去要有格調(diào)，解決剛需，讓人耳目一新。五環(huán)外人群，更偏實(shí)用。」孫碩覺(jué)得，享物說(shuō)更偏社交，跟純粹交易類平臺(tái)不一樣，更關(guān)注粘性和社交體驗(yàn)，希望用戶經(jīng)常來(lái)玩。電商追求買方體驗(yàn)，享物說(shuō)追求賣方體驗(yàn)，送東西的人只要發(fā)布信息，其他事情可以選擇免打擾。在大多數(shù)二手交易平臺(tái)，發(fā)布商品需要填寫類別、屬性、重量和尺寸等詳細(xì)信息。享物說(shuō)只需要三步：第一步拍照上傳，第二步寫一段描述；第三步標(biāo)注多少朵小紅花才能拿到，可以自行標(biāo)價(jià)，也可以選擇拍賣。地址、電話，發(fā)件人、寄件人信息等直接調(diào)用微信，盡量讓用戶少操作。孫碩說(shuō)，一切雙邊啟動(dòng)，最后都是單邊啟動(dòng)。在美國(guó)做視頻約會(huì)軟件時(shí)，他就非常清楚地意識(shí)到，一個(gè)女性用戶等于四個(gè)男性用戶，于是把精力放在找女性用戶身上。03游戲規(guī)則如何避免被破壞？「免費(fèi)送東西」微信群紅紅火火的時(shí)候，孫碩和團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題也在一點(diǎn)點(diǎn)暴露。當(dāng)微信群達(dá)到三百人的時(shí)候，總有那么二三十個(gè)人，愛(ài)占便宜，什么東西都想要。「他會(huì)毀了一切用戶體驗(yàn)，因?yàn)樗蜎](méi)有問(wèn)題，但你不愿意把東西只送給那幾個(gè)愛(ài)占便宜的人?！箤O碩說(shuō)。孫碩和團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)拿到東西的人，在群里發(fā)一個(gè)不到10元的紅包，供三四百人搶。后來(lái)享物說(shuō)上線，用小紅花做交易媒介，多少受此啟發(fā)。設(shè)計(jì)享物說(shuō)社區(qū)規(guī)則，解決一小撮人愛(ài)占便宜問(wèn)題，孫碩覺(jué)得最好的方案，就是他和彭鋼做了多年的積分。積分是個(gè)很窄的領(lǐng)域，行業(yè)專才少之又少。孫碩從斯坦福大學(xué)商學(xué)院MBA畢業(yè)后，在亞洲萬(wàn)里通做過(guò)幾年，擔(dān)任亞太區(qū)零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。亞洲萬(wàn)里通是一個(gè)航司里程計(jì)劃，用戶累計(jì)積分，積分用來(lái)兌換門票等獎(jiǎng)品。同一時(shí)期，享物說(shuō)聯(lián)合創(chuàng)始人彭鋼在另外一家積分公司工作，給大公司做積分背后一整套邏輯和配套服務(wù)。彭鋼在復(fù)旦大學(xué)、哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)，用積分制盤活整個(gè)平臺(tái)，跟他學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)有很大關(guān)系。在享物說(shuō)，積分就是小紅花，想要?jiǎng)e人送的東西，不需要錢，但要小紅花。另外，拿到東西的人支付快遞費(fèi)，大約10元左右。孫碩承諾，永遠(yuǎn)不會(huì)讓小紅花換成錢，也不會(huì)讓用戶用錢購(gòu)買小紅花。享物說(shuō)鼓勵(lì)收到物品的用戶，發(fā)一段感謝視頻或一張感謝卡給對(duì)方，表達(dá)感恩。小紅花試圖解決三個(gè)問(wèn)題：一是維護(hù)社區(qū)秩序，避免拿一二十個(gè)人一直白拿；第二，積分是一種激勵(lì)和榮譽(yù)；第三，在某種意義上，積分還是交易鏈條，作為交易回報(bào)。彭鋼說(shuō)，積分就像經(jīng)濟(jì)體中的貨幣，什么時(shí)候發(fā)放，發(fā)放給誰(shuí)，為什么發(fā)放，這些都會(huì)給人帶來(lái)不同的感受。新用戶加入，即可獲得200朵小紅花；送東西，獲得小紅花；拉新、簽到等，也可以獲得小紅花。新經(jīng)濟(jì)100人問(wèn)：可不可以說(shuō)，花一千塊錢買十個(gè)小紅花？孫碩回答說(shuō)：不可以，比爾·蓋茨來(lái)了，都不行。小程序用完即走，對(duì)交易平臺(tái)而言，留存和復(fù)購(gòu)一直是比較大的困擾。但享物說(shuō)有天然優(yōu)勢(shì)，送完?yáng)|西有小紅花，小紅花不與現(xiàn)金對(duì)等，只能在享物說(shuō)體系內(nèi)循環(huán)，所以很多人還是惦記著，有事沒(méi)事上來(lái)看看，有沒(méi)有需要的東西。對(duì)于這個(gè)體系的風(fēng)險(xiǎn)，彭鋼要樂(lè)觀得多。在宏觀經(jīng)濟(jì)中，因?yàn)樾刨J和各種衍生品，使整個(gè)系統(tǒng)變得復(fù)雜多變，通貨膨脹、金融危機(jī)等交替進(jìn)行。但在享物說(shuō)，沒(méi)有衍生品，整個(gè)體系也穩(wěn)定得多。除了C端用戶的供給，還有一些B端客戶，會(huì)對(duì)外贈(zèng)送新品，作為C端供給的補(bǔ)充。彭鋼和孫碩在積分行業(yè)時(shí)，都做B端生意。做享物說(shuō)，他們意識(shí)到不能直接找B端，沒(méi)有用戶，B端不給試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，但C端用戶可以。彭鋼說(shuō)：「他們有需求能被你滿足，才會(huì)給試錯(cuò)的機(jī)會(huì)?！购芏嗳擞∠笾?，免費(fèi)送的多是二手物品。但享物說(shuō)，40%商品是新品。比如很多收到的禮物，沒(méi)有用再送出。小程序上線第一個(gè)月，歐萊雅找到他們，為用戶贈(zèng)送2000個(gè)樣品，包括VICHY薇姿、LRP理膚泉等，放上去很快被瘋搶。那時(shí)候，很多用戶意識(shí)到，在享物說(shuō)的平臺(tái)上，除了二手，原來(lái)還有新品。歐萊雅樣品定價(jià)，參考了市面售價(jià)，78元的東西，定了78朵小紅花。如果歐萊雅自己送樣品，郵費(fèi)是一筆費(fèi)用，還只能送到一二線城市。用了享物說(shuō)，拿東西的一方支付郵費(fèi)，而且品牌下沉做得也更好，覆蓋到一二三四五六線城市的用戶。彭鋼除了積分設(shè)計(jì)，還要開(kāi)發(fā)和維護(hù)B端客戶。他說(shuō)：「為了得到大品牌的合作，我們赤膊上陣，自己寫推廣文案，因?yàn)樗麄凕c(diǎn)名要我寫?！古礓撻_(kāi)車經(jīng)過(guò)云南無(wú)量山，看到很多希望小學(xué)。他想到，小孩在成長(zhǎng)中讀過(guò)一兩遍的書(shū)，很多都成了廢品，但又舍不得扔掉，就應(yīng)該送給這些地方的小孩讀。2017年11月，第一個(gè)眾籌圖書(shū)館上線，一下子眾籌了6000多冊(cè)圖書(shū)。彭鋼去倉(cāng)庫(kù)，看到很多人買了新書(shū)，從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)發(fā)貨到享物說(shuō)倉(cāng)庫(kù)?！蛤?yàn)證了所謂積極心理學(xué)，你有東西可以送給別人，滿足需求的時(shí)候，那個(gè)快樂(lè)是實(shí)實(shí)在在的。」從那時(shí)起，彭鋼和孫碩覺(jué)得，圖書(shū)館這件事，要長(zhǎng)期做下去。籌建一個(gè)圖書(shū)館，需要2000-5000本書(shū)，15000-25000元運(yùn)費(fèi)。目前的做法是，B端出運(yùn)費(fèi)，C端出書(shū)，參與過(guò)的B端客戶有40多家，其中包括摩拜單車、英孚教育、噠噠英語(yǔ)、華住等。在加入享物說(shuō)之前，技術(shù)總監(jiān)韋國(guó)政抱有疑問(wèn)：這件事為什么能做到？到底是什么樣的愿景？是不是有正能量？正能量這塊怎么去做？「這些問(wèn)題一部分是自己想通了，一部分是他們幫我回答的?！箤O碩心中偉大的企業(yè)，都不需要向C端收費(fèi)，而是向B端收費(fèi)，Google、Facebook等是最典型的例子，專心把C端的問(wèn)題解決好。孫碩承諾，享物說(shuō)永遠(yuǎn)不會(huì)去賺C端的錢。04公司到底靠什么驅(qū)動(dòng)？在上海徐家匯的方糖小鎮(zhèn)三樓，還是十多個(gè)人的時(shí)候，遇到有成就感的事情，大家會(huì)喝啤酒慶祝。但現(xiàn)在，隨著用戶量快速增加，團(tuán)隊(duì)規(guī)模加速擴(kuò)張，新人增加，這種氣氛慢慢在變淡。春節(jié)后，CTO吳建國(guó)開(kāi)始大規(guī)模招人，四五月一共有二十多位技術(shù)人員加入。孫碩認(rèn)為，工程師永遠(yuǎn)是享物說(shuō)最缺的資源，應(yīng)在公司得到充分的尊重。有一次，孫碩想把最好的辦公室位置讓給技術(shù)部門，但運(yùn)營(yíng)部門不同意，他去說(shuō)服運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。享物說(shuō)公關(guān)負(fù)責(zé)人孫丹印告訴新經(jīng)濟(jì)100人，孫碩在不同的場(chǎng)合，都會(huì)強(qiáng)調(diào)工程師對(duì)享物說(shuō)的優(yōu)先級(jí)。在享物說(shuō)，技術(shù)扮演著至關(guān)重要的作用。2018年5月中旬，孫碩斯坦福大學(xué)師兄楚偉加入享物說(shuō)，組建了一個(gè)兩三人團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)AI和算法相關(guān)工作。享物說(shuō)的物品多數(shù)是非標(biāo)品，每個(gè)物品的屬性很分散。孫碩希望，通過(guò)深度學(xué)習(xí)算法，把這些碎片化的東西用網(wǎng)絡(luò)連起來(lái)，實(shí)現(xiàn)更好的推薦。在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，孫碩的計(jì)劃是，通過(guò)算法讓每個(gè)人看到個(gè)性化的頁(yè)面，就像今天的今日頭條和Facebook。楚偉加入后，享物說(shuō)正在朝著這方面發(fā)展。他希望，未來(lái)送東西所要提供的信息，也能由系統(tǒng)自動(dòng)生成，比如同樣是一個(gè)杯子，它是什么杯子？茶杯、咖啡杯、陶瓷的、還是古典的？識(shí)別后，再用相應(yīng)語(yǔ)言描述。「必須得有大量的數(shù)據(jù)，去訓(xùn)練，去調(diào)整模型，這個(gè)東西我們先做了，我們就會(huì)有優(yōu)勢(shì)?！箤O碩傾向于雇傭優(yōu)秀、有創(chuàng)業(yè)心的人。但優(yōu)秀的人，不會(huì)主動(dòng)找上門，孫的辦法是軟磨硬泡，花時(shí)間溝通。在內(nèi)部，孫碩試圖打造一個(gè)更輕松、更活潑的工作氛圍。孫丹印說(shuō)：「他甚至說(shuō)想要設(shè)計(jì)，以后每周五，大家穿得形形色色、奇形怪狀一點(diǎn)來(lái)上班?！?018年1月初，來(lái)自喀麥隆的RollandSafort加入享物說(shuō)，當(dāng)時(shí)享物說(shuō)有50多萬(wàn)用戶。他會(huì)說(shuō)英語(yǔ)、西班牙語(yǔ)、法語(yǔ)、意大利語(yǔ)和中文，見(jiàn)孫碩時(shí)，已經(jīng)拿到普華永道和攜程的offer。他聽(tīng)了享物說(shuō)的想法，覺(jué)得不僅想法好，擴(kuò)展性也不錯(cuò)，可以擴(kuò)展到國(guó)外。在喀麥隆，很多衣服都是二手的，用完以后就直接扔掉或者給孤兒院和醫(yī)院。誰(shuí)需要這些閑置物品的話，得一個(gè)一個(gè)去問(wèn)鄰居。「我進(jìn)來(lái)，就是想將來(lái)可以擴(kuò)展到非洲那邊。」RollandSafort說(shuō)，「我相信會(huì)比較快，估計(jì)一段時(shí)間后會(huì)擴(kuò)展到國(guó)外?！箤O碩的夢(mèng)想是做一個(gè)有十億用戶使用的產(chǎn)品，而且持續(xù)保持正能量。十億用戶意味著，享物說(shuō)發(fā)展到一定程度，必須走出國(guó)門。「如果它僅僅是個(gè)交易平臺(tái)的話，我還是有遺憾?！箤O碩告訴新經(jīng)濟(jì)100人。

前天，阿里釘釘在深圳衛(wèi)視開(kāi)了一場(chǎng)直播發(fā)布會(huì)。阿里釘釘CEO無(wú)招在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布了多款新產(chǎn)品，并著重介紹了釘釘和手淘間的打通，以及智能導(dǎo)購(gòu)的構(gòu)思。同時(shí)，大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端和林清軒創(chuàng)始人孫來(lái)春都親自到場(chǎng)站臺(tái)，闡述釘釘對(duì)于門店效率提升的幫助。AT之爭(zhēng)的戰(zhàn)火，已經(jīng)不可制止地蔓延到實(shí)體零售業(yè)了。對(duì)標(biāo)阿里釘釘?shù)钠髽I(yè)微信也和微信已實(shí)現(xiàn)消息互通，全力招兵買馬。智慧零售VS新零售的兩大陣營(yíng)都已子彈上膛。有關(guān)騰訊阿里之爭(zhēng)，業(yè)內(nèi)眾說(shuō)紛紜，究竟AT誰(shuí)能更勝一籌，現(xiàn)在仍是未知數(shù)。針對(duì)兩者在零售領(lǐng)域的布局，特約撰稿人聞道發(fā)表了自己的看法，以下為投稿全文：注：本文為投稿，不代表立場(chǎng)和觀點(diǎn)。阿里巴巴6月24日公布了其新零售的王炸產(chǎn)品—釘釘。阿里的基因，是ToB的商家運(yùn)營(yíng)基因，是千錘百煉的小二，以及一輪一輪被炮火洗禮的大型傳統(tǒng)品牌商，淘品牌已經(jīng)碩果僅存。騰訊的基因，是ToC的產(chǎn)品基因。騰訊是一群優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理組成的公司，深諳人性，微信和游戲做的極致強(qiáng)大。而騰訊自從把QQ電商/易迅網(wǎng)給自廢武功之后，就已經(jīng)喪失了ToB的商業(yè)基因，是一只獨(dú)腳巨人。而京東，雖有騰訊投資，但顯然有自己的邏輯，也有著自己的天花板。騰訊收入，來(lái)自游戲，尤其是王者榮耀，但是游戲再火爆，換膚和道具的收入再高，也終究是一個(gè)游戲公司。而游戲所面臨的道德壓力，非常之大。而短視頻方面，抖音給了騰訊莫大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，霸占了年輕族群的眼球時(shí)間。騰訊的微視，倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，可是消費(fèi)者心智和習(xí)慣，已經(jīng)被抖音占據(jù)。騰訊希望靠微視來(lái)逆襲短視頻，而黃金時(shí)間窗口正在飄過(guò)。2017年雙十一的二選一，徹底打醒了騰訊和京東，于是乎”智慧零售”橫空出世。如果沒(méi)有對(duì)商業(yè)，尤其是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的深度參與，騰訊就是一家游戲公司，加上一個(gè)廣告部。智慧零售，是唯一可以支撐騰訊市值增長(zhǎng)的要素。線上的零售格局，天貓/京東/唯品會(huì)，已成定局，與騰訊沒(méi)啥關(guān)系。因此騰訊智慧零售的焦點(diǎn)，必然是搶奪線下的場(chǎng)景。成功=戰(zhàn)略*組織能力先看戰(zhàn)略，騰訊成立了智慧零售戰(zhàn)略部，從俯視視角的“賦能”，改為了平等親民的“助手”的概念，騰訊放低了自己的姿態(tài)，這獲得了傳統(tǒng)零售的心理認(rèn)同。騰訊重磅參與CCFA(中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì))2018年3月份的深圳論壇，數(shù)千元的入場(chǎng)券，一票難求，充分說(shuō)明了實(shí)體零售對(duì)于騰訊智慧零售的殷切期望。騰訊智慧零售提出“助手”的口號(hào)之后，問(wèn)題也隨之而來(lái)：1、騰訊理解實(shí)體商業(yè)嗎？2、如果不理解，或者一知半解，怎么做好”助手”？阿里的商家事業(yè)部，除了原有的線上零售，更是招募了大批來(lái)自實(shí)體零售的精英專家，對(duì)于商業(yè)的理解較為深刻和透徹。盒馬鮮生的成功，除了侯毅先生的商業(yè)智慧外，另外一個(gè)重要原因是其核心團(tuán)隊(duì)來(lái)自阿里巴巴的O2O事業(yè)部，帶著早期的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，近百人殺到上海，利用盒馬這個(gè)完全獨(dú)立的體外體系，進(jìn)行創(chuàng)新。當(dāng)盒馬獲得了成功后，馬云先生才到盒馬上海張揚(yáng)路店，滴血認(rèn)子。阿里巴巴通過(guò)盒馬鮮生，通過(guò)天貓小店/親橙里等等，空陸兩棲作戰(zhàn)模式，透徹理解和升級(jí)線下零售。而騰訊的組織能力，則還需要進(jìn)化：1、騰訊云承載了智慧零售的重任，可是流量資源卻在微信和騰訊社交廣告手上。騰訊的智慧零售，基本上是新組建的團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部的磨合，以及對(duì)外的產(chǎn)品和案例，顯然都更為急迫；2、騰訊社交廣告，也在做智慧零售；3、微信支付；4、微信開(kāi)放平臺(tái)；5、京東無(wú)界零售是否與騰訊的深度協(xié)同，還是處在內(nèi)部左手和右手博弈的過(guò)程。那么騰訊智慧零售的產(chǎn)品解決方案示范案例…….分別在哪里呢？騰訊企點(diǎn)，是騰訊的ToB業(yè)務(wù)單位，遺憾的是它長(zhǎng)在QQ的土壤上，而不是微信。品牌商和零售商的主力客群，只能接受微信和小程序，而非QQ。鹽堿地上要長(zhǎng)出美麗的鮮花和果實(shí)，實(shí)在是難為了騰訊企點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)。ToB，騰訊基本上三句話：1我很大很牛，2我有很多資源和社交數(shù)據(jù)，3請(qǐng)你掏錢做廣告。全渠道模式下，零售的大致環(huán)節(jié)分解為：1、內(nèi)容；2流量(線上流量+線下門店客流)；3、門店運(yùn)營(yíng)(線上門店+實(shí)體門店)；4訂單(線上訂單+線下訂單+OMS)；5收銀支付(聚合支付)；6商品交付(用戶提袋+電商物流+門店發(fā)貨等)。對(duì)應(yīng)的，我們看阿里的線上路線：數(shù)據(jù)銀行-阿里媽媽UniMarketing-品牌天貓旗艦店-收藏/訂單-支付寶-電商物流(菜鳥(niǎo))阿里的新零售線下路線：品牌商-實(shí)體店客流-釘釘-訂單-支付寶-用戶自提(或門店發(fā)貨)釘釘和支付寶，可以把品牌的天貓店鋪和線下全面打通，像一顆鋼釘，牢牢的掌控了實(shí)體門店的數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)了四個(gè)在線：1、顧客在線；2、店員在線；3、商品在線；4、管理在線。而來(lái)自實(shí)體門店的數(shù)據(jù)，可以向上反哺阿里媽媽和天貓的數(shù)據(jù)，形成立體的用戶畫(huà)像。再看看流量廣告部分：阿里媽媽：銷售收入1000億/年vs騰訊社交廣告：330億/年。從品牌商的視角，阿里有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)銀行和UniMarketing，廣告直接跳到天貓旗艦店，直接CPS獲利，所以品牌商的營(yíng)銷側(cè)是完整的全程數(shù)字鏈條，持續(xù)優(yōu)化。騰訊的DMP和社交廣告，缺乏商業(yè)交易數(shù)據(jù)，只能是粗放的品牌營(yíng)銷，而非與銷售相關(guān)的效果營(yíng)銷。騰訊的社交廣告，要跳到哪里去？數(shù)字鏈條是中斷的，轉(zhuǎn)化路徑過(guò)長(zhǎng)。微信朋友圈的CPM收費(fèi)模式，更多的是品牌商的形象廣告，CPA或者CPS的ROI不夠好看。而廣點(diǎn)通CPC，除了跳轉(zhuǎn)到京東和微信商城，與品牌商的實(shí)體銷售，也多是割裂的。騰訊的企業(yè)微信，距離當(dāng)下的釘釘，對(duì)于商業(yè)的理解，還是要奮起直追。實(shí)體零售伸著脖子瞪大眼睛，看阿里新零售日新月異，焦慮感的同時(shí)，耐心承受著煎熬，等待著騰訊云能夠落地，去深入骨髓的理解商業(yè)。騰訊與實(shí)體商業(yè)的距離，必然需要第三方來(lái)填空，所以扶持和賦能ISV，是必然選擇。而騰訊云的渠道部門，強(qiáng)大的ToC產(chǎn)品邏輯下，是否合理的ToB，從商務(wù)上和資源上理解和支持ISV，都是一個(gè)挑戰(zhàn)?；诒Ｗo(hù)頭部品牌商的數(shù)據(jù)安全，騰訊的TencentDataCloud采取了最嚴(yán)格的管控，導(dǎo)致了ISV無(wú)法形成對(duì)腰部和長(zhǎng)尾客戶的深度創(chuàng)新。騰訊云的渠道部門，要求ISV開(kāi)放其產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)審，問(wèn)題來(lái)了：ToC的產(chǎn)品經(jīng)理，是否有能力來(lái)評(píng)價(jià)ToB的商業(yè)邏輯？而ISV的那點(diǎn)行業(yè)know-how，隨時(shí)擔(dān)心被騰訊云抄襲。騰訊的內(nèi)部賽馬競(jìng)爭(zhēng)模式，個(gè)別部門為了搶頭牌，把代理商的客戶撬掉，簽約成為直客，殺雞取卵，這種泣血祭天的方式，給合作伙伴和客戶帶來(lái)了驚慌和不安。騰訊顯然還需要加快其成人禮，才可以真正的形成和阿里的正面競(jìng)爭(zhēng)。我們來(lái)看一下騰訊智慧零售的發(fā)展進(jìn)程：2017年，提出智慧零售的口號(hào)；2018年，智慧零售起步，入場(chǎng)；2019年，對(duì)于騰訊，將是“決戰(zhàn)”的一年；人工智能的興起，將導(dǎo)致中場(chǎng)異常熱鬧；2020年，或者稍晚，阿里騰訊的格局成型。結(jié)論：留給騰訊智慧零售的時(shí)間，越來(lái)越緊張了。對(duì)實(shí)體零售而言，除了數(shù)字化的影響之外，還有業(yè)態(tài)調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)模式、人才組織等更深層次的問(wèn)題迫切解決，否則給螞蟻插上A或T的翅膀，它仍然還是飛螞蟻，不是蝴蝶更不是小鳥(niǎo)。阿里或騰訊的塵埃落地還需要一段時(shí)間，絕大部分零售企業(yè)不在頭部，離阿里騰訊還有一段距離，讓阿里騰訊的方案再完善一會(huì)，讓子彈再飛一會(huì)。阿門!

6月26日，據(jù)動(dòng)點(diǎn)科技日前從接近每日優(yōu)鮮的核心消息源獲悉，每日優(yōu)鮮旗下無(wú)人零售業(yè)務(wù)便利購(gòu)正在經(jīng)歷新一輪的裁員、離職潮，波及范圍包括便利購(gòu)北京、上海、杭州等多地的市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)部門。業(yè)務(wù)層面也開(kāi)始著手進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，端午之后逐步撤出了常州、昆山等城市的點(diǎn)位，范圍還會(huì)持續(xù)擴(kuò)大。這是每日優(yōu)鮮便利購(gòu)業(yè)務(wù)自上個(gè)月來(lái)以來(lái)第二次傳出裁員消息。報(bào)道稱，端午節(jié)過(guò)后，便利購(gòu)北京總公司出現(xiàn)大面積裁員，市場(chǎng)部和運(yùn)營(yíng)部人員逐漸被勸離，“公司讓人事勸退大部分運(yùn)營(yíng)人員，然后再開(kāi)掉商品的人（市場(chǎng)部負(fù)責(zé)商品推廣的員工）?！彪S之而來(lái)的是組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從直營(yíng)改成了合伙人制度。此外，上海便利購(gòu)市場(chǎng)部們也出現(xiàn)了離職潮，公司提高了業(yè)績(jī)要求，達(dá)不到便會(huì)被開(kāi)除。便利購(gòu)上海分部城市經(jīng)理也被撤走一位?！皠裢?，提高業(yè)績(jī)來(lái)逼退?！痹撊耸勘硎?，“在職的員工情況也不太好，很多人都在考慮離職，覺(jué)得無(wú)人貨架已經(jīng)做不下去了?！焙贾莸木置嬉膊粯?lè)觀，約兩周前每日優(yōu)鮮便利購(gòu)主要的供應(yīng)倉(cāng)庫(kù)杭州倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)人因總公司拖欠工資，組織鬧事而被警察帶走，事后該負(fù)責(zé)人離職。拖欠工資的現(xiàn)象主要出現(xiàn)在杭州倉(cāng)庫(kù)，配送和補(bǔ)貨的員工中。文章還說(shuō)，端午后便利購(gòu)業(yè)務(wù)做了戰(zhàn)略調(diào)整，逐步撤出了二三線點(diǎn)位少，銷量低的城市：華東地區(qū)的常州、昆山的點(diǎn)位正在撤出，下一步開(kāi)始動(dòng)華南。知情人士稱，面對(duì)上述種種變動(dòng)，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)7月份融資計(jì)劃可能擱置。每日優(yōu)鮮便利購(gòu)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人李漾對(duì)裁員事宜沒(méi)有正面回答，表示自己“正在開(kāi)會(huì)，有事請(qǐng)聯(lián)系公關(guān)同事”。每日優(yōu)鮮公關(guān)人員則回復(fù)稱，目前暫時(shí)不清楚這個(gè)情況，需要核實(shí)之后再回復(fù)。今年5月媒體曾曝光每日優(yōu)鮮便利購(gòu)大規(guī)模裁員，主要針對(duì)的是市場(chǎng)端和交付端員工，公司的解釋是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織架構(gòu)調(diào)整，為6月份盈利項(xiàng)目做準(zhǔn)備。李漾此前接受采訪時(shí)曾透露，北京地區(qū)的目標(biāo)是6月底實(shí)現(xiàn)盈利。更早以前，每日優(yōu)鮮合伙人兼CMO、著名營(yíng)銷人許曉輝也于3月離職，他在某社交平臺(tái)上委婉證實(shí)了這一消息。

6月18日，谷歌今天宣布，將向京東投資5.5億美元現(xiàn)金。同時(shí)，京東和谷歌公司已達(dá)成戰(zhàn)略性合作，共同開(kāi)發(fā)零售解決方案。Google和京東將在一系列戰(zhàn)略項(xiàng)目上進(jìn)行合作，其中一項(xiàng)是在包括東南亞、美國(guó)和歐洲在內(nèi)的全球多個(gè)地區(qū)合作開(kāi)發(fā)零售解決方案。結(jié)合京東在供應(yīng)鏈、物流領(lǐng)域的專業(yè)能力與谷歌的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，雙方將攜手探索打造下一代零售基礎(chǔ)設(shè)施解決方案，為消費(fèi)者提供有價(jià)值、個(gè)性化、流暢便捷的購(gòu)物體驗(yàn)。京東同時(shí)計(jì)劃優(yōu)選一系列高品質(zhì)商品，通過(guò)GoogleShopping(谷歌購(gòu)物)在全球多個(gè)地區(qū)進(jìn)行銷售?！芭c谷歌的合作開(kāi)啟了廣闊的創(chuàng)新空間，使我們可以為全球消費(fèi)者打造優(yōu)質(zhì)消費(fèi)體驗(yàn)，”京東集團(tuán)首席戰(zhàn)略官廖建文表示，“這是全球零售現(xiàn)代化進(jìn)程的重要一步。在京東迎來(lái)618全球年中購(gòu)物節(jié)最高潮之際，這次合作讓我們掀開(kāi)一個(gè)新的篇章?！薄拔覀兎浅８吲d與京東合作，共同探索為全球零售生態(tài)提供下一代解決方案，為消費(fèi)者提供有價(jià)值、個(gè)性化、流暢便捷的購(gòu)物體驗(yàn)，讓消費(fèi)者能夠隨時(shí)隨地以他們想要的方式進(jìn)行購(gòu)物，”Google首席商務(wù)官PhilippSchindler表示。根據(jù)協(xié)議，谷歌將獲得27,106,948股新發(fā)售的京東A類普通股，發(fā)售價(jià)為每股20.29美元，等值為每ADS（美國(guó)存托股票）40.58美元，此價(jià)格為前10個(gè)交易日的交易量加權(quán)平均價(jià)格。京東的國(guó)際化布局京東對(duì)于全球化的布局非常重視，從今年開(kāi)始對(duì)外的動(dòng)作頻頻。2018年春節(jié)，京東創(chuàng)始人兼CEO劉強(qiáng)東發(fā)了一份內(nèi)部信，其中對(duì)2018年的國(guó)際化有了明確目標(biāo)?！疤﹪?guó)、印尼等地業(yè)務(wù)將全面鋪開(kāi)，在紐約，澳大利亞和米蘭的地區(qū)辦公室即將迎來(lái)揭牌，在歐洲、美洲的業(yè)務(wù)也將開(kāi)啟全新的篇章?！苯衲?月，京東上線了京東西班牙語(yǔ)網(wǎng)站Joybuy.es，該網(wǎng)站主要面向西班牙市場(chǎng)，同時(shí)輻射拉美地區(qū)，服務(wù)全球4億西語(yǔ)用戶市場(chǎng)。6月15日，劉強(qiáng)東在曼谷表示，京東預(yù)計(jì)在兩年之內(nèi)，將自身的電商、物流和金融業(yè)務(wù)帶給ACMECS所有國(guó)家，并在“一帶一路”的倡議下，推動(dòng)?xùn)|南亞各國(guó)的經(jīng)濟(jì)數(shù)字化，提升各國(guó)人民的收入水平與生活品質(zhì)。京東對(duì)外的動(dòng)作不斷，可以看出其全球擴(kuò)張的野心。據(jù)騰訊科技報(bào)道，谷歌京東合作的一個(gè)組成部分，就是京東和谷歌要在東南亞、美國(guó)和歐洲等地區(qū)開(kāi)發(fā)零售解決方案，京東的很多商品也將通過(guò)“谷歌購(gòu)物”在全球發(fā)售。谷歌面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力如今亞洲中產(chǎn)階級(jí)迅速增長(zhǎng)，零售，金融和其他領(lǐng)域的基礎(chǔ)設(shè)施缺乏，已成為美國(guó)和中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)場(chǎng)。谷歌也正在加緊在亞洲的投資。據(jù)消息報(bào)道，谷歌最近拿到了印度尼西亞騎車公司Go-Jek的股份，同時(shí)據(jù)路透社報(bào)道，谷歌也可能投資印度電子商務(wù)新貴Flipkart。谷歌這么做的背后，也許是感受到亞馬遜帶來(lái)的壓力。據(jù)騰訊科技報(bào)道稱：谷歌和亞馬遜是全球互聯(lián)網(wǎng)的兩大巨頭，但長(zhǎng)期以來(lái)，谷歌在市值方面，一直壓制著亞馬遜。但這種格局，在今年漸漸被顛覆。在過(guò)去的一年中，亞馬遜股價(jià)累計(jì)上漲了75%左右。今年3月，憑借著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，亞馬遜市值超越谷歌母公司Alphabet。亞馬遜股票價(jià)格的飆升，主要得益于這家公司向新市場(chǎng)不斷擴(kuò)張，其中就包括在收購(gòu)全食超市后進(jìn)軍實(shí)體零售業(yè)務(wù)。亞馬遜當(dāng)前已統(tǒng)治了若干個(gè)市場(chǎng)，首先是電子商務(wù)市場(chǎng)，其次是云計(jì)算市場(chǎng)。這家公司似乎每天都會(huì)進(jìn)入新市場(chǎng)，或者是開(kāi)展新業(yè)務(wù)。此外，有分析師預(yù)計(jì)，亞馬遜將會(huì)發(fā)展零售搜索，并在這方面完勝谷歌。隨著時(shí)間的推移，消費(fèi)者將會(huì)逐漸習(xí)慣于使用亞馬遜作為你的零售搜索引擎，而不是使用谷歌來(lái)進(jìn)行搜索。對(duì)于谷歌來(lái)說(shuō)，不得不去面對(duì)亞馬遜帶來(lái)的沖擊。這次谷歌和京東達(dá)成合作，對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)也是各有所需。不過(guò)到底會(huì)產(chǎn)生怎么的結(jié)果，還需要時(shí)間來(lái)驗(yàn)證。

5月25日，小象生鮮方莊店正式開(kāi)業(yè)，從近二十余天的營(yíng)業(yè)情況看，市場(chǎng)給了小象生鮮不錯(cuò)的回報(bào)和口碑。6月2日，盒馬和大潤(rùn)發(fā)的合作產(chǎn)物盒小馬開(kāi)業(yè)，阿里系完成了一次漂亮的全壘打。圍繞著阿里和美團(tuán)之間的消息都十分重磅，但最終的著眼點(diǎn)都是雙方在零售的布局上。美團(tuán)與阿里的淵源已久，這次幾乎同時(shí)開(kāi)業(yè)的小象生鮮和盒小馬再次將兩者聯(lián)系在了一起。阿里在零售上的布局站在第一梯隊(duì)，而美團(tuán)加持的小象生鮮也不容小覷，這讓巨頭間的新零售之爭(zhēng)越來(lái)越激烈了。有人說(shuō)，美團(tuán)作為零售界的后來(lái)者，極具優(yōu)勢(shì)，另一位業(yè)內(nèi)人士卻不贊同美團(tuán)是后來(lái)者的說(shuō)法：“美團(tuán)也是較早推出生鮮超市的巨頭，那個(gè)時(shí)候的盒馬也只是1.0版?！焙旭R在不斷的迭代更新，美團(tuán)也繼掌魚(yú)生鮮之后再次推出小象生鮮，這是美團(tuán)在新零售領(lǐng)域的再一次強(qiáng)勢(shì)出擊。小象生鮮是美團(tuán)的進(jìn)一步探索去年7月，電商大戶美團(tuán)進(jìn)軍線下生鮮，在北京望京地區(qū)開(kāi)出了第一家實(shí)體生鮮超市“掌魚(yú)生鮮”，這也是美團(tuán)在生鮮零售領(lǐng)域的第一家測(cè)試門店。在此后將近一年的時(shí)間中，掌魚(yú)生鮮門店數(shù)量都十分穩(wěn)定的保持在望京獨(dú)一家，并沒(méi)有擴(kuò)張的打算，也不涉及餐飲服務(wù)。當(dāng)外界都在質(zhì)疑掌魚(yú)生鮮為什么不展店擴(kuò)張的時(shí)候，5月25日小象生鮮方莊店的開(kāi)業(yè)正好解答了外界的疑惑。如果說(shuō)，掌魚(yú)生鮮是美團(tuán)在生鮮零售領(lǐng)域的第一次試水，那小象生鮮的亮相則是美團(tuán)的進(jìn)一步探索。小象生鮮方面向零售前沿社透露：“隨著生鮮超市的品牌升級(jí)，小象生鮮是美團(tuán)生鮮零售業(yè)務(wù)的唯一品牌?！蹦壳埃启~(yú)生鮮望京店的線上App已經(jīng)全面升級(jí)為小象生鮮，望京掌魚(yú)生鮮線下店也會(huì)更名為小象生鮮，但望京店仍是測(cè)試店的性質(zhì)。零售前沿社曾探店小象生鮮方莊店，這家門店面積為2000平米左右，新增加的餐飲部分約為200平米，餐飲部分呈環(huán)形，包裹著店內(nèi)的烘焙、果蔬、日配等所有品類。相比較于掌魚(yú)生鮮，小象生鮮店內(nèi)新增加的餐飲服務(wù)，本身極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。小象生鮮開(kāi)發(fā)了“象大廚”自有品牌，以象大廚快手菜為例，憑借美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)在餐飲領(lǐng)域多年累積的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，可以選出北京區(qū)域消費(fèi)者喜愛(ài)的菜品，這是其他生鮮超市+餐飲業(yè)態(tài)所不具備的優(yōu)勢(shì)。小象生鮮另一個(gè)不容忽視的優(yōu)勢(shì)是流量。據(jù)小象生鮮方面透露，2017年，美團(tuán)年度活躍買家數(shù)達(dá)到3.2億，這些精準(zhǔn)流量可以有效的為線下導(dǎo)流，形成線上線下互動(dòng)的效應(yīng)。同時(shí)，小象生鮮可以與美團(tuán)旗下餐飲、外賣、共享單車、電影、打車、休閑娛樂(lè)等各業(yè)務(wù)板塊之間聯(lián)動(dòng)，全渠道發(fā)力。小象生鮮背靠美團(tuán)，其O2O模式和外送服務(wù)將線上線下資源進(jìn)行融合，那些長(zhǎng)期以來(lái)的配送、大數(shù)據(jù)、技術(shù)研發(fā)、精準(zhǔn)的本地餐飲流量等方面的積累，也讓小象生鮮具備非常重要的“先天”優(yōu)勢(shì)，小象生鮮也算是含著金湯匙出生的新零售業(yè)態(tài)了。另一個(gè)含著金湯匙出生的新零售業(yè)態(tài)，則是盒馬聯(lián)合大潤(rùn)發(fā)推出的新混血盒小馬。盒小馬結(jié)合阿里的大數(shù)據(jù)和算法，以及大潤(rùn)發(fā)全國(guó)400家門店的布局，成為阿里新零售布局中的重要一環(huán)。小象生鮮vs盒小馬盒小馬與小象生鮮幾乎是在同一時(shí)間面世，一個(gè)代表了盒馬在新物種上的探索，一個(gè)代表了美團(tuán)在生鮮零售領(lǐng)域的探索。6月2日盒小馬第一家位于蘇州高新區(qū)的門店試運(yùn)營(yíng)當(dāng)天，盒馬CEO侯毅到場(chǎng)，而盒小馬項(xiàng)目由大潤(rùn)發(fā)新零售COO袁彬親自掌舵?？梢?jiàn)雙方對(duì)盒小馬的重視程度。大潤(rùn)發(fā)的線下零售經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈體系為阿里所看重，而阿里在線上的造詣、數(shù)字化改造的能力又是大潤(rùn)發(fā)欠缺的。大潤(rùn)發(fā)新零售COO袁彬在接受媒體采訪時(shí)曾經(jīng)說(shuō)，“大潤(rùn)發(fā)與阿里合作改造的理想門店，應(yīng)該是集齊雙方優(yōu)點(diǎn)?！闭绾旭R與大潤(rùn)發(fā)所期待的，盒小馬的問(wèn)世，不僅被看作大潤(rùn)發(fā)在新物種的探索，更是阿里在自身發(fā)展新零售之外的一個(gè)起步點(diǎn)。阿里一直在新零售業(yè)態(tài)上開(kāi)枝散葉，無(wú)論是去年年底推出的F2（fast&fresh）便利店，還是剛剛推出的盒小馬，都是繼盒馬之后的探索。小象生鮮和盒小馬不僅僅是因?yàn)殚_(kāi)業(yè)時(shí)間差不多才被放在一起比較。除了美團(tuán)與阿里的淵源，二者確實(shí)有很多的相似之處。從模式來(lái)看，小象生鮮更像是縮小版的盒馬，都是生鮮超市+餐飲的定位，滿足消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)烹飪和現(xiàn)場(chǎng)就餐的需求。在門店布局上，二者都將生鮮作為重要的品類，甚至都放在店門口，吧生鮮作為引流、提高客單價(jià)的品類。再有，二者都采用全自動(dòng)懸掛鏈物流系統(tǒng)，消費(fèi)者線上下單之后，后臺(tái)可以通過(guò)懸掛鏈運(yùn)輸提高效率；二者都推出3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)的服務(wù)。更重要的是，阿里和美團(tuán)都作為巨頭，在零售的布局上有著一個(gè)共同點(diǎn)，即二者都依賴自身的物流體系，盒馬是自建配送物流，小象生鮮則依賴美團(tuán)的外賣配送體系。背靠大樹(shù)好乘涼。除了大家熟悉的盒馬依靠阿里的支持外，小象生鮮也依賴于美團(tuán)的大數(shù)據(jù)背景。據(jù)小象方面向零售前沿社透露，2017年，美團(tuán)年度活躍買家數(shù)達(dá)到3.2億，這些精準(zhǔn)流量可以有效的為線下導(dǎo)流，形成線上線下互動(dòng)的效應(yīng)?？梢钥闯?，美團(tuán)帶著小象生鮮強(qiáng)勢(shì)入局，是做好了充分的準(zhǔn)備的。在新零售業(yè)態(tài)上，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)曾推出了掌魚(yú)生鮮，投資了猩便利、康品匯等創(chuàng)業(yè)公司，接下來(lái)，美團(tuán)將如何布局，從小象生鮮的發(fā)展或許可以發(fā)現(xiàn)一些端倪。美團(tuán)的新零售訴求是什么半年前，阿里先后完成對(duì)高鑫零售的收購(gòu)，直接和間接持有份額達(dá)71.98%。大潤(rùn)發(fā)經(jīng)過(guò)半年時(shí)間的門店改造，交出了第一份成績(jī)單。大潤(rùn)發(fā)宣布，全國(guó)已經(jīng)有100家門店完成天貓新零售升級(jí)改造。經(jīng)歷過(guò)升級(jí)后的大潤(rùn)發(fā)門店，高峰期間的線上訂單可以達(dá)到一天5000單，平時(shí)的單量也在2000單左右。除了線上訂單外，盒馬的日日鮮系列商品、天貓超市的網(wǎng)紅商品、天貓智能母嬰?yún)^(qū)、淘寶心選門店等也已經(jīng)在大潤(rùn)發(fā)落地。大潤(rùn)發(fā)的新零售改造借鑒了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)、接入了盒馬的物流接單能力，同時(shí)運(yùn)用了數(shù)字化的門店運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，同時(shí)有了手淘首頁(yè)的流量入口。這意味著，從大潤(rùn)發(fā)、到盒馬、再到盒小馬，阿里的一切零售業(yè)態(tài)都在盒馬成熟的供應(yīng)鏈下進(jìn)行。阿里在零售領(lǐng)域已經(jīng)穩(wěn)妥的站在了第一梯隊(duì)，早期投資百聯(lián)、三江、高鑫、銀泰、易果等，在盒馬的業(yè)態(tài)上又衍生出了新的業(yè)態(tài)，那么美團(tuán)呢？一家小象生鮮方莊店，一家小象生鮮望京測(cè)試店，如何擠進(jìn)第一梯隊(duì)？以阿里典型的新零售業(yè)態(tài)盒馬為例，其經(jīng)營(yíng)面積在4000-10000平米，更多的突出現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。據(jù)侯毅2017年7月分透露的數(shù)據(jù)可知，盒馬鮮生目前的坪效是線下零售企業(yè)的三倍左右，APP線上轉(zhuǎn)化率大概在35%左右，是傳統(tǒng)的電商10到15倍左右。而小象生鮮的經(jīng)營(yíng)面積僅為盒馬的五分之一，在2000平米的賣場(chǎng)內(nèi)充分利用每一平米的面積，據(jù)小象生鮮方面介紹，賣場(chǎng)全場(chǎng)無(wú)死角是得益于前期規(guī)劃。賣場(chǎng)在規(guī)劃時(shí)，賣場(chǎng)主通道2.4米，滿足三股人流同時(shí)行走的舒適寬度；貨架之間1.5至2米，滿足2人側(cè)身，中間一人正常通過(guò)的設(shè)計(jì)原則。小象生鮮采用全程冷鏈配送、重點(diǎn)生鮮食材自營(yíng)直采的模式，依托美團(tuán)外賣的配送能力，為門店周圍三公里范圍內(nèi)的用戶，提供最快30分鐘送達(dá)服務(wù)。在供應(yīng)鏈方面，小象生鮮方面曾向零售前沿社透露：“未來(lái)，小象生鮮在北京和其他城市的門店也在籌備中。我們對(duì)與各類行業(yè)伙伴的合作都持開(kāi)放態(tài)度，也希望可以輸出平臺(tái)能力?！睆男∠笊r的回復(fù)中可以看到，或許，小象生鮮未來(lái)將走加盟模式，在快速跑通小象門店模式之后，再向其他合作的門店復(fù)制。雖然小象生鮮目前只有兩家門店，在早期還不需要去考慮自建供應(yīng)鏈的問(wèn)題，但隨著門店的擴(kuò)張，未來(lái)小象生鮮將會(huì)把供應(yīng)鏈問(wèn)題提上日程。盒馬自建供應(yīng)鏈，那么巨頭美團(tuán)將會(huì)如何做供應(yīng)鏈？零售前沿社對(duì)此進(jìn)行了三種預(yù)判：1.即與盒馬一樣自建供應(yīng)鏈。這種不僅需要大量且持續(xù)的資金投入，而且還需要市場(chǎng)驗(yàn)證，投入大，周期長(zhǎng)。2.與供應(yīng)鏈商合作，或者投資供應(yīng)鏈商。這種雖然直接，但是存在弊端，非定制化與需求間不匹配，不能保證服務(wù)質(zhì)量。3.類似于像盒馬大潤(rùn)發(fā)式的深度合作模式。美團(tuán)會(huì)不會(huì)與其他有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的企業(yè)合作，來(lái)強(qiáng)化小象生鮮的供應(yīng)鏈？美團(tuán)與阿里間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在多個(gè)方面，在今年，美團(tuán)全方面的發(fā)展，涉及到零售和打車業(yè)務(wù)。尤其是在零售業(yè)務(wù)，美團(tuán)把外賣業(yè)務(wù)并入到新零售，美團(tuán)有自身的外賣配送、大量的訂單優(yōu)勢(shì)和平臺(tái)推廣優(yōu)勢(shì)，在激烈的零售競(jìng)爭(zhēng)下，做新零售是大勢(shì)所趨。

大潤(rùn)發(fā)與阿里的新零售融合繼續(xù)加速。6月14日晚間，高鑫零售發(fā)布公告稱，公司間接非全資附屬公司大潤(rùn)發(fā)中國(guó)與天貓供應(yīng)鏈訂立代銷協(xié)議，據(jù)此，天貓供應(yīng)鏈(作為代銷方)同意供大潤(rùn)發(fā)中國(guó)(作為寄售方)于天貓?jiān)诰€超市向客戶銷售代銷產(chǎn)品，以大潤(rùn)發(fā)中國(guó)向天貓供應(yīng)鏈支付代銷費(fèi)作為代價(jià)。代銷協(xié)議的期限由2018年4月1日起至2018年12月31日止，為期9個(gè)月。協(xié)議期間，代銷協(xié)議及其項(xiàng)下擬進(jìn)行交易的建議年度上限為人民幣5億元。根據(jù)協(xié)議，天貓供應(yīng)鏈同意供大潤(rùn)發(fā)中國(guó)于天貓?jiān)诰€超市向客戶銷售代銷產(chǎn)品?？蛻敉高^(guò)天貓?jiān)诰€超市購(gòu)買相關(guān)代銷產(chǎn)品后，天貓供應(yīng)鏈將負(fù)責(zé)向客戶交付代銷產(chǎn)品，有關(guān)成本由天貓供應(yīng)鏈自行承擔(dān)。根據(jù)協(xié)議，大潤(rùn)發(fā)中國(guó)于天貓?jiān)诰€超市提供的代銷產(chǎn)品零售價(jià)(含稅)應(yīng)不低于大潤(rùn)發(fā)中國(guó)于同期間在其他第三方在線平臺(tái)提供的價(jià)格。高鑫零售表示，根據(jù)代銷協(xié)議與天貓供應(yīng)鏈的合作將使集團(tuán)得以受益于天貓?jiān)诰€超市的廣大客戶群并進(jìn)一步推廣集團(tuán)透過(guò)多種在線零售渠道的銷售。資料顯示，天貓供應(yīng)鏈為一家根據(jù)中國(guó)法律?冊(cè)成立的公司，并為阿里巴巴集團(tuán)控股有限公司間接全資附屬公司。天貓供應(yīng)鏈主要從事天貓超市采購(gòu)與銷售業(yè)務(wù)，天貓超市為阿里巴巴集團(tuán)旗下天貓所經(jīng)營(yíng)的超市類別，主打優(yōu)質(zhì)新鮮農(nóng)產(chǎn)品、食品及快速消費(fèi)品。事實(shí)上，大潤(rùn)發(fā)與阿里的合作在之前已經(jīng)進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段，雙方也開(kāi)展了一系列動(dòng)作。2017年12月29日，大潤(rùn)發(fā)中國(guó)與淘寶中國(guó)間接全資附屬公司天貓供應(yīng)鏈(關(guān)聯(lián)方)訂立供應(yīng)協(xié)議，大潤(rùn)發(fā)中國(guó)同意采購(gòu)而天貓供應(yīng)鏈同意按非獨(dú)家基準(zhǔn)供應(yīng)相關(guān)產(chǎn)品，于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的大潤(rùn)發(fā)門店銷售。2018年1月2日，天貓宣布天貓超市數(shù)百貨品已在華東地區(qū)20個(gè)城市167家大潤(rùn)發(fā)上架，涉及休閑零食、家清家居、收納日用、洗護(hù)美妝等快消品類。2018年6月2日，大潤(rùn)發(fā)與盒馬合作的全新品牌“盒小馬”在蘇州高新區(qū)文體中心正式開(kāi)業(yè)。這也是繼盒馬鮮生后，阿里新零售打造的又一個(gè)新零售業(yè)態(tài)。據(jù)了解，在全國(guó)門店完成新零售改造后，大潤(rùn)發(fā)還將進(jìn)行更多新嘗試。截至6月11日，全國(guó)100家大潤(rùn)發(fā)門店完成新零售改造。經(jīng)過(guò)數(shù)字化改造后的門店，整體效益提升了15%。這意味著大潤(rùn)發(fā)正式開(kāi)啟線上線下全面融合時(shí)代。

小米正式公開(kāi)發(fā)行存托憑證招股說(shuō)明書(shū)了。這份招股說(shuō)明書(shū)曝光了小米國(guó)際業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)——2018年1到3月其他國(guó)家和地區(qū)收入124億元，占收入比例36.24%。這是一個(gè)龐大的數(shù)字，而且該數(shù)字有不斷增長(zhǎng)的勢(shì)頭。實(shí)際上在2016年，小米其他國(guó)家和地區(qū)業(yè)務(wù)收入僅為91億元，占當(dāng)年?duì)I收比僅13.38%；到2017年，該類別的收入已經(jīng)高達(dá)320.81億元，占總收入的27.99%。現(xiàn)在，小米其他國(guó)家和地區(qū)收入已經(jīng)超過(guò)其收入的三分之一。在這個(gè)全球化的時(shí)代，“走出去”一直是不少中國(guó)品牌的愿望。小米的全球化或許會(huì)成為中國(guó)品牌、中國(guó)企業(yè)出海以及跨境電商企業(yè)建立國(guó)際品牌的一個(gè)不錯(cuò)的思路。找增長(zhǎng)潛力最大的蛋糕“性價(jià)比”是大家對(duì)小米在剛創(chuàng)立時(shí)的初見(jiàn)印象。這種“性價(jià)比”的道路在那些與5、6年前的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)較為相似的新興市場(chǎng)地區(qū)尤其有效。其中，小米印度的成績(jī)單最為亮眼。據(jù)小米集團(tuán)招股書(shū)顯示，截至2017年12月31日，小米印度科技的總資產(chǎn)為58.705億元，凈資產(chǎn)為6.359億元；2017年度，小米印度科技的營(yíng)業(yè)收入為204.8234億元，凈利潤(rùn)為5.4145億元。值得注意的是，在2107年度，小米國(guó)際業(yè)務(wù)的收入月320.81億元，與小米印度科技的營(yíng)收一對(duì)比，小米印度對(duì)小米國(guó)際業(yè)務(wù)的重要性可想而知。此外，根據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，小米手機(jī)2018年第一季度在印度智能手機(jī)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額為30.39%，排名印度市場(chǎng)第一。而通過(guò)在新興市場(chǎng)持續(xù)發(fā)力并在當(dāng)?shù)卣加凶銐虼蟮氖袌?chǎng)份額也讓小米能更放心去投入在該市場(chǎng)上。實(shí)際上，小米從2014年開(kāi)始發(fā)力海外業(yè)務(wù)，目前海外業(yè)務(wù)的發(fā)展模式分為兩種：第一種，于當(dāng)?shù)剡M(jìn)行組裝，組裝完成后直接在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行銷售。第二種，在西歐、東歐等其他海外地區(qū)采取直接出口產(chǎn)品的模式。印度市場(chǎng)采取的就是第一種模式。在成熟的歐美市場(chǎng)，智能手機(jī)的滲透率已經(jīng)足夠高。有數(shù)據(jù)表示，在2017年度，中國(guó)境內(nèi)手機(jī)滲透率為64.5%，其他國(guó)家及地區(qū)滲透率為83.1%，而新興市場(chǎng)的滲透率僅為37.7%。重資本投入去奪占一個(gè)增長(zhǎng)潛力更大的新興市場(chǎng)，成為小米國(guó)際的基本策略。從招股書(shū)和數(shù)據(jù)上看，小米的確是如此去布局的。招股書(shū)上，小米方面表示，目前小米海外業(yè)務(wù)發(fā)展較為迅速的地區(qū)主要為印度、東南亞、東歐等新興市場(chǎng)。目前，小米在下列15個(gè)國(guó)家及地區(qū)位列智能手機(jī)品牌前五名:印度、細(xì)甸、烏克蘭、中國(guó)、埃及、希臘、以色列、卡塔塔爾、俄羅斯、印度尼西亞、新加坡、波蘭、保加利亞、捷克及哈薩克斯坦斯坦。而上述的市場(chǎng)均是以出口新興市場(chǎng)（特別是出口電商新興市場(chǎng)）為主。效率就是優(yōu)勢(shì)當(dāng)然，瞄上新興市場(chǎng)的并不只有小米。事實(shí)上，包括蘋果、三星在內(nèi)的國(guó)際手機(jī)品牌都對(duì)新興市場(chǎng)虎視眈眈。那小米如何在新興市場(chǎng)走出一條道路呢？在此前，雷軍曾對(duì)外宣布經(jīng)過(guò)小米董事會(huì)討論通過(guò)的決議——“小米承諾，公司在小米手機(jī)硬件成本上的凈利潤(rùn)率永遠(yuǎn)不超過(guò)5%”。而毫無(wú)疑問(wèn)，在新興市場(chǎng)中，小米的“性價(jià)比”成為一個(gè)關(guān)鍵。在去年年末的第四屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)，小米公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO雷軍曾以印度市場(chǎng)為例闡述小米國(guó)際化的打法。在他看來(lái)，電商和效率對(duì)小米迅速打開(kāi)局面有很大幫助?！靶∶自谟《韧苿?dòng)了整個(gè)印度的電子商務(wù)的發(fā)展，因?yàn)樾∶资謾C(jī)是互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，如果沒(méi)有電商的效率的話，是不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)產(chǎn)品和誠(chéng)實(shí)厚道價(jià)格兩個(gè)方面的。”雷軍認(rèn)為，正是電商的魅力，讓傳統(tǒng)廠商賣兩千塊的手機(jī)能賣到一千塊以內(nèi)，這是技術(shù)推動(dòng)了人們生活的變化。此外，雷軍也肯定了電商對(duì)小米國(guó)際化擴(kuò)展的助力。他指出，小米進(jìn)入印度的時(shí)候，依靠Flipcard、Amazon和小米網(wǎng)三個(gè)電商平臺(tái)來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)，迅速的在印度取得了決定性的進(jìn)展。其實(shí)，無(wú)論是大品牌出海，還是中國(guó)企業(yè)通過(guò)電商渠道走出海外，“性價(jià)比”仍然是其跟國(guó)際品牌抗衡的關(guān)鍵。深耕跨境電商行業(yè)十年的跨境電商大賣家、千岸科技有限公司的創(chuàng)始人何定也曾表示，通過(guò)電商渠道出海的品牌企業(yè)，如Anker這樣的品牌在近兩年也在重點(diǎn)布局音頻產(chǎn)品，比如耳機(jī)和音箱，那它面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是BOSS、JBL、索尼這些國(guó)際著名音頻品牌，這個(gè)時(shí)候它就必須要以一半的價(jià)格去對(duì)抗同樣配置的這些國(guó)際大品牌。當(dāng)然，在利用渠道來(lái)增強(qiáng)效率的同時(shí)，小米也不斷把基于MIUI的互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)方式拓展到海外市場(chǎng)，借此來(lái)增加利潤(rùn)來(lái)源減輕成本壓力。小米集團(tuán)招股書(shū)顯示，小米已經(jīng)開(kāi)始培育印度、印度尼西亞、俄羅斯及全球其他地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)變現(xiàn)能力。例如，在印度、印度尼西亞及俄羅斯，按月活躍用戶計(jì)，2018年3月，小米音樂(lè)APP、小米瀏覽器APP及小米視頻APP分別在小米手機(jī)的音樂(lè)類目、瀏覽器類目及視頻類目中排名第一、第二及第二。雷軍也認(rèn)為，以印度為樣板，該經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到印尼市場(chǎng)。據(jù)雷軍透露，在過(guò)去一年時(shí)間里，小米在印度和印尼投資了近十家互聯(lián)網(wǎng)公司。在2017年2月10日，小米也宣布，小米手機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)在印尼本土生產(chǎn)，代工廠的年產(chǎn)量約為100萬(wàn)臺(tái)，從2017年起小米在印尼銷售的手機(jī)將實(shí)現(xiàn)100%本土化?？v觀小米全球化的布局可以看出，在提速國(guó)際化業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中，小米主要采用的是“2新1重”的思路：第一，得尋找增長(zhǎng)潛力足夠大的新興市場(chǎng)進(jìn)行投入；第二，通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”這種新模式提高效率降低成本，從而讓產(chǎn)品具有極高的性價(jià)比來(lái)吸引當(dāng)?shù)赜脩簦坏谌?，?dāng)市場(chǎng)有極大潛力且適合本土化生產(chǎn)時(shí)，持續(xù)投入資本進(jìn)行本土化生產(chǎn)。而沒(méi)準(zhǔn)，對(duì)于中國(guó)品牌出海以及跨境電商建立全球品牌而言，這會(huì)是極佳的思路之一。更重視線下的高端市場(chǎng)戰(zhàn)略但是，在新興市場(chǎng)的迅速增長(zhǎng)并不意味著小米完全忽略了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。跟新興市場(chǎng)不同，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的零售業(yè)基礎(chǔ)更完善。在印度、印尼等新興市場(chǎng)，因?yàn)榫€下零售的發(fā)展水平并沒(méi)歐洲的好，因此通過(guò)電商購(gòu)物，消費(fèi)者更能容易買到在線下買不到的產(chǎn)品。但在歐美市場(chǎng)，電商僅為購(gòu)買渠道之一，賣家若想要給予消費(fèi)者好的體驗(yàn)，線下的布局思維是不能缺的。這也是小米在歐美市場(chǎng)布局的邏輯之一。實(shí)際上，小米在進(jìn)入西歐各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的時(shí)候均采取了線上與線下融合的打法。在2017年11月，小米公司宣布正式進(jìn)入西班牙，這是小米首次打入西歐市場(chǎng)。在線上，小米西班牙業(yè)務(wù)將通過(guò)與IngramMicro和阿里旗下的全球速賣通（AliExpress）合作，進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷、配送和其他支持服務(wù)。除了在小米自己的電商平臺(tái)進(jìn)行銷售外，全球速賣通還將首次設(shè)立官方商店正式售賣小米的產(chǎn)品。亞馬遜、家樂(lè)福、MediaMarkt和PhoneHouse等商戶還為小米多種產(chǎn)品提供線上或線下的購(gòu)買渠道。另外，在宣布進(jìn)入西班牙市場(chǎng)當(dāng)天，小米也宣布，兩家小米授權(quán)店也分別在西班牙馬德里Xanadú和LaVaguada購(gòu)物中心內(nèi)同時(shí)開(kāi)業(yè)。在今年5月22日，小米在巴黎舉行發(fā)布會(huì)，宣布進(jìn)入法國(guó)市場(chǎng)，其位于巴黎的法國(guó)首個(gè)小米授權(quán)店和法國(guó)小米官方網(wǎng)上商城當(dāng)日同步開(kāi)業(yè)。其中，小米的授權(quán)店鋪位于巴黎市第一區(qū)的Sbastopol大道。在今年5月25日，小米正式進(jìn)入意大利市場(chǎng)，同時(shí)，小米在意大利的第一家授權(quán)店正式開(kāi)業(yè)。小米高級(jí)副總裁王翔表示，小米在意大利的第一家店開(kāi)在了國(guó)際時(shí)尚之都米蘭的著名購(gòu)物中心IICentro內(nèi)。這是意大利最大、歐洲第二大購(gòu)物中心。在進(jìn)入上述三個(gè)市場(chǎng)的同時(shí)，小米均開(kāi)業(yè)了其授權(quán)店鋪，這明顯突顯了小米在西歐市場(chǎng)對(duì)線下的關(guān)注程度。主管全球化戰(zhàn)略的小米高級(jí)副總裁王翔表示，小米還計(jì)劃在英國(guó)、德國(guó)、和荷蘭建小米店。與此同時(shí)，小米也正通過(guò)合作伙伴走到歐美市場(chǎng)的線下。在今年5月，小米官方宣布和李嘉誠(chéng)旗下企業(yè)長(zhǎng)江和記實(shí)業(yè)集團(tuán)成立全球策略聯(lián)盟。據(jù)稱，李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江和記集團(tuán)將會(huì)在旗下17700家門店銷售小米設(shè)備，并且將會(huì)把小米手機(jī)帶向奧地利、丹麥、香港、愛(ài)爾蘭、意大利、瑞典和英國(guó)的店鋪出售。在西歐這種發(fā)達(dá)國(guó)家集聚的市場(chǎng)中，品牌和體驗(yàn)仍是消費(fèi)者關(guān)注的重心之一。因此，在進(jìn)入這些市場(chǎng)的時(shí)候，小米采取的是“線上+線下”聯(lián)動(dòng)去增強(qiáng)品牌效應(yīng)的模式。唯有前期通過(guò)投入搭建品牌效應(yīng)，才能持久發(fā)了高端市場(chǎng)。而從西班牙的成績(jī)上看，這種更關(guān)注品牌效應(yīng)的線上線下融合模式是值得嘗試的。據(jù)Canalys的市場(chǎng)報(bào)告顯示，一季度小米手機(jī)西班牙市場(chǎng)份額已達(dá)14.1%，超越了蘋果iPhone，進(jìn)入前三。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)然而，在全球擴(kuò)展過(guò)程中，企業(yè)不能僅關(guān)注增長(zhǎng)和影響力，還得關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)。小米招股書(shū)上，小米方面明確指出，小米的國(guó)際化擴(kuò)張?jiān)黾恿斯镜倪\(yùn)營(yíng)成本，并且可能使得小米面臨多種風(fēng)險(xiǎn)，例如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)、分銷物流風(fēng)險(xiǎn)、海外法律法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)等。小米方面指出，在國(guó)際擴(kuò)張過(guò)程中，遵守新市場(chǎng)的相關(guān)法律法規(guī)（例如進(jìn)出口、反腐敗、稅收、外匯管制、數(shù)據(jù)隱私、環(huán)境、勞動(dòng)及反競(jìng)爭(zhēng)）會(huì)導(dǎo)致在外國(guó)司法權(quán)區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)的成本增加。盡管小米已執(zhí)行政策及程序以遵守法律法規(guī)，但是雇員、承包商或代理有可能違法相關(guān)法律法規(guī)。在特定情況下，遵守一國(guó)的法律法規(guī)可能違反另一國(guó)的法律法規(guī)。違反這些法律法規(guī)可能對(duì)小米的品牌、國(guó)際增長(zhǎng)及業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大不利影響。當(dāng)然，各個(gè)市場(chǎng)的法律法規(guī)并不只是小米這樣龐大的品牌企業(yè)在愁，對(duì)于各個(gè)想通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)途徑進(jìn)入海外市場(chǎng)的企業(yè)，都需對(duì)各國(guó)政策進(jìn)行風(fēng)控管理才能把事業(yè)做的更加持久。隨著海外對(duì)電商及跨境電商的理解更加深入，各國(guó)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入本土或跨境電商的政策法規(guī)也越趨完善。包括歐洲的VAT（增值稅）政策、澳大利亞GST（澳大利亞商品及服務(wù)稅）等政策的完善以及對(duì)電商上銷售的產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)關(guān)注加深，企業(yè)要鉆空子去避開(kāi)這些“檻”是不可能的。作為企業(yè)家，全球化路上更需要的是去預(yù)防和規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)，像小米一樣謹(jǐn)慎地去布局。

在今年一月份由美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)舉辦的晚宴上，沃爾瑪CEOMcMillon被授予“遠(yuǎn)見(jiàn)者”稱號(hào)。在與其它嘉賓的交談中，他告訴眾人沃爾瑪已意識(shí)到變革的需要，“社會(huì)對(duì)我們的期望有了很大的改變，而我們以前卻忽視了這一點(diǎn)”。誠(chéng)然，公眾的預(yù)期是當(dāng)前零售業(yè)急需做出調(diào)整的重要原因，但除此之外，人口結(jié)構(gòu)的變化也是沃爾瑪在接下來(lái)的戰(zhàn)略部署中需要重點(diǎn)對(duì)待的問(wèn)題。高收入群體的崛起中低收入家庭曾一度是沃爾瑪?shù)暮诵目蛻魧?，這也和公司一直以來(lái)主打優(yōu)惠牌的策略十分契合。不過(guò)近幾年這一狀況卻有了十分明顯的變化，中低收入家庭逐漸讓位于高收入家庭，而后者對(duì)像沃爾瑪這樣的零售商提出了更高的預(yù)期和要求。最新一次的人口普查結(jié)果顯示，2012年至2016年間，美國(guó)家庭數(shù)量由最初的1.224億增加到1.262億，增幅達(dá)3.1%。而在增加的人口中，絕大多數(shù)都是年薪在10萬(wàn)美元及以上的高收入群體。年收入低于5萬(wàn)美元的家庭數(shù)量下降了6%，中等收入家庭僅上漲2.4%，收入最高的群體數(shù)量則飆升了22%。根據(jù)KanterRetail發(fā)布的信息，沃爾瑪用戶的平均年薪為56482美元，也就是說(shuō)其核心用戶基礎(chǔ)正在經(jīng)歷縮水。在此背景下，沃爾瑪不得不想辦法吸引這批正在富裕起來(lái)的社會(huì)群體，以往靠著“每日低價(jià)”的口號(hào)招攬顧客的營(yíng)銷策略肯定也要做出調(diào)整。向高檔商品市場(chǎng)進(jìn)發(fā)近日，沃爾瑪與Lord&Taylor達(dá)成合作，后者將攜帶旗下125類時(shí)裝品牌入駐沃爾瑪電子商務(wù)平臺(tái)。通過(guò)它們之前的售價(jià)可以看出這些產(chǎn)品幾乎無(wú)一例外可全部劃歸于奢侈品一類。不過(guò)沃爾瑪在線商務(wù)平臺(tái)似乎仍然恪守著價(jià)格低廉的原則，同類產(chǎn)品在其網(wǎng)站上的售價(jià)比在Lord&Taylor自家官網(wǎng)的售價(jià)要低很多，而且種類也沒(méi)有后者豐富。二者的結(jié)合本身是一件很有意義的事情，但此舉是否能為沃爾瑪?shù)淖兏飵?lái)什么大的影響還遠(yuǎn)未可知。沃爾瑪對(duì)Lord&Taylor的定位似乎是介于梅西百貨及像Nordstrom、Saks、Bloomingdales及NeimanMarcus這些高端產(chǎn)品之間。如果對(duì)當(dāng)前零售市場(chǎng)的理解沒(méi)有新的突破，僅僅是走中間路線的話，這樣的策略也不會(huì)很長(zhǎng)久。時(shí)間就是金錢高收入者對(duì)“時(shí)間就是金錢”的理解明顯比普通群體要更為深刻。沃爾瑪正是理解到這一點(diǎn)，才會(huì)不斷改善購(gòu)物體驗(yàn)，力求讓消費(fèi)者的購(gòu)物時(shí)間降至最低。由該公司推出的兩日內(nèi)送達(dá)、路邊取貨、自助結(jié)賬等服務(wù)，其目的就是讓消費(fèi)者能夠以更便捷的方式獲得產(chǎn)品種類的信息，同時(shí)節(jié)省購(gòu)物成本。此外，沃爾瑪還推出了Handyhome服務(wù)，可為用戶上門安裝家具和娛樂(lè)系統(tǒng)，這對(duì)工作繁忙時(shí)間緊迫的富人來(lái)講有著相當(dāng)高的吸引力。為了進(jìn)一步滿足高收入消費(fèi)群體的個(gè)性化需求，沃爾瑪近日還打算上線一款被稱為JetBlack的服務(wù)。據(jù)悉，JetBlack使用了當(dāng)下最流行的AI技術(shù)，用戶只需將所需要購(gòu)買的東西列個(gè)清單并以短信的方式發(fā)出，接下來(lái)所有的工作就會(huì)有專人完成。如果遇到不懂的問(wèn)題，用戶還可以通過(guò)JetBlack向家居、醫(yī)療、育兒、時(shí)裝等各領(lǐng)域的專業(yè)買家求教，他們會(huì)為用戶提供專業(yè)的建議。目前，JetBlack正在紐約地區(qū)進(jìn)行Beta版本的測(cè)試，相信未來(lái)會(huì)逐步向其它地區(qū)開(kāi)放。屆時(shí)用戶只需每月花費(fèi)50美元便可以成為JetBlack項(xiàng)目的會(huì)員，享受到相應(yīng)的服務(wù)。對(duì)比沃爾瑪金牌會(huì)員的價(jià)格（12.99美元/月），可以看出該款產(chǎn)品明顯把富人當(dāng)做目標(biāo)群體。至于高定價(jià)能否為用戶產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值，我們就不得而知了，一切還要等市場(chǎng)的檢驗(yàn)才有定論。公司意識(shí)的轉(zhuǎn)變當(dāng)前的零售行業(yè)處處體現(xiàn)著以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，而作為零售巨頭的沃爾瑪自然也不會(huì)逆潮流而動(dòng)。公司CEOMcMillon正試圖改善公司作為企業(yè)公民和雇主的形象，并為此做出了諸多努力，比如提高員工每小時(shí)的工資水平，增加產(chǎn)婦津貼。近日還有消息指出，沃爾瑪與在線教育平臺(tái)GuildEducation和另外三所大學(xué)建立了合作關(guān)系，為報(bào)名參加商業(yè)和供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)項(xiàng)目的二年制和四年制學(xué)生提供補(bǔ)貼。沃爾瑪認(rèn)為為員工提供更好的待遇，才能讓他們?yōu)槊恐芨哌_(dá)2.7億的消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。而且為員工提供支持，也在一定程度上為他們分屬的不同社區(qū)提供了幫助。在前不久舉行的股東大會(huì)上，McMillon向在座的嘉賓介紹了沃爾瑪正在通過(guò)為受自然災(zāi)害影響的社區(qū)提供幫助、可持續(xù)采購(gòu)及使用可再生能源技術(shù)等為地方社區(qū)提供幫助。“社區(qū)民眾不僅希望我們能夠在災(zāi)難襲來(lái)時(shí)為他們提供幫助，也希望我們的活動(dòng)能夠帶來(lái)良好的社會(huì)影響和環(huán)境影響，我們的產(chǎn)品不會(huì)對(duì)他們的子女和地球造成危害”。通過(guò)提高自身的企業(yè)意識(shí)，滿足富人階層對(duì)其提出的高標(biāo)準(zhǔn)要求，沃爾瑪正試圖將自己的價(jià)值觀與富人們的價(jià)值觀達(dá)成一致。寫在最后沃爾瑪對(duì)改變自身一直都抱著十分開(kāi)放的心態(tài)，McMillon曾在股東大會(huì)上說(shuō)道“有意義的改變從來(lái)都不是什么容易的事，但對(duì)一個(gè)公司未來(lái)的成功卻是十分必要的。要想做到這一點(diǎn)，將富裕階層培養(yǎng)成我們的用戶就成為必然選擇。目前大賣場(chǎng)商店占據(jù)了我們?cè)诿廊康赇仈?shù)量的75%，要想把有錢人吸引到這些地方并不是件容易的事”。從一個(gè)局外人的角度來(lái)看，我認(rèn)為沃爾瑪吸引高收入群體的做法只不過(guò)是其雄偉戰(zhàn)略的第一步。公司目前的文化依然是“每日低價(jià)”，這就好比是一個(gè)人的DNA一樣短期內(nèi)難以改變。而富人們其實(shí)是不太在乎價(jià)格的，他們關(guān)注的是更好的服務(wù)，更高的質(zhì)量和更優(yōu)的價(jià)值。要想達(dá)到吸引富人的目的，主打價(jià)格低廉的口號(hào)就需要改一改。不過(guò)目前仍然有很多人被這個(gè)口號(hào)吸引，所以公司的顧慮就會(huì)比較多，這也是其不敢大膽進(jìn)行改革的原因之一。不過(guò)，沃爾瑪為實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)品由普通收入群體向高收入群體轉(zhuǎn)移的目標(biāo)，已經(jīng)準(zhǔn)備好了必要的人才資源。像MarcLore、DeniseIncandela、JennyFleiss和AndyDunn都是富有遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力的高管，目前都在沃爾瑪擔(dān)任不同的職位。只不過(guò)他們來(lái)沃爾瑪?shù)臅r(shí)間還不是很長(zhǎng)，對(duì)沃爾瑪復(fù)雜的組織架構(gòu)還不是很了解。如果他們能在沃爾瑪繼續(xù)待上一段時(shí)間，而不是像MattKaness還沒(méi)干夠一年就臨陣退縮辭職不干了，那么沃爾瑪成為高端消費(fèi)市場(chǎng)的夢(mèng)想就有可能成為現(xiàn)實(shí)。不過(guò)僅僅著眼于線上還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要想真正地吸引高收入群體還是要開(kāi)設(shè)實(shí)體店。