近日，美國零售咨詢研究公司Applied Predictive Technologies（以下簡稱APT）聯(lián)合經濟學人智庫（The Economist Intelligence Unit，簡稱EIU）共同發(fā)布《零售業(yè)反擊：電子商務時代的致勝策略》報告。報告以全球256位零售業(yè)高管（主要來自法國、德國、英國、日本、美國）的調查結果為基礎，總結出零售業(yè)者在面對在線競爭對手時最普遍采用的應對策略，以幫助全球零售商實現(xiàn)向“新零售”的轉型。

根據報告內容，84%的受訪者認為電商崛起為其帶來競爭壓力，其中47%的受訪者表示已感受到“顯著”競爭壓力；61%的受訪者曾在過去3年內因在線競爭對手的崛起而關閉部分門店。價格、交貨速度和成本被認為是傳統(tǒng)零售商受影響最為嚴重的方面，電商有效的營銷及品牌認知亦為傳統(tǒng)零售商的發(fā)展帶來巨大威脅。

報告認為，傳統(tǒng)零售商的“電商防御反擊戰(zhàn)”已經打響，他們主要從增加在線投資、提升員工能力、增加商品的選擇、顧客忠誠度計劃、降低價格等方面進行升級改造。

該報告還提出了傳統(tǒng)零售業(yè)向新零售轉型的五大策略建議：一，讓店員成為提升店內體驗的關鍵；二，洞察消費者行為驅動獲利，而非一味依靠優(yōu)惠；三，有針對性地優(yōu)化定價策略；四，精準改裝或關閉門店；五，認真評估跨渠道中的每一因素。

除此之外，APT副總裁張孝卉還在日前的一次媒體溝通會上，對中國市場傳統(tǒng)零售商抵御電商激烈競爭的重要策略進行了詳細分析，并對當前關于新零售、無人零售的幾個熱點事件發(fā)表了自己的看法。以下為小編整理的張孝卉關于五個話題的觀點：

話題一：關于全渠道發(fā)展

全渠道發(fā)展是必然的未來，企業(yè)希望能夠藉由服務或商品的推出培養(yǎng)一群忠誠的顧客，當黏著度高時，企業(yè)可趁勢推出建基于原先服務之上的加值服務，而這些加值服務又進一步增強了顧客黏著度，并且吸引了更多顧客群，形成一個正面的死循環(huán)，這便是于訪問中提到生態(tài)系的概念。

以微信為例，自通訊應用起家，當用戶數(shù)夠多，黏著度夠高后，微信便能推出其他應用服務?，F(xiàn)在，微信已充斥于人們生活中的各個層面，還無所不包，包括支付、信息獲取、小程序等。當獲取的顧客逐漸培養(yǎng)忠誠度，并透過不同的商品服務以加深對于品牌的依賴，同時透過口碑營銷與群眾效應，便讓生態(tài)系更為穩(wěn)固，更加確保企業(yè)長期的獲利。

在新零售時代中，企業(yè)對于自身發(fā)展的目標與上述是相似的。過去微信著重于在線渠道的獲客，但在線獲客成本與日俱增，因此企業(yè)便轉移焦點至線下渠道的獲客。舉現(xiàn)在非常普及的共享單車為例，要享用騎乘腳踏車的服務，就得要下載APP。而顧客為圖腳踏車便利，便會提高下載APP的意愿。而辦公室無人貨架也是同樣的思維邏輯，要想買商品的顧客便會下載APP。

對于零售業(yè)者而言，由于使用場景多，顧客黏著度相對高。顧客可能每天都會在家附近的便利店消費。而在線巨頭們便是看中能夠更好地在確保顧客黏著度的同時，掌握顧客消費習性與提供更完整的顧客體驗，于是從在線跨足到線下。

而傳統(tǒng)零售商想做的也是一樣的事情。只是從線下轉攻到在線，并且透過更好的顧客體驗，包括更好的服務、更好的硬設備、更好的價格等等，來讓顧客的黏度增加，進而更愿意使用其他服務。我們已經看到一些零售商推出了自己的APP，然后這些APP的服務往往超出傳統(tǒng)零售商的范疇，例如金融服務。

話題二：傳統(tǒng)零售商如何執(zhí)行所謂的“新零售”？

如果目標是建立生態(tài)系，那么讓用戶黏著就會是最大的關鍵，也就是如何提供“更好的顧客體驗”。就像過去企業(yè)拼在線獲客時，會比較APP的接口友不友善、文案好不好、優(yōu)惠給得夠不夠力。線下零售所做的事情也是類似的，但是更為困難。因為在線環(huán)境相對單純，但線下環(huán)境卻有很多變量，例如天氣、門店位置、店員服務，人與人之間的每一個接觸點都會是變量。變量太多，非常難以衡量，要找出好的決策其實并不容易。

例如，生鮮現(xiàn)煮現(xiàn)在非?；鸺t，但是不會每一個門店的顧客群都是同質的，可能某店多數(shù)顧客愛吃牛排，另一店的顧客則多偏好龍蝦等。顧客偏好差異在地區(qū)之間不盡相同，那么門店備料應該怎么準備，生鮮區(qū)配置該怎么優(yōu)化，才能夠符合各地特色，極大化滿足每個顧客的需求，這就需要透過不斷的小規(guī)模實驗并持續(xù)調整。

過去，零售業(yè)把自己做小了，往往都是和同業(yè)競爭。但阿里和騰訊、亞馬遜讓大家看到了跨界競爭的可能性。零售業(yè)未來不應該繼續(xù)和同業(yè)比拼“折扣戰(zhàn)”，而應該是“價值戰(zhàn)”，提供更獨特的服務、更好的體驗，從而增加顧客黏著度，而這些加值服務往往是純電商或是無人商店無法做到的。

話題三：線下數(shù)據是否夠用？

尤其在中國，零售產業(yè)的增長還是很迅速的，若看同比數(shù)據，往往無法排除市場雜音，特別需要做小規(guī)模的實驗。常有說法是收集越多數(shù)據越好，其實不一定。收集的數(shù)據如果對企業(yè)做決策沒有幫助，那就是無用數(shù)據。小票數(shù)據只要經過妥善處理，其實就能夠發(fā)覺相當多的顧客洞見，并輔助做出可獲利的決策。

以一個APT的實際案例來講。有一家知名的零售業(yè)者針對特定品項進行降價，期待能夠抗衡電商的價格優(yōu)勢，并引入更多人流入店購買，來帶動銷售與毛利的提升。但實際上，它的銷售額雖然如預期提升，但總體毛利卻沒有顯著變化，甚至于數(shù)個月后毛利持續(xù)下降。經由實驗學習分析發(fā)現(xiàn)，顧客針對此品項的需求并未因為降價而有顯著提升。顧客只是將需求提前實踐，也就是說，趁價格低廉時預先購買未來的需求。由于不懂得善用小票數(shù)據，又缺乏靈活快速的實驗學習能力，許多零售商往往陷于數(shù)據不夠的迷思。

而在線數(shù)據往往是斷點的，一般人不會每天在同一家電商消費，購買的品項也往往很類似，數(shù)據量累積起來并不夠。但線下實體零售的顧客黏著度非常高，顧客可能在同一天內就會去某一家便利店兩三次，數(shù)據積累起來不一定比在線數(shù)據少。像阿里、京東那樣擁有如此龐大購物數(shù)據的企業(yè)畢竟是少數(shù)。

現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境變遷很快，尤其在中國，過去幾個月的數(shù)據不一定能夠再用。透過實驗學習，同時比較實驗組與對照組，這樣才能夠實時應對市場變化，隨時調整策略，小步快跑。

話題四：亞馬遜收購全食超市的舉動意味著什么？

亞馬遜收購全食超市，代表的是電商轉往線下。這里面有很多原因，但最深的原因是亞馬遜也想要打造完整的生態(tài)系。亞馬遜不會只推出實體超市，將來肯定還會推出相因應的電子貨幣包， 而有了電子貨幣包之后，亞馬遜就可以掌握更多的消費數(shù)據。線上跨足線下，與消費者有更多的接觸點，這是非常重要的。

話題五：為何Amazon Go及很多無人商店遲遲不能落地？

其實這和技術有很大的關系。無人超市雖然可能省下人事成本，但至少就目前為止，技術成本是非常高昂的。談到無人超市必須有的三個領域的技術支持：顧客辨識（判別誰執(zhí)行了交易行為的方法）、商品辨識（判別顧客買了什么商品的方法）、付款機制。

在顧客辨識領域，某些零售業(yè)者（如快貓）使用指紋生物辨識系統(tǒng)來確認顧客身分，阿里巴巴則使用面部辨識科技判別顧客。然而，這些投資十分昂貴，而且安全性仍然有疑慮。指紋生物識別技術較易被破解，面部辨識技術雖然安全性較高，但因為數(shù)據存取于云端，要在短時間內完成大量正確辨識，技術門坎更高。

而為了在結算過程中辨識商品，業(yè)者可能必須引進RFID（射頻識別）系統(tǒng)或是發(fā)展圖像辨識系統(tǒng)。制作RFID的卷標是一大筆無可避免的開銷，而圖像辨識系統(tǒng)則又牽扯到技術問題與高昂的云計算費用。根據之前媒體披露的訊息，Amazon Go目前就只能支持同時二十人在店購物，所以這肯定是還不能落地的。

同樣的思量也見于無人商店的付款機制當中。若顧客不愿將電子貨幣包與門店數(shù)據綁定，以達成自動辨識顧客及扣款，那么業(yè)者就必須仰賴移動支付客戶端或第三方服務，才能使顧客完成付款。在國內，因為移動支付的普及，付款機制可能不是太大的麻煩，但對于外國零售業(yè)者來說，光是要讓顧客愿意使用移動支付，可能就要花另外一大筆預算。

就算這些困難都能克服，無人零售還面臨一個最大的問題——沒有彈性。舉例來說，天氣因素就是個問題，早前一家無人商店險些吃上官司，原因是熱天小吃變質。在一般便利店中，只需店員巡視一下就能排除的問題，最后卻讓業(yè)者必須得加裝空調才能解決。而在冬天，許多北方城市可能又會需要時常鏟雪，這又是一個無人商店無法克服的痛點。

最近掀起的辦公室無人貨架領域也面對同樣難題，即使顧客可以自行消費，但品管、困難排除甚至到補貨都還是需要人工解決。